戰(zhàn)略管理論文

1、戰(zhàn)略管理課程論文 題 目: 縱向整合VS分解外包 雙匯與勞力士戰(zhàn)略的不同選擇 系 別 經(jīng)濟(jì)管理系 專 業(yè) 會(huì)計(jì)一班 學(xué) 號(hào) 03409129 姓 名 趙亦冒 指導(dǎo)教師 程詠 一、背景介紹21.1基本概念界定21.2現(xiàn)實(shí)意義3二、文獻(xiàn)綜述32.1簡要介紹32.2理論32.3二者的優(yōu)缺點(diǎn)4三、結(jié)合雙匯與勞力士進(jìn)行深入分析53.1原因分析5(1)雙匯51°企業(yè)概述52°企業(yè)戰(zhàn)略53°選擇該戰(zhàn)略原因54°弊端55°建議5(2)勞力士61°企業(yè)概述62°企業(yè)戰(zhàn)略63°選擇該戰(zhàn)略原因64°弊端65°建議63

2、.2縱向整合vs分解外包6四、總結(jié)7摘要：本文從縱向整合、分解外包的基本內(nèi)容與基礎(chǔ)理論展開論述，結(jié)合對(duì)雙匯和勞力士兩個(gè)截然不同企業(yè)的使用的截然不同的戰(zhàn)略的分析，深入探討縱向整合與分解外包的關(guān)系以及我們在企業(yè)發(fā)展中經(jīng)營中應(yīng)該何時(shí)用分何時(shí)縱。關(guān)鍵詞：縱向一體化、外包、交易成本、品牌核心競爭力、互補(bǔ)關(guān)系一、背景介紹1.1基本概念界定(1)縱向整合：一條產(chǎn)業(yè)鏈，包括供應(yīng)商、企業(yè)、銷售渠道、購買方。企業(yè)的經(jīng)營只集中在一個(gè)行業(yè)，那么在一個(gè)行業(yè)怎么發(fā)展，一是與上下游企業(yè)之間的關(guān)系，也就是供應(yīng)商和銷售渠道；二是通過并購?fù)愋偷钠髽I(yè)，擴(kuò)大規(guī)模，所有這些的戰(zhàn)略我們都稱之為縱向整合戰(zhàn)略。(2)分解外包：是指企業(yè)動(dòng)態(tài)

3、地配置自身和其他企業(yè)的功能和服務(wù)，并利用企業(yè)外部的資源為企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)和經(jīng)營服務(wù)。 外包是一個(gè)戰(zhàn)略管理模型,所謂外包（Outsourcing），在講究專業(yè)分工的二十世紀(jì)末，企業(yè)為維持組織競爭核心能力，且因組織人力不足的困境，可將組織的非核心業(yè)務(wù)委托給外部的專業(yè)公司，以降低營運(yùn)成本，提高品質(zhì)，集中人力資源，提高顧客滿意度。外包業(yè)是新近興起的一個(gè)行業(yè)，它給企業(yè)帶來了新的活力。英特爾和戴爾在生產(chǎn)上就是典型的分解外包。1.2現(xiàn)實(shí)意義(1)縱向整合戰(zhàn)略指導(dǎo)意義： 1°經(jīng)濟(jì)性意義：減少市場交易成本。 2°戰(zhàn)略性意義：通過市場交易企業(yè)內(nèi)部化縮短供應(yīng)鏈的管理。(2)分解外包戰(zhàn)略指導(dǎo)意義：1

4、°增強(qiáng)了企業(yè)的競爭力。2°增強(qiáng)企業(yè)的適應(yīng)性與靈活性。3°幫助企業(yè)的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。4°實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。 二、文獻(xiàn)綜述2.1簡要介紹(1)縱向整合：縱向一體化：縱向一體化就是企業(yè)在業(yè)務(wù)鏈上沿著向前和向后兩個(gè)可能的方向，延伸、擴(kuò)展企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。具體又包括前向一體化、后向一體化和雙向一體化。一般當(dāng)一個(gè)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展到相當(dāng)?shù)囊?guī)模，市場逐漸向成熟化過渡時(shí)采取縱向一體化戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的目的在于鞏固企業(yè)的市場地位，提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢，增強(qiáng)企業(yè)的的經(jīng)營實(shí)力。(2)分解外包：外包最初在IT領(lǐng)域開展, 后來逐漸擴(kuò)展到商務(wù)流程管理和其他眾多服務(wù)項(xiàng)目, 并由一種職

5、能過程或活動(dòng)轉(zhuǎn)向重新裝配整個(gè)流程以實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)的更大價(jià)值。根據(jù)地理來劃分，一般分為境內(nèi)外包和離岸外包兩種。還可以分為：業(yè)務(wù)外包、人事外包、IT外包、軟件外包和物流外包。 2.2理論(1)交易成本分析：科斯提出的交易成本經(jīng)濟(jì)學(xué)為縱向整合分解提供了最為傳統(tǒng)的解釋和回答。交易成本指的是一項(xiàng)交易所需花費(fèi)的時(shí)間和精力。交易成本經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為，市場交易主要是通過市場的價(jià)格機(jī)制來協(xié)調(diào)的，其中涉及到的成本，記作C1；內(nèi)部交易成本主要是通過行政命令機(jī)制來協(xié)調(diào)的，其中涉及到的成本，記作C2。當(dāng)C1>C2時(shí)，我們應(yīng)該采取縱向整合戰(zhàn)略，當(dāng)C1<C2,我們應(yīng)該采取分解外包戰(zhàn)略。(2)能力視覺分析: 區(qū)別于傳統(tǒng)的

6、交易成本分析，巴尼提出，一個(gè)企業(yè)及其潛在合作伙伴的能力對(duì)于企業(yè)縱向邊策具有重要的影響。當(dāng)一個(gè)企業(yè)發(fā)生自身并不具備取得成功所必需的所有能力，在這種情況下企業(yè)通過合作、開發(fā)以及收購三種方法來獲得其需要的能力。 因此，企業(yè)如何獲得其需要的能力的決策可能不僅僅取決于市場交易成本，而且還取決于開發(fā)這些能力的成本和收購另一家已經(jīng)擁有這些能力的企業(yè)的成本。(3)專用性資產(chǎn)與機(jī)會(huì)主義：該理論認(rèn)為企業(yè)選擇縱向一體化戰(zhàn)略的主要依據(jù)是在經(jīng)營活動(dòng)中存在機(jī)會(huì)主義威脅。在企業(yè)經(jīng)營過程中，盡管相關(guān)的利益群體有強(qiáng)烈的合作動(dòng)機(jī)，也存在強(qiáng)烈的欺騙動(dòng)機(jī)。這種威脅可存在于任何經(jīng)濟(jì)交換中，包括那些通過市場機(jī)制和企業(yè)內(nèi)部組織形式進(jìn)行管理

7、的交換。這種威脅稱為機(jī)會(huì)主義威脅。機(jī)會(huì)主義威脅的決定因素：交換中涉及的專用性資產(chǎn)程度。一項(xiàng)交換中的不確定性和復(fù)雜性程度。(4)知識(shí)基礎(chǔ)觀分析：康納和普拉哈拉德嘗試將企業(yè)的知識(shí)基礎(chǔ)和交易成本經(jīng)濟(jì)學(xué)進(jìn)行融合，認(rèn)為即使不存在機(jī)會(huì)主義行為，交易成本仍然存在于基于知道的交易中。原因有二：第一，知識(shí)經(jīng)常只可意會(huì)不可言傳的。第二，個(gè)人都是有限理性的，即認(rèn)知的限制性也會(huì)阻礙著他人吸收知識(shí)。因此，需要頻繁的互動(dòng)來使之流動(dòng)，基于知識(shí)的交易在企業(yè)內(nèi)部組織和治理要比通過市場更為有效。(5)邁克爾·波特的理論: 企業(yè)應(yīng)該保留作業(yè)鏈中增值的環(huán)節(jié)而外包非增值的環(huán)節(jié), 對(duì)此理論進(jìn)一步擴(kuò)展,可以得出企業(yè)應(yīng)該保留作業(yè)鏈

8、中增值貢獻(xiàn)率高的環(huán)節(jié)而外包非增值或增值貢獻(xiàn)率低的環(huán)節(jié)。2.3二者的優(yōu)缺點(diǎn)縱向整合優(yōu)點(diǎn)： 帶來經(jīng)濟(jì)性 確保供應(yīng)和需求 有助于開拓技術(shù) 削弱供應(yīng)商與顧客的議價(jià)能力 提高差異化能力 進(jìn)入高回報(bào)產(chǎn)業(yè) 提高進(jìn)入壁壘 防止被排斥縱向整合缺點(diǎn)： 帶來風(fēng)險(xiǎn) 代價(jià)昂貴 不利于平衡 難以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì) 增加管理的困難性 降低靈活性 失去供應(yīng)商或渠道的支持 弱化激勵(lì)分解外包優(yōu)點(diǎn)： 集中力量到唯一的核心能力上 利用另一個(gè)組織的智力資源 更好的預(yù)測未來成本 獲得前沿技術(shù) 降低成本 改善績效計(jì)量分解外包缺點(diǎn)： 降低了對(duì)未來技術(shù)革新的了解程度 降低了企業(yè)的控制能力 增加了戰(zhàn)略信息的易受攻擊性 增加了對(duì)其他組織的依賴性 喪失創(chuàng)

9、新和發(fā)展能力 長期競爭力就存在危險(xiǎn)三、結(jié)合雙匯與勞力士進(jìn)行深入分析3.1原因分析(1)雙匯1°企業(yè)概述：雙匯集團(tuán)是以跨區(qū)域，跨國經(jīng)營的大型食品集團(tuán)，總部位于河南省漯河市，總資產(chǎn)100億元，員工65000人，是中國最大的肉類加工基地，在日、韓、新、菲等國建立辦事機(jī)構(gòu)，每天有8000多噸產(chǎn)品通過完善的供應(yīng)鏈配送到各地。相信很多學(xué)生都深有體會(huì)，學(xué)校超市里的所有肉制品加工食品。無一例外到“十二五”末，雙匯集團(tuán)將發(fā)展成為具有世界競爭力的國際化大型食品企業(yè)集團(tuán)。2°企業(yè)戰(zhàn)略：雙匯的成功得益于其選取適合自身的企業(yè)戰(zhàn)略即原料主要是對(duì)外采購，自身的產(chǎn)業(yè)鏈只是從屠宰到賣肉的分解外包戰(zhàn)略。3&#

10、176;選擇該戰(zhàn)略原因： 是由外部環(huán)境決定的：現(xiàn)在豬肉不斷漲價(jià)，與一二十年前的豬肉價(jià)格相比，現(xiàn)如今的豬肉價(jià)格已今非昔比，與之同比增長的是生豬養(yǎng)殖的成本與風(fēng)險(xiǎn)。隨著這幾年圈養(yǎng)成本上升以及最近幾年由于各種藍(lán)耳病、腸胃炎等疾病疫情而導(dǎo)致養(yǎng)殖生豬的風(fēng)險(xiǎn)成倍增加。因此，相較于自行養(yǎng)殖生豬所需花費(fèi)的成本以及風(fēng)險(xiǎn)，將原材料外包出去，不僅可以將風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)偨o供應(yīng)商，還可以縮短產(chǎn)業(yè)鏈，減少成本。 是由雙匯的企業(yè)目標(biāo)定位所決定的：現(xiàn)任雙匯集團(tuán)董事長萬隆自進(jìn)入肉聯(lián)廠起就一直強(qiáng)調(diào)自己是個(gè)“殺豬賣肉”的。也就是說雙匯的目標(biāo)定位是成為中國最大的肉類加工基地，雙匯現(xiàn)在和未來的重點(diǎn)還是屠宰和肉制品，將其分解外包，專攻肉類加工，利

11、大于弊。 是由雙匯的核心競爭力所決定的：雙匯的核心競爭力是冷鮮肉，對(duì)原材料進(jìn)行中式產(chǎn)品的改造、西式產(chǎn)品的引進(jìn)、屠宰行業(yè)的精深加工深加工，做出了200多種冷鮮肉、400多種調(diào)理制品、600多種肉制品的產(chǎn)品群，滿足消費(fèi)需求。4°弊端： 過于依賴養(yǎng)殖戶而放棄了對(duì)養(yǎng)殖的控制力，缺乏了監(jiān)督，對(duì)生豬來源的質(zhì)量問題沒有保障，食品安全問題遭遇嚴(yán)峻考驗(yàn)。今年央視315拋出一枚食品保險(xiǎn)重彈，曝光了雙匯在食品出產(chǎn)中利用“瘦肉精”豬肉。一時(shí)光，市場嘩然。 由于雙匯經(jīng)過了很長時(shí)間的產(chǎn)業(yè)發(fā)展，從原材料采購到屠宰直至到銷售已經(jīng)產(chǎn)生了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，與供銷之間很多都是長期的合作，容易受到供銷方的要挾。5°建議:

12、雙匯集團(tuán)應(yīng)該深入到上游企業(yè)做調(diào)研，深入到生產(chǎn)第一線，真正了解產(chǎn)品的生產(chǎn)流程，切實(shí)把好生產(chǎn)的每一道關(guān)，做好產(chǎn)品質(zhì)量的檢測，以這樣的方式來選取一些質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的原料，通過良好的企業(yè)信譽(yù)和較低的成本，而不是通過關(guān)聯(lián)交易來獲取利益。公司對(duì)關(guān)聯(lián)交易的內(nèi)部控制，遵循誠實(shí)信用、平等、自愿、公平、公開、公允的原則。對(duì)于雙匯的原料供應(yīng)基地，采取競爭機(jī)制，優(yōu)勝劣汰，對(duì)于一些優(yōu)秀的原材料供應(yīng)企業(yè)，做出無限期使用的承諾，這樣也就避免了這些企業(yè)為了獲得足夠的銷售渠道而采取一些非合法的途徑。(2)勞力士1°企業(yè)概述：勞力士是瑞士著名的手表制造商，由德國人漢斯·威斯多夫與英國人戴維斯于1905年在倫敦合伙經(jīng)

13、營。1908年由漢斯·威爾司多夫在瑞士的拉夏德芬注冊更名為ROLEX。在20世紀(jì)的機(jī)械表時(shí)代，勞力士一直是全球手表業(yè)的領(lǐng)頭羊。時(shí)至今日，超卓的工藝與技術(shù)依舊使得勞力士保持著手表業(yè)的翹楚地位。勞力士企業(yè)每年銷售65萬到80萬支手表，總銷售額已超過30億美元。福布斯2009全球十大奢侈品牌，勞力士以62.2億美元位列第五，并且是手表品牌的世界第一。這充分說明了勞力士的品牌營銷戰(zhàn)略的成功。2°企業(yè)戰(zhàn)略：勞力士征服世界的品牌戰(zhàn)略最突出的就是縱向整合戰(zhàn)略，即從研發(fā)到最后的生產(chǎn)環(huán)節(jié)由自己全部掌控。3°選擇該戰(zhàn)略原因： 是由勞力士的品牌質(zhì)量所決定的：勞力士手表最大的特點(diǎn)就是防水

14、防塵，其表芯是送到官方質(zhì)量控制機(jī)構(gòu)進(jìn)行檢測，不懈地提高著表芯的可靠性。精密計(jì)時(shí)的不變追求是其勞力士給人一貫的映像，這就決定了必須從研發(fā)到生產(chǎn)環(huán)節(jié)全部柚子掌控才能產(chǎn)品卓越品質(zhì) 是由勞力士的產(chǎn)品性質(zhì)所決定的：作為世界十大名表之一，并且是世界十大奢侈品之一的勞力士，由于其企業(yè)只生產(chǎn)名牌手表，有一百多年的企業(yè)歷史與文化，如果將一些產(chǎn)業(yè)鏈外包出去，其他合作企業(yè)文化與勞力士一定是不完全相同的，對(duì)企業(yè)弊大于利并不想與其他企業(yè)共享其品牌生產(chǎn)鏈。 基于保護(hù)勞力士品牌的立場：控制品牌關(guān)鍵元件的制造，從而確保公司在制造方面的獨(dú)立性，在世界范圍內(nèi)對(duì)勞力士品牌的保護(hù)。讓產(chǎn)品保值。最強(qiáng)大的品牌使自身成為投資品，那意味著更

15、高的溢價(jià)。4°弊端: 完全封閉的產(chǎn)業(yè)鏈所帶來的高成本并沒有使得銷售額與之相應(yīng)增加，如果不能把品牌價(jià)值轉(zhuǎn)化為銷售業(yè)績，將繼續(xù)在一個(gè)無法成長的市場上承受沉重的債務(wù)負(fù)擔(dān) 勞力士只生產(chǎn)手表，卡地亞和萬寶龍?jiān)缇蛯⑵放蒲由斓讲煌漠a(chǎn)品上，而勞力士只制造手表，從未許可它的品牌挪做它用。這個(gè)在一定情況下限制了勞力士品牌在其他領(lǐng)域的擴(kuò)張。5°建議:與商業(yè)信用良好的企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，可因降低成本和風(fēng)險(xiǎn)。3.2縱向整合vs分解外包(1)二者之間的關(guān)系縱向整合與分解外包的關(guān)系需要辯證的看待。二者不是簡單的對(duì)立，而是在一定條件下可以結(jié)合使用。相較于縱向整合，外包出現(xiàn)的時(shí)間要晚一些。因此，我們可以看成

16、縱向整合是外包的核心即保證核心部門的整條產(chǎn)業(yè)鏈可以企業(yè)控制；外包是縱向整合的延伸產(chǎn)物，是縱向整合的完善，是將不重要的產(chǎn)業(yè)鏈分離給別人來生產(chǎn)。例：30年代后，福特公司的大規(guī)模縱向一體化生產(chǎn)模式已成為全球工業(yè)矚目并紛紛效仿的榜樣福特的經(jīng)營范圍仍在不斷擴(kuò)張，價(jià)值鏈延伸到基礎(chǔ)原材料工業(yè)，比如在匹茨堡都有福特公司的鐵礦，在五大湖的冶煉廠把鐵煉成鋼，再運(yùn)往自己的汽車生產(chǎn)線制造出汽車，福特甚至還擁有自己的牧羊場，出產(chǎn)的羊毛專用于生產(chǎn)本公司的汽車坐墊。在截至2000年之前的全球調(diào)研中，福特公司發(fā)現(xiàn)了公司內(nèi)部的一個(gè)重大隱患組織結(jié)構(gòu)臃腫，這嚴(yán)重的拖垮了福特公司前進(jìn)步伐。90年代末，福特公司開始將附屬于它的零部件供

17、應(yīng)商分離出去，成為獨(dú)立的分部。這個(gè)例子充分展示了縱向整合和分解外包完全可以結(jié)合起來共同為企業(yè)服務(wù)。(2)何時(shí)分何時(shí)縱 1°從企業(yè)規(guī)模角度：企業(yè)剛開始建立時(shí)，通常適用于分解外包，此時(shí)企業(yè)因?yàn)槿狈Y金經(jīng)驗(yàn)還不具有縱向一體化的條件。當(dāng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展到相當(dāng)?shù)囊?guī)模，市場逐漸向成熟化過渡時(shí)適合用縱向一體化，此時(shí)資金足夠，市場也需要轉(zhuǎn)變?nèi)绯墒焓袌鲂枰幸粭l相對(duì)穩(wěn)定產(chǎn)業(yè)鏈。 2°從行業(yè)角度：像服裝產(chǎn)業(yè)、鋼鐵等行業(yè)比較適用于縱向一體化，這樣不必受供銷商威脅。而像計(jì)算機(jī)、IT產(chǎn)業(yè)技術(shù)革新很快，如果零件也是自產(chǎn)的話，整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈更新會(huì)變拖沓，因此這種行業(yè)大多適合分解外包。3°從交易成本角度：根據(jù)上述理論，當(dāng)C1>C2時(shí)，我們應(yīng)該采取縱向整合戰(zhàn)略，當(dāng)C1<C2,我們應(yīng)該采取分解外包戰(zhàn)略。上世紀(jì)20年代，福特、通用等汽車廠家90%以上的產(chǎn)品部件是在企業(yè)內(nèi)部加工完成的。80年代以后的今天，這個(gè)比例正好倒過來，90%以上的部件是由協(xié)作廠商提供的。這也是因?yàn)樯鲜兰o(jì)20年代的C1>C2,因此