第五章供應鏈管理中的庫存控制(講稿)

1、第五章 供應鏈管理中的庫存控制供應鏈庫存管理是指將庫存管理置于供應鏈之中，以降低庫存成本和提高企業(yè)市場反應能力為目的，從點到鏈、從鏈到面的庫存管理方法。供應鏈庫存管理的特點供應鏈庫存管理的目標服從于整條供應鏈的目標, 通過對整條供應鏈上的庫存進行計劃、組織、控制和協(xié)調, 將各階段庫存控制在最小限度, 從而削減庫存管理成本, 減少資源閑置與浪費, 使供應鏈上的整體庫存成本降至最低。與傳統(tǒng)庫存管理相比, 供應鏈庫存管理不再是作為維持生產和銷售的措施, 而是作為一種供應鏈的平衡機制。通過供應鏈管理, 消除企業(yè)管理中的薄弱環(huán)節(jié),實現(xiàn)供應鏈的總體平衡。一、 庫存管理的新概念庫存：一般來說，企業(yè)在銷售階段

2、，為了能及時滿足顧客的要求，避免發(fā)生缺貨或延期交貨現(xiàn)象，需要有一定的成品庫存。庫存：處于存儲狀態(tài)的物品。庫存管理是指在物流過程中商品數(shù)量的管理。過去認為倉庫里的商品多，表明企業(yè)發(fā)達、興隆，現(xiàn)在則認為 零庫存是最好的庫存管理。庫存多，占用資金多，利息負擔加重。但是如果過份降低庫存，則會出現(xiàn)斷檔。關于庫存管理,在美國，有些企業(yè)庫存周期只有8天，但有些中國企業(yè)的庫存周期長達51天，僅運輸成本一項，占銷售額的比例就高達20%-30%。從物流成本構成看，中國物流管理成本占總成本的14%，而美國只有3.8%。對物流企業(yè)進行庫存管理，其實就是降低其成本。物流企業(yè)作為供應鏈的一部分，不管是對庫存進行管理還是要

3、降低成本，都要在供應鏈的角度上來實行。由于我國物流業(yè)發(fā)展還處于起步到成熟的階段，整體的物流規(guī)劃能力的經驗尚不足，并且物流信息化程度不高，許多物流管理還是以人工管理，直接導致了倉儲和庫存成本居高不下。但從20世紀60年代以來企業(yè)信息化的趨勢來看，物流企業(yè)的庫存管理也需趨向于信息化、網(wǎng)絡化和高度集成化，隨著信息技術的高速發(fā)展和國外大型物流企業(yè)的紛紛涌入中國，作為現(xiàn)代企業(yè)的物流管理的核心部分庫存管理，也要適應時代的發(fā)展。庫存的優(yōu)缺點：總的說來，庫存的優(yōu)點主要有避免缺貨，保障向客戶供應；應對各種意外變化；保證生產與經營過程連續(xù)進行；縮短供貨周期；應對產品季節(jié)性需求波動；通過價格投機，獲取利潤等。庫存的

4、缺點主要有占用大量資金；增加庫存利息支出；人事費用增加；可能產生滯銷商品；不動產投資增加；隱藏了企業(yè)經營的問題等。 二、庫存預測三、庫存的分類1.生產、運輸、采購中的規(guī)模經濟效應 產生 周期庫存2、需求和供應的不確定性 產生 安全庫存3、運輸和加工過程占用的時間產生中轉庫存和在制品庫存4、需求和供應的季節(jié)性產生季節(jié)性庫存5、促銷、停產、提價等活動產生預期庫存四、ABC和CVA分類法ABC分析是從ABC曲線轉化而來的一種管理方法。ABC曲線又稱帕累托（Pareto）曲線。意大利經濟學家Villefredo Pareto在1879年研究人口與收入的關系問題問題時，經過對一些統(tǒng)計資料的分析后提出了一

5、個關于收入分配的法則：社會財富的80%是掌握在20%的人手中，而余下的80%的人只占有20%的財富。這種由少數(shù)人擁有最重要的事物而多數(shù)人擁有少量的重要事物的理論，已擴大并包含許多的情況，并稱之為Pareto原則（Pareto Principle），即所謂“關鍵的少數(shù)和次要的多數(shù)”的哲理，也就是我們平時所提到的80/20法則。ABC分類庫存管理就是將庫存物品按品種和占用資金的多少分為特別重要的庫存（A類）、一般重要的庫存（B類）和不重要的庫存（C類）三個等級，然后針對不同等級分別進行管理與控制。其主要思想就是針對“關鍵的少數(shù)和一般的多數(shù)”這一現(xiàn)象，即在一個系統(tǒng)中，少數(shù)事物具有決定性的影響，相反，

6、其余的絕大部分事物卻不太有影響的實際情況。提出如果將有限的力量主要(重點)用于解決這具有決定性影響的少數(shù)事物上，和將有限力量平均分攤在全部事物上。兩者比較，當然是前者可以取得較好的成效，而后者成效較差。ABC分析便是在這一思想的指導下，通過分析，將“關鍵的少數(shù)”找出來，并確定與之適應的管理方法，這便形成了要進行重點管理的A類事物。這就能夠以“一倍的努力取得78倍的效果”。一般來說，企業(yè)的庫存物資種類繁多，可達數(shù)千甚至數(shù)萬種，而其重要程度、消耗數(shù)量、價值大小、資金占用等卻各不相同。每個品種的價格不同，且?guī)齑鏀?shù)量也不等，有的物資的品種不多但價值很大，而有的物資品種很多但價值不高。在很多情況下，少數(shù)

7、幾類物資的資金占用額占了總資金額的絕大部分，而占庫存物資絕大多數(shù)品種的資金額卻只占一小部分。由于企業(yè)的資源有限，因此，對所有庫存品種都給予相同程度的重視和管理是不可能，也是不切實際的。為了使有限的時間、資金、人力、物力等企業(yè)資源能得到更有效地利用，應對庫存物資進行分類，將管理的重點放在重要的庫存物資上，進行分類管理和控制，即依據(jù)庫存物資重要程度的不同，分別進行不同的管理，這就是ABC分類法的基本思想。ABC分類的步驟具體運用ABC管理法時，最基礎的工作是做好全部物資的ABC分類。倉庫庫存物資的ABC分類可以按以下步驟進行：1、確定一個統(tǒng)計期。該統(tǒng)計期應能比較客觀地反映當前和今后一段時間的庫存狀

8、況，一般取比較靠近當前的、消耗比較正常的一段時期作統(tǒng)計期；如果庫存結構變化，要及時調整統(tǒng)計期。2、統(tǒng)計出統(tǒng)計期中每種物資的消耗數(shù)量、單價和資金額。3、將每種物資按金額從大到小的順序排隊，按照排隊順序把各種物資的有關數(shù)據(jù)填入ABC分析表，并進行計算統(tǒng)計，填完表上各項目。4、根據(jù)ABC分析表可以歸納出ABC分類表。零部件倉庫是如此，整車倉庫亦是如此。周轉率快的，往往是累積年數(shù)量大的，也是資金占用多的車型。但由于周轉快，雖然資金占用量大，它的品種數(shù)卻只占很少比例，當前庫存量也不大。 ABC分類法的管理準則在對庫存物資進行ABC分類之后，便應根據(jù)企業(yè)的經營策略對不同級別的庫存物資進行不同的管理，以便有

9、選擇地對庫存進行控制，減輕庫存管理的壓力。（一）A類管理準則A類物資在品種數(shù)量上僅占庫存物資的10%，但資金額卻占到了70%左右，因此，應設法降低其庫存額，提高其周轉率，這對減少資金占用，提高企業(yè)經濟效益具有重要的現(xiàn)實意義。（二）B、C類管理準則由于C類物資品種數(shù)很多，但所占用的庫存金額卻很少。對這類物資，像A類物資那樣，投入大量人力是不合算的。所以盡可能提高批量，多存儲對庫存資金的占用影響不大。另外，要把積壓物資與C類物資區(qū)別開來。所謂積壓物資是指多年不發(fā)生消耗的物資，它不屬于C類，應清倉處理，避免積壓。對第三方物流來說，往往不存在處理積壓物資的問題。B類物資的庫存金額占用和品種比重都介于A

10、、C兩類之間，用常規(guī)管理方法管理。CVA分類法有些公司發(fā)現(xiàn),ABC分類并不令人滿意,因為C類物資往往得不到因有的重視.例如,經銷鞋的企業(yè)會把鞋帶列入C類物資,但是如果鞋帶短缺將會嚴重影響到鞋的銷售.一家汽車制造廠商會把螺絲列如C類物資,但缺少一個螺絲往往會導致整個生產鏈的停工.因此有些企業(yè)采用關鍵因素分析法,Critical Value Analysis 簡寫CVA CVA的基本思想是把存貨按照其關鍵性分為35類 1.最高優(yōu)先級 這是經營的關鍵性物資不允許缺貨 2.較高優(yōu)先級 這是指經營活動小的基礎物資,但允許偶爾缺貨 3.中等優(yōu)先級 這多屬于比較重要的物資,允許合理范圍內缺貨 4.較低優(yōu)先級

11、 經營中需用這些物資,但可替代性高,允許缺貨 CVA管理法(關鍵因素分析法)主要由于ABC分類法中C類貨物得不到足夠的重視,往往因此而導致生產停工,因此引進CVA管理法來對ABC分類法進行有益的補充,它是將貨物分為最高優(yōu)先級,較高優(yōu)先級,中等優(yōu)先級,較低優(yōu)行級四個等級,對不同等級的物資,允許缺貨的程度是不同的.CVA管理法比起ABC分類法來有著更強的目的性。但人們通常傾向于制定高的優(yōu)先級，從而都無法得到重視，通常將CVA管理法比起ABC分類法結合使用，這樣就能庫存進行有效的管理和控制，首先能對存貨進行處理，其次還可以達到分清主次、抓住關鍵。第二節(jié) 現(xiàn)代庫存管理模型一、VMI概述為了解決牛鞭效應

12、這個問題，就需要供應商管理庫存，也即供應商管理庫存VMI。VMI即在客戶采購商和供應商之間形成的一種合作性策略，以使雙方都能在最低的成本基礎上優(yōu)化產品的可得性。在一個相互同意的目標框架下，由供應商管理庫存，這樣的目標框架被經常性地監(jiān)督和修改，以產生一種持續(xù)改進的環(huán)境。它要求供應商對下游企業(yè)庫存策略、訂貨策略以及配送策略進行計劃和管理。所以，不同環(huán)境下采用什么模式運作VMI就成了當前要解決的問題。（一）VMI的基本思想VMI是一種在用戶和供應商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優(yōu)化產品的可獲性，其實質是將庫存決策權代理給了供應商，由供應商代理分銷商或批發(fā)商行使庫存決策的權力。供應商在用

13、戶的允許下設立庫存，確定庫存水平和補給策略，擁有庫存控制權。精心設計與開發(fā)的系統(tǒng)不僅可以降低供應鏈的庫存水平，降低成本，而且用戶還可以獲得高水平的服務，改善資金流，與供應商共享需求變化的透明性和獲得用戶的高信任度. VMI的基本思想是以系統(tǒng)、集成的管理思想進行庫存管理，使供應鏈系統(tǒng)能夠獲得同步化的運作。（二）遵循的原則1、合作精神（合作性原則）。在實施該策略中，相互信任與信息透明是很重要的，供應商和用戶（零售商）都要有較好的合作精神，才能夠相互保持較好的合作。2、使雙方成本最?。ɑセ菰瓌t）。VMI不是關于成本如何分配或誰來支付的問題，而是關于減少成本的問題。通過該策略使雙方的成本都獲得減少。2

14、、框架協(xié)議（目標一致性原則）。雙方都明白各自的責任，觀念上達成一致的目標。如庫存放在哪里，什么時候支付，是否要管理費，要化費多少等問題都要回答，并且體現(xiàn)在框架協(xié)議中。3、連續(xù)改進原則。使供需雙方能共享利益和消除浪費。4、連續(xù)改進原則。使供需雙方能共享利益和消除浪費。（三）VMI優(yōu)點：生產商：1、隨著計劃和訂單職能向供應商的轉移，制造商的計劃和訂貨成本下降；2、客戶服務水平提高，VMI模式下，供應商可以快速地反應客戶的庫存需求；3、降低需求的不確定性，高度的信息共享，供應商可以實時地監(jiān)控客戶的庫存水平和需求信息，大的客戶訂單，無預期的客戶需求的概率降低；4、制造商將更多的精力集中在整體服務水平，

15、如質量，時間和數(shù)量等；5、數(shù)據(jù)處理的速度和準確性得到提高，從訂單溝通到PC之間的溝通；6、整體物流成本的降低和現(xiàn)金流的改善。供應商：1、需求平滑，供應商能夠平滑物料需求的波峰和波谷，從而可以調整和平衡庫存水平和產能；2、更好的協(xié)調，供應商有機會去協(xié)調不同客戶的交貨，可以根據(jù)客戶的生產計劃，庫存狀態(tài)和運輸能力，對交貨進行排程（提前，延遲）；3、降低庫存需求，供應商了解客戶的庫存消耗狀況，生產計劃等情況，消除了部分需求的不確定性，從而降低“緩沖”庫存的數(shù)量；4、數(shù)據(jù)處理的速度和準確性得到提高，從訂單溝通到PC之間的溝通；5、整體物流成本的降低和現(xiàn)金流的改善。（四）VMI實施方案傳統(tǒng)庫存：不同的庫存

16、管理模式可以從以下幾個方面進行區(qū)分：存貨所有權；存貨所在地；供需雙方的信息共享；補貨訂單。VMI庫存管理：1、存貨所有權歸供應商所有；2、VMI倉庫可是雙方選定的第三方物流商，也可以是在用戶倉庫中開辟的VMI專用區(qū)域；3、供需雙方高度信息共享，一般通過EDI來共享需求，存貨等數(shù)據(jù)；4、制造商一般通過需求預測（forecast）來傳遞需求信息，總括訂單（blanket order）來確定采購價格，工作說明書（statement of work）來明確雙方的責任和義務，不再采用固定的采購訂單（purchase order）；（五）傳統(tǒng)庫存和VMI比較傳統(tǒng)庫存特點：單個企業(yè)的庫存管理；單級庫存管理；

17、以單純降低庫存成本為主要目標；由使用者管理庫存。局限性：沒有供應鏈的整體觀念，庫存管理思想落后；低效率的信息傳遞系統(tǒng)；庫存控制策略簡單化；缺乏合作協(xié)調性；生產過程設計沒有考慮供應鏈上庫存的影響。二、供應鏈運作參考模型（SCOR模型）它定義了每個核心供應鏈流程、子流程和活動的最佳實踐、績效指標及軟件功能需求。SCOR不是第一個流程參考模型，卻是第一個標準的供應鏈參考模型。SCOR提供了一個體系框架和標準化的術語，幫助組織將當今最重要的管理改進方法如業(yè)務流程重組、標桿管理及最佳實踐分析整合在一起。 （一）SCOR的作用有效地評價企業(yè)的業(yè)務流程比較某企業(yè)與行業(yè)內外其它企業(yè)的績效差別促進特定競爭優(yōu)勢的

18、發(fā)展通過標桿法(Benchmarking)提高企業(yè)管理水平量化改革后帶來的效益幫助辨別最能適應特定業(yè)務流程需要的軟件（二）SCOR的組成部分對復雜管理業(yè)務流程因素的描述標準用于和客觀的、企業(yè)外部參考點的流程績效比較的標桿法標準對第一流管理實踐的描述體系能保證最優(yōu)實施效果的軟件產品（三）SCOR的四層結構在供應鏈管理上的特征第一層：提供一個廣泛的對計劃、外購、制造、發(fā)送過程類型的定義，是一個企業(yè)建立供應鏈目標的起點。第二層：定義了26種核心過程目錄，這些都有可能是供應鏈的組成部分。企業(yè)可以從這些核心過程選擇適合自己需要的，構造實際的或理想的供應鏈。第三層：為企業(yè)提供提高供應鏈績效所需要的計劃和設

19、置目標的信息。計劃部分包括流程要素定義、問題診斷、行業(yè)目標選擇、系統(tǒng)軟件能力等。第四層：強調實施。因為每一個企業(yè)的個按都是不同的，所以沒有固定的要素。（四）SCOR的范圍從訂單輸入到付款發(fā)票，所有相互影響的用戶從供應商的供應商到用戶的用戶，包括服務領域的物流，所有物質材料的交易從了解總體需求到滿足每一個訂單，所有相互影響的市場（五）SCOR對制造商的作用容易地構造內部和外部的供應鏈; 顯示現(xiàn)有供應鏈的配置，找出理想的供應鏈管理流程。通過通用語言和流程定義，可以更加有效地對內部職能部門、供應商和分銷商之間的評價和溝通。評價自己的供應鏈過程的績效，并與行業(yè)內外其它企業(yè)供應鏈進行比較。用標桿法和最佳

20、實施數(shù)據(jù)把企業(yè)的活動分成不同次序，量化指定流程改進的潛在效益，確定財務評價指標。軟件產品用于供應鏈過程的路線圖，和供應商一起找出軟件產品的特征。對進行中的流程改進的測量，容易地找出最有效的努力方向。（六）SCOR流程要素計劃、外購、制造、交貨是供應鏈的四個基本過程要素1、計劃需求/供應計劃：評估供應鏈資源、匯總和安排滿足需求的次序、庫存計劃、評價分銷需求、確定生產、物料和關鍵能力；計劃基礎問題：自制/外購決策、供應鏈構建、長期能力和資源計劃、企業(yè)計劃、產品輸入/輸出、產品線管理等。2、外購外購件/原材料的獲?。航邮铡z驗、存儲；外購的基礎問題：供應商認證、外購件的質量、內部運輸、供應商合同管理、貨款支付等。3、制造生產作業(yè)：要求與接收物料、制造和測試產品、包裝、儲存與發(fā)貨管理；制造的基礎問題：工程變化、設施與設備、生產狀態(tài)、車間作業(yè)計劃、短期的生產能力4、交貨需求管理：組織預測、計劃促銷、銷售計劃、銷售數(shù)據(jù)的收集與分析、產品定價、顧客滿意度測量、有效顧客響應（ECR）訂單管理：訂單輸入與維護、產品配置、建立和維護顧客數(shù)據(jù)庫、