績效考評指標設計

1、第四章第四章 績效考評指標績效考評指標設計設計績效管理教學課件下載-樣章.ppt內(nèi)容內(nèi)容v1了解績效考評指標與了解績效考評指標與標準的根本含義以及考評標準的根本含義以及考評指標的分類；指標的分類；v2掌握績效指標確定的掌握績效指標確定的原那么、方法及其過程；原那么、方法及其過程；v3掌握績效考評指標權(quán)掌握績效考評指標權(quán)重設置的方法；重設置的方法；v4掌握關(guān)鍵績效考評指掌握關(guān)鍵績效考評指標設計的原那么與步驟。標設計的原那么與步驟。引導案例引導案例 宏達集團公司的績效考評宏達集團公司的績效考評 宏達集團公司總部為職能部門，下設假設干子公宏達集團公司總部為職能部門，下設假設干子公司，分別從事不同的業(yè)

2、務。近幾年來，人力資源部司，分別從事不同的業(yè)務。近幾年來，人力資源部在原有的考評制度根底上制定出了在原有的考評制度根底上制定出了?中層干部考評中層干部考評方法方法?。并在年底正式進展考評之前，出臺當年的。并在年底正式進展考評之前，出臺當年的具體考評方案，以使考評到達可操作化的程度。宏具體考評方案，以使考評到達可操作化的程度。宏達集團公司的考評小組通常是由公司的高層領(lǐng)導與達集團公司的考評小組通常是由公司的高層領(lǐng)導與相關(guān)的職能部門人員組成?？荚u的方式和程序包括相關(guān)的職能部門人員組成。考評的方式和程序包括被考評者填寫述職報告、在自己單位內(nèi)召開全體職被考評者填寫述職報告、在自己單位內(nèi)召開全體職工大會進

3、展述職、民意測評范圍涵蓋全體職工、工大會進展述職、民意測評范圍涵蓋全體職工、向科級干部甚至全體職工征求意見訪談、考評向科級干部甚至全體職工征求意見訪談、考評小組進展匯總寫出考評意見，并征求主管副總的意小組進展匯總寫出考評意見，并征求主管副總的意見后報公司總經(jīng)理。見后報公司總經(jīng)理。 考評的內(nèi)容主要包含三個方面：被考評單位的經(jīng)營管理考評的內(nèi)容主要包含三個方面：被考評單位的經(jīng)營管理情況，包括該單位的財務情況、經(jīng)營情況、管理目標的情況，包括該單位的財務情況、經(jīng)營情況、管理目標的實現(xiàn)等方面；被考評者的德、能、勤、績及管理工作情實現(xiàn)等方面；被考評者的德、能、勤、績及管理工作情況；下一步工作打算，重點努力方

4、向。具體的考評項目況；下一步工作打算，重點努力方向。具體的考評項目側(cè)重于經(jīng)營指標的完成、政治思想品德，對于能力的定側(cè)重于經(jīng)營指標的完成、政治思想品德，對于能力的定義則比較抽象。對中層干部的考評完成后，公司領(lǐng)導在義則比較抽象。對中層干部的考評完成后，公司領(lǐng)導在年終總結(jié)會上進行說明，并將具體情況反饋給個人。年終總結(jié)會上進行說明，并將具體情況反饋給個人。v子公司的領(lǐng)導對于下屬業(yè)務人員的考評通常是從經(jīng)營指標完成情況該公司中所有子公司的業(yè)務人員均有經(jīng)營指標的任務來進展的；對于非業(yè)務人員的考評，無論是總公司還是子公司均由各部門的領(lǐng)導自由進展。通常的做法是到了年底要分獎金了，部門領(lǐng)導才會對自己的下屬做一個籠

5、統(tǒng)的排序。 v由于被征求了意見，一般員工覺得受到了重視，感到比較滿意。領(lǐng)導也覺得該方案得到了大多數(shù)人的支持，頗為滿意。但是，被考評者覺得自己的部門與其他部門相比，由于歷史條件和現(xiàn)實條件不同，年初所定的指標不同，覺得相互之間無法平衡比較，心里始終不服。接下來幾年，員工對一成不變的考評逐漸失去了興趣。第一節(jié)第一節(jié) 績效考評指標的分類績效考評指標的分類v確定績效考評效標是進展績效考評的根本要素，制定有效的績效考評效標是績效考評取得成功的保證，因此也成為建立績效考評體系的中心環(huán)節(jié)，同時成為企業(yè)主管和經(jīng)理們最關(guān)注的問題。 績效考評指標可以從不同得角度進展多種區(qū)分：一從績效考評指標的性質(zhì)和構(gòu)造以及側(cè)重點上

6、區(qū)分，績效考評的指標可分為以下三大類：1品質(zhì)特征型的績效考評指標(也稱特征性效標)。2行為過程型的績效考評指標(也稱行為性效標)3工作結(jié)果型的績效考評指標。1、品質(zhì)特征型的績效考評指標、品質(zhì)特征型的績效考評指標品質(zhì)特征型的績效考評指標指的是反映和體現(xiàn)被考品質(zhì)特征型的績效考評指標指的是反映和體現(xiàn)被考評者的品質(zhì)特征的考評指標。評者的品質(zhì)特征的考評指標。品質(zhì)特征性的考評指標主要有：性格特征、興趣愛品質(zhì)特征性的考評指標主要有：性格特征、興趣愛好、記憶能力、語言表達能力、聽寫能力、思維判好、記憶能力、語言表達能力、聽寫能力、思維判斷能力、理解想象能力、邏輯思考能力、綜合分析斷能力、理解想象能力、邏輯思考

7、能力、綜合分析能力、計算能力、自學能力、注意力分配能力、組能力、計算能力、自學能力、注意力分配能力、組織管理能力、調(diào)研能力、獨創(chuàng)見解和創(chuàng)新能力、專織管理能力、調(diào)研能力、獨創(chuàng)見解和創(chuàng)新能力、專業(yè)知識面、操作技能（含工作經(jīng)驗、業(yè)務水平）、業(yè)知識面、操作技能（含工作經(jīng)驗、業(yè)務水平）、應變能力（含應答速度、反應靈敏度和靈活性等）、應變能力（含應答速度、反應靈敏度和靈活性等）、進取精神（含事業(yè)進取心、責任感、成就感、使命進取精神（含事業(yè)進取心、責任感、成就感、使命感、競爭意識等）、人際關(guān)系（如合作精神、協(xié)作感、競爭意識等）、人際關(guān)系（如合作精神、協(xié)作交往等）、思想政策水平（思想境界、價值觀、人交往等）、

8、思想政策水平（思想境界、價值觀、人生觀、世界觀）等等。生觀、世界觀）等等。 2行為過程型的績效考評指標行為過程型的績效考評指標行為性的績效考評指標是以反映員工在勞動工作過行為性的績效考評指標是以反映員工在勞動工作過程中的行為表現(xiàn)的各種考評指標，如表程中的行為表現(xiàn)的各種考評指標，如表41所示。所示。這些行為指標可以說明員工在某個方面是如何表現(xiàn)這些行為指標可以說明員工在某個方面是如何表現(xiàn)的，他們又是采用什么方式方法完成本職工作任務的，他們又是采用什么方式方法完成本職工作任務的。的。1在實際工作中注意更新知識，努力擴大知識面 1口2口3口4口5口2了解本單位員工思想動態(tài)，善于做思想工作 1口2口3口

9、4口5口3在其領(lǐng)導的范圍內(nèi)具有權(quán)威性，能做到令行禁止 1口2口3口4口5口4處理日常工作有條不紊 1口2口3口4口5口5重視專家作用，聽取專家組意見，請其為企業(yè)出謀劃策 1口2口3口4口5口6因協(xié)調(diào)不當而使工作失敗的例子很少 1口2口3口4口5口7在其領(lǐng)導下有才能的人得到提拔，其能力得到充分發(fā)揮 1口2口3口4口5口8鼓勵下級創(chuàng)造性地工作并敢于為此承擔責任 1口2口3口4口5口9不滿足于聽匯報，重要問題深入實際調(diào)查研究親自了解 1口2口3口4口5口10善于思考和總結(jié)帶有規(guī)律性的經(jīng)驗，并上升到理論 1口2口3口4口5口表表41 行為過程考評指標舉例行為過程考評指標舉例表表41 行為過程考評指標舉

10、例（續(xù)行為過程考評指標舉例（續(xù)1）1工作盡心盡責，任勞任怨 1口2口3口4口5口2在班子中與大家配合默契 1口2口3口4口5口3重視建立情報信息網(wǎng)絡，信息渠道通暢 1口2口3口4口5口4工作中能發(fā)動和依靠多數(shù)人積極努力一起工作 1口2口3口4口5口5時刻將集體利益放在第一位，個人物質(zhì)利益不伸手 1口2口3口4口5口6對本系統(tǒng)本部門有一個中長期發(fā)展規(guī)劃 1口2口3口4口5口7不因下級辦錯一件事就一筆抹殺其所取得的成績 1口2口3口4口5口8為人正直公道，辦事公平合理 1口2口3口4口5口9樂于參加社交活動，對各種新的信息有強烈興趣 1口2口3口4口5口10對工作要求很嚴，賞罰分明 1口2口3口4

11、口5口1與下級相處融洽，善于使下級了解他的設想和意圖 1口2口3口4口5口2實事求是，敢于報憂 1口2口3口4口5口3辦事不拖拉，今天的工作絕不拖到明天再做 1口2口3口4口5口4競爭意識強，有“爭第一”的思想，時時處處走在前面 1口2口3口4口5口5不越級指揮。使下級無所適從 1口2口3口4口5口6能虛心聽取別人的批評，即使被批評錯了也不計較 1口2口3口4口5口7不計較個人名利地位 l口2口3口4口5口8所領(lǐng)導的各部門之間處于主動合作狀態(tài) 1口2口3口4口5口9能聽取各方面意見，尤其注意聽取相反的意見 1口2口3口4口5口10敢于抵制不正之風，不怕得罪人 l口2口3口4口5口表表41 行為

12、過程考評指標舉例（續(xù)行為過程考評指標舉例（續(xù)2）1善于了解下級的長處和短處，擇其長而用之 1口2口3口4口5口2特別欣賞事業(yè)心強，想干別人沒干過的事的人 1口2口3口4口5口3作風正派，個人道德、品質(zhì)高尚 1口2口3口4口5口4制定的計劃很少因考慮不周而更改 1口2口3口4口5口5工作目標明確，實施方案切實可行1口2口3口4口5口6善于發(fā)現(xiàn)、糾正下級的缺點，幫助他們提高1口2口3口4口5口7遇到困難堅定、機敏、沉著1口2口3口4口5口8善于說服上級采納他的正確意見1口2口3口4口5口9要別人做到的自己都先做到1口2口3口4口5口10舉薦、啟用優(yōu)秀人才，鼓勵他們超過自己I口2口3口4口5口表表4

13、1 行為過程考評指標舉例（續(xù)行為過程考評指標舉例（續(xù)3）1發(fā)揮職能部門作用，下屬工作機構(gòu)運轉(zhuǎn)有效1口2口3口4口5口2凡是確定了的目標不輕易改變1口2口3口4口5口3能積極主動地為基層解決問題1口2口3口4口5口4善于發(fā)現(xiàn)識別人才1口2口3口4口5口5對下級的工作能作出不帶成見的評價1口2口3口4口5口6對意外事件能迅速作出決斷1口2口3口4口5口7對工作現(xiàn)狀總是不滿足，經(jīng)常提出改_進的意見1口2口3口4口5口8善于處理局部與整體的關(guān)系1口2口3口4口5口9沒有兩個以上的方案作比較不作決策1口2口3口4口5口10經(jīng)常提出新思想、新見解1口2口3口4口5口表表41 行為過程考評指標舉例（續(xù)行為過

14、程考評指標舉例（續(xù)4）1對計劃執(zhí)行情況能經(jīng)常檢查督促1口2口3口4口5口2能主動解決工作中出現(xiàn)的爭執(zhí)和糾紛1口2口3口4口5口3能有計劃地培訓下級1口2口3口4口5口4貫徹上級精神，能根據(jù)本系統(tǒng)的特點有新的創(chuàng)造1口2口3口4口5口5在作出重大決策時能進行專門的可行性論證1口2口3口4口5口6善于獨立思考，對任何事不盲從1口2口3口4口5口7工作富有創(chuàng)造性，受到上級和群眾的好評1口2口3口4口5口注：1表現(xiàn)非常突出；2表現(xiàn)較為突出；3表現(xiàn)一般；4較少有此表現(xiàn)；5沒有本項表現(xiàn)。表表41 行為過程考評指標舉例（續(xù)行為過程考評指標舉例（續(xù)4）3工作結(jié)果型的績效考評指標工作結(jié)果型的績效考評指標結(jié)果性效標

15、側(cè)重于考量結(jié)果性效標側(cè)重于考量“員工完成哪些工作任務或員工完成哪些工作任務或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品，其工作成效如何生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品，其工作成效如何”。結(jié)果性效標。結(jié)果性效標最常見的問題是若干品質(zhì)化指標較難以量化。最常見的問題是若干品質(zhì)化指標較難以量化。品質(zhì)特征型指標行為過程型指標工作結(jié)果型指標適用范圍適用于對未來的工作潛力做出預測適用于評估可以通過單一的方法或程序化的方式實現(xiàn)績效標準或績效目標的崗位適用于評估那些可以通過多種方法達到績效標準或績效目標的崗位不足沒有考慮情景因素，通常預測效度較低不能有效地區(qū)分實際工作績效，員工易產(chǎn)生不公正感將注意力集中在短期內(nèi)難以改變?nèi)说奶刭|(zhì)上，不利于改進績效需要對那些同

16、樣能夠達到目標的不同行為方式進行區(qū)分，以選擇真正適合組織需要的方式，這一點是十分困難的當員工認為其工作重要性較小時意義不大結(jié)果有時不完全受被評估對象的控制容易誘使評估對象為了達到一定的結(jié)果而不擇手段，使組織在獲得短期利益的同時喪失長期利益表表42 三類評估指標的比較三類評估指標的比較v二、從績效考評的對象和范圍上區(qū)分，績效考評指標可分為以下兩類：v1組織績效考評指標。v2個人績效考評指標。v三、根據(jù)績效考評的內(nèi)容可以將績效評估指標分為以下幾類：v1工作能力考評指標v2工作態(tài)度考評指標v3工作業(yè)績考評指標v 工作業(yè)績指標通常具體表現(xiàn)為完成工作的數(shù)量指標、質(zhì)量指標、工作效率指標以及本錢費用指標等，

17、一般可以分為以下幾種：(1)數(shù)量指標。(2)質(zhì)量指標。(3)本錢指標。反映了實現(xiàn)直接績效成果的代價，包括人工本錢、產(chǎn)品本錢等。(4)時間進度指標。(6)客戶滿意度指標。指績效產(chǎn)出滿足客戶需求的程度，包括客戶滿意度、客戶流失率等。(5)頻率指標。v績效考評指標體系的建立是有效地組織績效考評、實現(xiàn)企業(yè)績效管理目標和要求的重要前提和根本保證。第二節(jié) 績效考評指標體系設計一、績效考評指標體系的設計程序一、績效考評指標體系的設計程序 確定績效考評指標體系，一般可分為四個步驟：1工作分析(崗位分析)。2理論驗證。依據(jù)績效考評的根本原理與原那么，對所設計的績效考評指標進展論證，使其具有一定的科學依據(jù)。3進展

18、指標調(diào)查，確定指標體系。4進展必要的修改和調(diào)整。為了使選擇確定后的指標體系更加趨于合理，還應對其進展必要的修改和調(diào)整。 v二、績效考評指標體系的設計原那么二、績效考評指標體系的設計原那么v 在選擇確定績效考評指標體系的過程中，在選擇確定績效考評指標體系的過程中，應當?shù)竭_以下要求：應當?shù)竭_以下要求：v 1針對性原那么。針對性原那么。v3明確性原那么。明確性原那么。v2科學性原那么?？茖W性原那么。三、績效考評指標的選擇依據(jù)三、績效考評指標的選擇依據(jù)v由于績教考評指標應與績效考評的目的和考評對象的系統(tǒng)運行目標相一致。因此，績效考評的目的和被考評人員所承擔的工作內(nèi)容和績效標準就成為績績效考評指標的選擇

19、依據(jù)。v1績效考評的目的v3取得考評所需信息的便利程度v2被考評人員所承擔的工作內(nèi)容和績效標準四、績效考評指標體系的設計方法四、績效考評指標體系的設計方法v (一)要素圖示法v績效要素圖示法就是將某類人員的績效特征，用圖表描繪出來，然后加以分析研究，確定需考評的績效要素。這種方法一般將某類人員的績效要素按需要考評程度分檔，然后根據(jù)少而精的原那么進展選取。極為需要較為需要需要 語言能力 學習能力 合作精神 協(xié)調(diào)能力 工作質(zhì)量 工作數(shù)量 績效圖圖41某類生產(chǎn)人員績效考評要素圖示法舉例某類生產(chǎn)人員績效考評要素圖示法舉例l 要素圖示法要素圖示法v (二)問卷調(diào)查法v 問卷調(diào)查法是采用專門的調(diào)查表，在調(diào)

20、查表中將所有與本崗位工作有關(guān)的要素和指標一一列出，并用簡單明確的文字對每個指標作出科學的界定，再將該調(diào)查表分發(fā)給有關(guān)人員填寫，收集、征求不同人員意見，最后確定績效考評指標體系的構(gòu)成。 l 問卷調(diào)查法問卷調(diào)查法圖圖4-3 問卷調(diào)查具體的步驟問卷調(diào)查具體的步驟績效考評指標績效考評指標指標內(nèi)容指標內(nèi)容考評需要程度判定考評需要程度判定1 1出勤率出勤率實際出勤時數(shù)應出勤時數(shù)實際出勤時數(shù)應出勤時數(shù)1001001 1口口2 2口口3 3口口4 4口口5 5口口2 2銷售額銷售額 考評期內(nèi)各類產(chǎn)品銷售總金額一考評期內(nèi)各類產(chǎn)品銷售總金額一銷量銷量價格價格1 1口口2 2口口3 3口口4 4口口5 5口口3 3

21、銷售費用銷售費用 推銷產(chǎn)品過程中全部費用總合推銷產(chǎn)品過程中全部費用總合1 1口口2 2口口3 3口口4 4口口5 5口口4 4不良債權(quán)率不良債權(quán)率 不良債權(quán)發(fā)生額銷售總額不良債權(quán)發(fā)生額銷售總額1 1口口2 2口口3 3口口4 4口口5 5口口5 5銷售增長率銷售增長率 （報告期銷售額基期銷售額）（報告期銷售額基期銷售額）100100一一100100l l口口2 2口口3 3口口4 4口口5 5口口6 6顧客投訴率顧客投訴率 投訴件次接待顧客總?cè)藬?shù)投訴件次接待顧客總?cè)藬?shù)1001001 1口口2 2口口3 3口口4 4口口5 5口口7 7年度接待客戶數(shù)年度接待客戶數(shù) 本年度通過各種方式接待客戶總數(shù)

22、本年度通過各種方式接待客戶總數(shù)1 1口口2 2口口3 3口口4 4口口5 5口口8 8產(chǎn)品知識掌握程度產(chǎn)品知識掌握程度 所有產(chǎn)品新知識培訓考試成績優(yōu)良所有產(chǎn)品新知識培訓考試成績優(yōu)良1 1口口2 2口口3 3口口4 4口口5 5口口9 9推銷術(shù)創(chuàng)新程度推銷術(shù)創(chuàng)新程度 寫出年度報告說明自己在推銷技術(shù)上的新觀念、新寫出年度報告說明自己在推銷技術(shù)上的新觀念、新方法及其取得的成效方法及其取得的成效1 1口口2 2口口3 3口口4 4口口5 5口口表表43 公司推銷員績效考評要素調(diào)查表公司推銷員績效考評要素調(diào)查表 1 1：代表必須進行考評；：代表必須進行考評；2 2：代表較為需要考評；：代表較為需要考評；

23、3 3：代表可以進行考評：代表可以進行考評 4 4：代表不太需要考評：代表不太需要考評 5 5：代表根本不需要考評。：代表根本不需要考評。v (三)個案研究法v 個案研究法就是通過選取假設干具有代表性的典型人物、事件或崗位的績效特征進展分析研究，來確定績效考評指標和考評要素體系。v 個案研究可分為典型人物研究和典型資料研究兩種形式。 v (四)面談法v 面談法是通過與各類人員，如被考評者的上級、人力資源管理人員、被考評者以及與被考評者有較多聯(lián)系的有關(guān)人員的訪問和談話收集有關(guān)資料，以此作為確定考評要素的依據(jù)。它有兩種具體的形式：v 1個別面談法。v2座談討論法。v (五)經(jīng)歷總結(jié)法v 根據(jù)特定時

24、期的用人政策、本單位的具體情況，以及考評單位所積累的經(jīng)歷來確定考評的要素，或者參照總結(jié)一些較為權(quán)威的績效考評要素體系以及同行業(yè)單位人員績效考評的經(jīng)歷，再結(jié)合本單位的情況以及考評目的來確定。v(六)頭腦風暴法v這種方法的目的是：尋求新的和異想天開的解決自己所面臨難題的途徑與方法。在使用“頭腦風暴法進展集體討論時，應遵守以下四個根本原那么：任何時候都不批評別人的想法；思想愈激進愈開放愈好；強調(diào)產(chǎn)生想法的數(shù)量；鼓勵別人改進想法。v本方法與上述的座談討論法在形式上非常相似，不過它更強調(diào)聚集團體的優(yōu)勢，集中大家的聰明才智，啟發(fā)人們的創(chuàng)新思維，通過“神侃找出解決難題的方法。五、績效考評指標的權(quán)重分配五、績

25、效考評指標的權(quán)重分配v績效指標的權(quán)重確實定是績效指標設定過程中一項十分重要的工作。權(quán)重即績效指標在整個績效指標體系中的重要性或績效考評指標在總分中所應占的比重。 一確定指標權(quán)重的目的v1.權(quán)重突出了績效目標的重點要項，防止執(zhí)行人避重就輕；v 2.權(quán)重表達出意圖引導和價值觀念；v 3.權(quán)重直接影響員工的工作重點；v 4.權(quán)重是企業(yè)評估的杠桿；v 5.權(quán)重是企業(yè)文化的表現(xiàn)和促成，最終將左右和影響企業(yè)文化建立。 二確定指標權(quán)重的原那么v1.以戰(zhàn)略目標和經(jīng)營重點為導向的原那么；v 2.所有績效指標或所有工作目標的權(quán)重之和為100；v 3.各指標或目標權(quán)重比例應該呈現(xiàn)明顯差異，防止出現(xiàn)平均主義；v 4.

26、評估者的主觀意圖與客觀情況相結(jié)合的原那么。三確定指標權(quán)重的方法通常來說，加權(quán)的方法有以下幾種：1.經(jīng)歷法。依靠歷史數(shù)據(jù)和專家的主觀判斷進展權(quán)重分配。這種方法主要表達決策者個人根據(jù)自己的經(jīng)歷和對各項評估指標重要程度的認識。這種方法效率高、本錢低。但這種方法具有片面性，可信度和說服力不高。l2、權(quán)值因子判斷法、權(quán)值因子判斷法第一步：將所有考核項目以表第一步：將所有考核項目以表44的形式列出的形式列出序號序號評估評估指標指標評估指標評估指標評分值評分值指標指標A A指標指標B B指標指標C C指標指標D D指標指標E E指標指標F F1 1指標指標A A2 2指標指標B B3 3指標指標C C4 4

27、指標指標D D5 5指標指標E E6 6指標指標F F表表4 44 4 考核項目及評分考核項目及評分l 權(quán)值因子判斷法權(quán)值因子判斷法 第二步：確定兩項目相比較時的分值差額。如，第二步：確定兩項目相比較時的分值差額。如，A和和B相比時，相比時，A顯得非常重要：顯得非常重要：4分；比較重要：分；比較重要：3分；分；同樣重要：同樣重要：2分；不太重要：分；不太重要：1分；很不重要：分；很不重要：0分。分。除了相同的兩個外，任何兩個都要比較。除了相同的兩個外，任何兩個都要比較。 l 權(quán)值因子判斷法權(quán)值因子判斷法第三步：進行對比打分。如表第三步：進行對比打分。如表45所示，進行依次比較并打分。所示，進行

28、依次比較并打分。 序號序號評估評估指標指標評估指標評估指標評分值評分值指標指標A A指標指標B B指標指標C C指標指標D D指標指標E E指標指標F Fl l指標指標A A4 44 43 33 32 216162 2指標指標B BO O3 32 24 43 312123 3指標指標C C0 01 11 12 22 26 64 4指標指標D Dl l2 23 33 33 312125 5指標指標E E1 10 02 21 12 26 66 6指標指標F F2 21 12 21 12 28 8表表45考核項目的比較和打分考核項目的比較和打分l 權(quán)值因子判斷法權(quán)值因子判斷法第四步：求出平均分和權(quán)重

29、。第四步：求出平均分和權(quán)重。 序序號號評估評估指標指標評分人評分人評分評分總計總計平均平均評分評分權(quán)值權(quán)值調(diào)整后調(diào)整后權(quán)值權(quán)值1 12 23 34 45 56 67 78 8l lA A1515141416161414161616161515161612212215152502500 025417254170 025252 2B B16168 81010121212121212ll ll8 8898911111251250 018542185420 020203 3C C8 86 65 55 56 67 79 98 85454 6 6 7507500 011250112500 010104 4

30、D D8 81010101012121212111112128 8838310103753750 017292172920 020205 5E E5 56 67 77 76 65 55 58 84949 6 61251250 010208102080 010106 6F F8 81616121210108 89 98 81212838310103753750 017292172920 01515合計合計6060606060606060606060606060606048048060 60 0000001 100001000011 10000表表46 評分和權(quán)重計算評分和權(quán)重計算四分配權(quán)重時應注

31、意的事項v分配績效考評權(quán)重時權(quán)重應該根據(jù)實際情況的變化而變化，要考慮企業(yè)在不同階段的開展重點。v市場的季節(jié)性、競爭要素的變化性、資源供給的變化性等都會影響企業(yè)的經(jīng)營狀況，作為業(yè)績評估系統(tǒng)，績效考核應該表達外界環(huán)境的變化，而這主要表達在考核工程權(quán)重的變化上。表4-7具體反映了企業(yè)在銷售的淡、旺季考核工程權(quán)重的具體變化。銷售銷售旺季旺季考評項目考評項目計算方法計算方法權(quán)重配分（）權(quán)重配分（）銷售目標達成率銷售目標達成率 實際銷售額實際銷售額計劃銷售額計劃銷售額1001004545銷售利潤達成率銷售利潤達成率 實際利潤總額實際利潤總額計劃利潤總額計劃利潤總額1001002020銷售費用率銷售費用率實

32、際銷售費用實際銷售費用實際銷售額實際銷售額1001001515貨款回收率貨款回收率實際回收貨款實際回收貨款（發(fā)貨金額（發(fā)貨金額+ +應收賬款期末余款）應收賬款期末余款）1001001515呆賬發(fā)生率呆賬發(fā)生率呆賬金額呆賬金額發(fā)貨金額發(fā)貨金額1001005 5銷售銷售淡季淡季考評項目考評項目計算方法計算方法權(quán)重配分（）權(quán)重配分（）銷售目標達成率銷售目標達成率 實際銷售額實際銷售額計劃銷售額計劃銷售額1001004040銷售利潤達成率銷售利潤達成率 實際利潤總額實際利潤總額計劃利潤總額計劃利潤總額1001001515銷售費用率銷售費用率實際銷售費用實際銷售費用實際銷售額實際銷售額100100151

33、5貨款回收率貨款回收率實際回收貨款實際回收貨款（發(fā)貨金額（發(fā)貨金額+ +應收賬款期末余款）應收賬款期末余款）1001002525呆賬發(fā)生率呆賬發(fā)生率 呆賬金額呆賬金額發(fā)貨金額發(fā)貨金額1001005 5表表47 企業(yè)在銷售淡、旺季的權(quán)重分配表企業(yè)在銷售淡、旺季的權(quán)重分配表六、確定績效考評標準六、確定績效考評標準v績效指標與指標權(quán)重確定以后，就要確定評估標準了。v指標值在確定的時候要分為定性和定量兩類指標分別進展標準設定，在設定標準的時候，首先要確定基準值，如果我們的評估體制是五層次的話，那么處于中間層次的標準就應當視為根本標準，也就是在正常情況下多數(shù)人員都可以到達的水平。超出基準值就稱為卓越績效

34、標準。一制定定量指標的考評標準方法v定量的指標一般有兩種制定考評標準的方法。v 1加減分法v采用加減分的方式確定指標標準，一般適用于目標任務比較明確，技術(shù)比較穩(wěn)定，同時鼓勵員工在一定范圍內(nèi)做出更多奉獻的情況(如P 表48所示)。v應該注意的是采用加減分的方式來計算指標值的時候，最大值應當以不超過權(quán)重規(guī)定值為限，最小值不要出現(xiàn)負數(shù)。v2規(guī)定范圍法v經(jīng)過數(shù)據(jù)分析和測算后，考評雙方根據(jù)就標準達成的范圍約定來進展考評(見表49)。指標指標考評要素考評要素權(quán)重權(quán)重考考 評評 標標 準準KPIKPI指標指標1 1：產(chǎn)量：產(chǎn)量2525分分 按照標準折合為標準產(chǎn)量，按照標準折合為標準產(chǎn)量，9090箱箱/ /臺

35、班為基數(shù)，得分為臺班為基數(shù)，得分為2020分，分，每每5 5箱則箱則1 1分，最多加分，最多加5 5分。折算標準參照相關(guān)文件規(guī)定分。折算標準參照相關(guān)文件規(guī)定指標指標2 2：消耗：消耗1515分分 按照標準折合為標準消耗，以按照標準折合為標準消耗，以1 15 kg5 kg為基數(shù)，基數(shù)得分為基數(shù)，基數(shù)得分1313分。每分。每0 001kg/01kg/件則件則o o1 1分，分，1515分封頂，分封頂，8 8分保底。折算分保底。折算標準參照相關(guān)規(guī)定標準參照相關(guān)規(guī)定指標指標3 3：質(zhì)檢：質(zhì)檢2020分分 自檢滯后自檢滯后-2 -2分分/ /次；自檢漏項一次；自檢漏項一1 1分分/ /次；記錄不真實次；

36、記錄不真實2 2分分/ /次；記錄不及時一次；記錄不及時一1 1分分/ /次；記錄不規(guī)范一次；記錄不規(guī)范一1 1分分/ /次，不保底次，不保底表表48 定量指標標準設定示例（一）定量指標標準設定示例（一）指標指標考評考評要素要素權(quán)權(quán)重重考考 評評 標標 準準S SA AB BC CKPIKPI銷售銷售預測預測3030分分 9090銷售預測銷售預測準確率準確率100100 8080銷售預測銷售預測準確率準確率9090 6060銷售預測銷售預測準確率準確率8080 銷售預測準確率銷售預測準確率606030-2930-29分分28252825分分24202420分分19101910分分項目項目管理管

37、理2020分分 項目進度報表上項目進度報表上報及時率報及時率100100，完整性好；項目完整性好；項目分析對計劃和預分析對計劃和預測能提供強有力測能提供強有力的依據(jù)；對大項的依據(jù)；對大項目監(jiān)控得力目監(jiān)控得力 項目進度報表上項目進度報表上報及時率報及時率8080完整性好；完整性好；項目分析對計劃項目分析對計劃和預測能提供比和預測能提供比較有力的依據(jù)；較有力的依據(jù)；對大項目監(jiān)控比對大項目監(jiān)控比較得力較得力 項目進度報表上項目進度報表上報及時率報及時率6060完整性較好；完整性較好；項目分析對計劃和項目分析對計劃和預測能提供一定的預測能提供一定的依據(jù)；對大項目監(jiān)依據(jù)；對大項目監(jiān)控效果一般控效果一般

38、項目進度報表上項目進度報表上報及時率報及時率6060。完整性差；項目分完整性差；項目分析對計劃和預測能析對計劃和預測能提供的依據(jù)不明提供的依據(jù)不明顯；對大項目監(jiān)控顯；對大項目監(jiān)控不得力不得力 20201919分分 18181515分分 14141212分分 11116 6分分表表49 定量指標標準設定示例（二）定量指標標準設定示例（二）二制定定性指標的考評標準方法v定性指標通常對指標的達成狀況給予盡可能詳盡的描述，然后以考評表的形式加以明確(見表4-10)?？荚u要素考評要素優(yōu)秀（優(yōu)秀（A A）良好（良好（B B）合格（合格（C C）需改進（需改進（D D）團隊凝團隊凝聚力聚力 部門人員團結(jié)、相

39、部門人員團結(jié)、相互間工作配合性好，互間工作配合性好，團隊凝聚力強團隊凝聚力強 部門人員較團結(jié)、部門人員較團結(jié)、相互間配合性較好，相互間配合性較好，團隊凝聚力較強團隊凝聚力較強 部門人員團結(jié)、相部門人員團結(jié)、相互配合性一般，團隊互配合性一般，團隊凝聚一般凝聚一般 部門人員團結(jié)、相部門人員團結(jié)、相互配合性較差，團隊互配合性較差，團隊凝聚力較低凝聚力較低組織與組織與文化建設文化建設 建立了規(guī)范的內(nèi)部溝建立了規(guī)范的內(nèi)部溝通制度，能夠及時有效通制度，能夠及時有效地傳遞和正確詮釋公司地傳遞和正確詮釋公司文化導向，組織氛圍良文化導向，組織氛圍良好；積極在部門內(nèi)部推好；積極在部門內(nèi)部推行導師制，自身也能很行導

40、師制，自身也能很好地履行導師職責好地履行導師職責 建立了較規(guī)范的內(nèi)部建立了較規(guī)范的內(nèi)部溝通制度，能夠有效傳溝通制度，能夠有效傳遞和正確詮釋公司文化遞和正確詮釋公司文化導向，組織氛圍較好；導向，組織氛圍較好；較為積極在部門內(nèi)部推較為積極在部門內(nèi)部推行導師制，自身也能較行導師制，自身也能較好地履行導師職責好地履行導師職責 建立了內(nèi)部溝通制度，建立了內(nèi)部溝通制度，能夠傳遞和正確詮釋公能夠傳遞和正確詮釋公司文化導向，組織氛圍司文化導向，組織氛圍一般；在部門內(nèi)部推行一般；在部門內(nèi)部推行導師制，自身也能履行導師制，自身也能履行導師職責導師職責內(nèi)部溝通制度不完善，內(nèi)部溝通制度不完善，無法有效傳遞和正確詮無法

41、有效傳遞和正確詮釋公司文化導向，組織釋公司文化導向，組織氛圍氛圍差；不能在部門內(nèi)部推差；不能在部門內(nèi)部推行導師制，自身不能履行導師制，自身不能履行導師職責行導師職責項目項目管理管理“建設項目動態(tài)表建設項目動態(tài)表”上上報及時率報及時率100100，完整，完整性好；項目分析對計劃性好；項目分析對計劃和預測能提供強有力的和預測能提供強有力的依據(jù)；對大項目監(jiān)控得依據(jù)；對大項目監(jiān)控得力力“建設項目動態(tài)表建設項目動態(tài)表”上上報及時率大于報及時率大于8080，完，完整性好；項目分析對計整性好；項目分析對計劃和預測能提供比較有劃和預測能提供比較有力的依據(jù)；對大項目監(jiān)力的依據(jù)；對大項目監(jiān)控比較得力控比較得力“建

42、設項目動態(tài)表建設項目動態(tài)表”上上報及時率大于報及時率大于6060，完，完整性較好；項目分析對整性較好；項目分析對計劃和預測能提供一定計劃和預測能提供一定的依據(jù)；對大項目監(jiān)控的依據(jù)；對大項目監(jiān)控效果一般效果一般“建設項目動態(tài)表建設項目動態(tài)表”上上報及時率小于報及時率小于6060，完，完整性較差；項目分析對整性較差；項目分析對計劃和預測能提供的依計劃和預測能提供的依據(jù)不明顯；對大項目監(jiān)據(jù)不明顯；對大項目監(jiān)控不得力控不得力表表410 定性指標考評表示例定性指標考評表示例第三節(jié)第三節(jié) 關(guān)鍵績效指標的設定與應用關(guān)鍵績效指標的設定與應用v一、關(guān)鍵績效指標的內(nèi)涵一、關(guān)鍵績效指標的內(nèi)涵v 關(guān)鍵績效指標簡稱為K

43、PI，亦即英文key performance indicator的縮寫。由于績效指標會集中在對一項工作來說最關(guān)鍵的一系列指標上，因此，績效指標又可稱為關(guān)鍵績效指標。 v關(guān)鍵績效指標法的核心是從眾多的績效考評指標體系中提取重要性和關(guān)鍵性指標，它不但是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵性指標，也是試圖確立起一種新型的鼓勵約束機制，力求將企業(yè)戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為組織內(nèi)部全員、全面和全過程的動態(tài)活動，不斷增強企業(yè)的核心競爭力，持續(xù)地提高企業(yè)的經(jīng)濟和社會效益。使KPI不僅成為一種檢測的手段，更應該成為實施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具。 二、選擇關(guān)鍵績效指標的原那么二、選擇關(guān)鍵績效指標的原那么v (一)整體性v (二)增值性

44、v (三)可測性v (四)可控性v (五)關(guān)聯(lián)性三、提取關(guān)鍵績效指標的方法三、提取關(guān)鍵績效指標的方法v (一)目標分解法v 目標分解法采用的是平衡計分卡設定目標的方法，即通過建立包括財務指標與非財務指標的綜合指標體系對企業(yè)的績效水平進展監(jiān)控。v 1確定戰(zhàn)略的總目標和分目標v 3各項業(yè)務關(guān)鍵驅(qū)動因素分析v2進展業(yè)務價值樹的決策分析v(二)關(guān)鍵分析法 v 關(guān)鍵分析法就是通過多方面信息的采集和處理，尋求一個企業(yè)成功的關(guān)鍵點，弄清到底是什么原因?qū)е缕髽I(yè)克敵制勝的，并對企業(yè)成功的關(guān)鍵點進展跟蹤和監(jiān)控。如圖43關(guān)鍵因素指標分解圖所示。關(guān)鍵分析法關(guān)鍵分析法圖圖43關(guān)鍵因素指標分解圖關(guān)鍵因素指標分解圖重要決定

45、因素關(guān)鍵因素分解1關(guān)鍵因素分解2分解指標1.1分解指標1.2分解指標2.1分解指標2.2(三)標桿基準法v標桿基準法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵績效行為，與那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最具影響的或最具競爭力企業(yè)的關(guān)鍵績效行為作為基準，進展深入全面的比較研究，探究這些基準企業(yè)的績效形成的原因，在此根底上建立企業(yè)可持續(xù)開展的關(guān)鍵績效標準，并提出改進員工績效的具體程序、步驟和方法。四、提取關(guān)鍵績效指標的程序和步驟四、提取關(guān)鍵績效指標的程序和步驟v關(guān)鍵績效指標的設計通?？煞譃橐韵聨讉€步驟：v (一)利用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出v由于關(guān)鍵績效指標表達了績效對組織目標增值的局部，是針對對組織目標起到增值作用的工作產(chǎn)出來設定的

46、，因此要想設定關(guān)鍵績效指標首先要確定工作產(chǎn)出。 v確定工作產(chǎn)出的根本原那么是：v1增值產(chǎn)出的原那么。即工作產(chǎn)出必須與組織目標相一致，即在組織的價值鏈上能夠產(chǎn)生直接或間接增值的工作產(chǎn)出。v2客戶導向的原那么。v3結(jié)果優(yōu)先的原那么。v4設定權(quán)重的原那么。v (二)提取和設定績效考評的指標 v在確定了團隊或個體的工作產(chǎn)出，并從中匯總整理出各種相關(guān)的績效考評指標之后，應當運用SMART方法提取關(guān)鍵績效考評指標。 (三)根據(jù)提取的關(guān)鍵指標設定考評標準v如前一節(jié)所述，考評指標和標準是兩個不同的概念。v 一般來說，考評指標是指從哪些方面對工作產(chǎn)出進展衡量或考評，而考評標準那么是指各個考評指標在數(shù)值上應當?shù)竭_

47、什么樣的水平。v考評指標所要解決的問題是：需要對被考評者“什么樣的績效進展考評。v 考評標準所要解決的問題是：要求被考評者做得“如何“怎樣，完成了“多少工作任務。例如，企業(yè)稅前利潤率不低于18，產(chǎn)品月銷售額到達500萬元，至少完成3種新產(chǎn)品試制任務，凈產(chǎn)值增長率到達15，等等。 “績效指標與績效標準請舉例說明請舉例說明“指指標與標與“標準標準的區(qū)別？的區(qū)別？“指標與標準指標：指標：從哪些方面對工作產(chǎn)出進展衡量或評估；解從哪些方面對工作產(chǎn)出進展衡量或評估；解決我們需要決我們需要“評估什么的問題評估什么的問題標準：標準：在各個指標上分別應到達什么樣的水平；解在各個指標上分別應到達什么樣的水平；解決

48、要求被評估者做得決要求被評估者做得“怎樣或完成怎樣或完成“多少多少的問題的問題請舉一些績效指標與績效標準的例子“根本標準與卓越標準“根本標準與卓越標準根本標準：根本標準：對某個被評估對象而言期望到達的水平；對一定的職位來說，可以對某個被評估對象而言期望到達的水平；對一定的職位來說，可以有限度的描述出來；是每個被評估對象經(jīng)過努力可以到達的。有限度的描述出來；是每個被評估對象經(jīng)過努力可以到達的。其作用主要是用于判斷被評估者的績效是否能夠滿足根本的要求其作用主要是用于判斷被評估者的績效是否能夠滿足根本的要求評估結(jié)果主要用于決定非鼓勵性的人事待遇，如根本的績效工資等。評估結(jié)果主要用于決定非鼓勵性的人事

49、待遇，如根本的績效工資等。卓越標準：卓越標準：對某個被評估對象未做要求和期望但是可以到達的績效水平；不可對某個被評估對象未做要求和期望但是可以到達的績效水平；不可以有限度的描述出來，通常是沒有天花板的以有限度的描述出來，通常是沒有天花板的其作用主要是用于識別角色典范。其作用主要是用于識別角色典范。評估結(jié)果可以決定鼓勵性的待遇，如額外的獎金、分紅、職位的晉評估結(jié)果可以決定鼓勵性的待遇，如額外的獎金、分紅、職位的晉升等等。升等等。請舉一些基本標準與卓越標準的例子“設計績效標準應注意的問題設計績效標準應注意的問題v考核標準的壓力要適度考核標準的壓力要適度v考核標準要有一定的穩(wěn)定性考核標準要有一定的穩(wěn)

50、定性四確定工作表現(xiàn)跟蹤方案v在確定了績效標準之后，更進一步的問題是我們需要知道每個被評估者在各個績效指標上實際表現(xiàn)怎樣，v這需要通過各種各樣的手段對績效表現(xiàn)進展跟蹤。有些數(shù)量化的指標，例如銷售額、生產(chǎn)的數(shù)量等，可以直接從相關(guān)的記錄中獲得。而有些來自客戶評估的數(shù)據(jù)那么無法窮盡的獲得，只能通過取樣的方式獲得局部數(shù)據(jù)。 工作產(chǎn)出 績效標準 實際表現(xiàn) 銷售利潤年銷售額在20萬25萬元稅前利潤率1822年銷售額21萬元稅前利潤率202新產(chǎn)品設計上級評估：至少有3種產(chǎn)品與競爭對手不同使用高質(zhì)量的材料，恰當?shù)念伾c樣式代表和提升公司的形象客戶的評估：產(chǎn)品的價值超過了它的價格在不告知品牌的情況下對客戶進行測試

51、，發(fā)現(xiàn)選擇本公司產(chǎn)品比選擇競爭對手產(chǎn)品的概率要高客戶反映與他們見到過的同類產(chǎn)品是不同的產(chǎn)品使用的時間足夠長上級評估：有5種產(chǎn)品與競爭對手的產(chǎn)品不同除了1種產(chǎn)品之外，其他產(chǎn)品的材料、顏色與樣式均能代表和提升公司的形象客戶的評估：80的客戶認為產(chǎn)品的價值超過了它的價格在不告知品牌的情況下對客戶進行測試，發(fā)現(xiàn)90的客戶會選擇本公司產(chǎn)品而非競爭對手的產(chǎn)品40的客戶反映本公司產(chǎn)品與他們見到過的同類產(chǎn)品是不同的80的客戶認為對產(chǎn)品的耐用性表示滿意提出3040個新觀點提出56個新觀點表表411 績效表現(xiàn)追蹤表績效表現(xiàn)追蹤表五審核績效指標v績效跟蹤的方案制定后，我們還必須進一步對前一步驟確定的關(guān)鍵績效指標進展

52、審核。v對關(guān)鍵績效指標進展審核的目的主要是為了確認這些關(guān)鍵績效指標是否能夠全面、客觀地反映被評估者的工作績效，以及是否適合于評估操作。v1工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品v2關(guān)鍵績效指標是否可以證明和觀察v3多個評估者對同一個績效指標進展評估，結(jié)果是否能取得一致v4這些指標的總和是否可以解釋被評估者80以上的工作目標v5是否從客戶的角度來界定關(guān)鍵績效指標v6跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標是否可以操作v7是否留下超越標準的空間?案例閱讀：從績效管理體系看日企成敗案例閱讀：從績效管理體系看日企成敗 近近10年日本的經(jīng)濟和企業(yè)出現(xiàn)了比較大的問題，日本年日本的經(jīng)濟和企業(yè)出現(xiàn)了比較大的問題，日本第一大家電企業(yè)松下電器

53、出現(xiàn)第一大家電企業(yè)松下電器出現(xiàn)48年來首度虧損，虧損額年來首度虧損，虧損額高達高達4310億日元。而日本七大電子企業(yè)中，只有索尼保億日元。而日本七大電子企業(yè)中，只有索尼保持贏利。持贏利。 日本企業(yè)到底怎么了？日本會向哪里去？現(xiàn)在的現(xiàn)象，日本企業(yè)到底怎么了？日本會向哪里去？現(xiàn)在的現(xiàn)象，對日本企業(yè)依然不是個好的消息：越來越多的青年才俊對日本企業(yè)依然不是個好的消息：越來越多的青年才俊離開了日本外鄉(xiāng)企業(yè)。這種現(xiàn)象的原因有很多，其中不離開了日本外鄉(xiāng)企業(yè)。這種現(xiàn)象的原因有很多，其中不可無視的是日本企業(yè)在最重要的績效管理體系上出現(xiàn)了可無視的是日本企業(yè)在最重要的績效管理體系上出現(xiàn)了問題。問題。 v首先，從績效

54、管理體系的根底來看，日本企業(yè)有首先，從績效管理體系的根底來看，日本企業(yè)有著天然的缺陷。著天然的缺陷。 v 績效管理體系的根底是職務分析。職務績效管理體系的根底是職務分析。職務分析包括工作分析和工作評價兩局部內(nèi)容。職務分析包括工作分析和工作評價兩局部內(nèi)容。職務分析作為這兩局部的整體，它是采用科學方法收分析作為這兩局部的整體，它是采用科學方法收集工作信息分析工作信息，再按工作的性質(zhì)、繁集工作信息分析工作信息，再按工作的性質(zhì)、繁簡、難易和所需資格條件，分別予以分類與評定，簡、難易和所需資格條件，分別予以分類與評定，并在此根底上形成職務說明書。最終的職務說明并在此根底上形成職務說明書。最終的職務說明書

55、就是績效管理的立足點和根基，離開了職務說書就是績效管理的立足點和根基，離開了職務說明書，一切形式的績效管理都只能是空談，乏味明書，一切形式的績效管理都只能是空談，乏味而沒有說服力。而沒有說服力。 在這一點上，日本企業(yè)的職務分析普遍表現(xiàn)得模糊和在這一點上，日本企業(yè)的職務分析普遍表現(xiàn)得模糊和模糊，非常不清晰。究其原因，還是受到日本文化的影模糊，非常不清晰。究其原因，還是受到日本文化的影響。從歷史上看，日本屬于農(nóng)耕民族，農(nóng)耕民族的特征響。從歷史上看，日本屬于農(nóng)耕民族，農(nóng)耕民族的特征首先表現(xiàn)為首先表現(xiàn)為“集體內(nèi)部的互助合作，即集體內(nèi)部的互助合作，即“家族主義。家族主義。與個人才能比較，他們更重視協(xié)作和

56、技術(shù)的作用。這一與個人才能比較，他們更重視協(xié)作和技術(shù)的作用。這一點表達在日本企業(yè)的管理中就表現(xiàn)為公司強調(diào)集體觀念，點表達在日本企業(yè)的管理中就表現(xiàn)為公司強調(diào)集體觀念，要求部門的工作大家都來做，每個員工的工作劃分不細，要求部門的工作大家都來做，每個員工的工作劃分不細，很多崗位的職責劃分是模糊的，甚至存在明顯的重疊和很多崗位的職責劃分是模糊的，甚至存在明顯的重疊和穿插。缺陷是非常明顯的：如果對一件事每個人都負責穿插。缺陷是非常明顯的：如果對一件事每個人都負責的話，實際上就都不負責任，一旦出現(xiàn)了問題是無法找的話，實際上就都不負責任，一旦出現(xiàn)了問題是無法找到責任人的，因為職責沒有細分到個人。到責任人的，因為職責沒有細分到個人。 v其次，從績效目標的設定來看，日本企業(yè)存在考其次，從績效目標的設定來看，日本企業(yè)存在考核內(nèi)容和考核標準不清晰的問題。核內(nèi)容和考核標準不清晰的問題。 確立績效目標是績效管理非常重要的一個步驟，確立績效目標是績效管理非常重要的一個步驟，它是基于員工職務說明書，結(jié)合公司未來的規(guī)劃和它是基于員工職務說明書，結(jié)合公司未來的規(guī)劃和戰(zhàn)略任務所做，通常是公司績效目標的分解。戰(zhàn)略任務所做，通常是公司績效目標的