取舍的管理學(xué)基礎(chǔ)

1、取舍：治理學(xué)的基礎(chǔ)每一個(gè)企業(yè)家都把成長(zhǎng)作為企業(yè)存在的終極價(jià)值 ?！懊磕甑睦麧?rùn)率增長(zhǎng) 多少，市場(chǎng)占有率增長(zhǎng)多少，什么時(shí)候進(jìn)入世界 500500 強(qiáng)，哪一天走進(jìn)世 界企業(yè)頂級(jí)論壇”這是治理者所渴望的，也是技資者所向往的?！俺砷L(zhǎng)是如此脆弱?！边@是彼得德魯克專門聞名的一個(gè)論斷。早在 上世紀(jì)的7070 年代， 他就差不多注意到了企業(yè)成長(zhǎng)的危機(jī)。他論述道，假如企業(yè)都以每年 10%10%的速度增長(zhǎng)，專門快就會(huì)耗盡整個(gè)世界的資源， 而且長(zhǎng)時(shí)期保持高速增長(zhǎng)也決不是一種健康現(xiàn)象，它使得企業(yè)極為脆 弱，不可能適當(dāng)?shù)赜枰灾卫?，它所造成的緊張、弱點(diǎn)以及隱藏問題，一 經(jīng)風(fēng)吹草動(dòng)，就會(huì)釀成重大危機(jī)。合理的成長(zhǎng)目標(biāo)應(yīng)該是一個(gè)

2、經(jīng)濟(jì)成就 目標(biāo)，而不只是一個(gè)體積目標(biāo)。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，是一個(gè)辯證取舍的過 程，有時(shí)候，你不得不在“快速的成長(zhǎng)”與“健康的成長(zhǎng)”之中做出抉擇，有時(shí)候，你不得不寂然自問：現(xiàn)在此刻，我是否必須成長(zhǎng)？這實(shí)在 是專門痛苦的過程 。有人講杰克？韋爾奇在通用電氣總裁任內(nèi)最大的成 確實(shí)是收購了上百家有價(jià)值的企業(yè)，可杰克卻講，不，我對(duì)公司最大的 貢獻(xiàn)是拒絕了至少 10001000 個(gè)看上去專門值得技資的機(jī)會(huì)。假如講成長(zhǎng)需 要夢(mèng)想和勇氣，那么，拒絕超出能力的成長(zhǎng)大概需要更大的理智和決 斷。以制造奇跡的心態(tài)經(jīng)營(yíng)企業(yè)，遲早會(huì)成為奇跡的負(fù)累。因此，我們 要講：制造一飛沖天的奇跡專門難，比制造奇跡更難的是，讓飛行的奇 跡

3、回到真實(shí)的土地上，生根開花。市場(chǎng)風(fēng)云變換，到處充斥不可控因素。盡管高風(fēng)險(xiǎn)意味著高收益是 一個(gè)普遍得到驗(yàn)證和同意的公理 ，然而如何在風(fēng)險(xiǎn)和收益間查找平衡和1 1 / / 7 7支點(diǎn)，并沒有一個(gè)定論。任何選擇的結(jié)果都會(huì)帶來放棄的機(jī)會(huì)成本。由 此推演到戰(zhàn)略高度：企業(yè)戰(zhàn)略變革過程確實(shí)是取舍的過程，取舍是推動(dòng) 公司變革的藝術(shù)。取舍的治理學(xué)基礎(chǔ)德魯克指出 ，戰(zhàn)略治理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命與目標(biāo)的一系列決策和行動(dòng) 打算，任何行動(dòng)從語義學(xué)的角度分析都會(huì)包含如此幾個(gè)問題 ：做什么（什 么行動(dòng)），由誰做和為誰做 （行動(dòng)的主體和客體） ，如何做（行動(dòng)的方法）， 在哪里做和何時(shí)做（行動(dòng)的時(shí)空范圍） 。更進(jìn)一步，波特教授認(rèn)為戰(zhàn)

4、略 的本質(zhì)是定位、取舍和建立活動(dòng)之間的一致性。戰(zhàn)略定位意味著選擇與 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的活動(dòng)，或者用不同的方式完成類似的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。戰(zhàn)略的 首要任務(wù)，即制造一個(gè)唯一的、有價(jià)值的、涉及不同系列經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的定 位。波特在 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 中運(yùn)用五種競(jìng)爭(zhēng)力模型詳細(xì)論述了企業(yè)如何查 找一個(gè)有價(jià)值的定位。在他看來，戰(zhàn)略確實(shí)是有所為和有所不為，其中 更為重要的是選擇不做什么。大部分企業(yè)都試圖滿足顧客的所有需要，提供所有的經(jīng)營(yíng)活動(dòng) ，從而模糊了公司的形象 ，乃至最后喪失競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 。但僅有戰(zhàn)略定位并不能保證企業(yè)具有持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 。競(jìng)爭(zhēng)者能夠通 過模仿相同的定位，破壞現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)格局。為此，企業(yè)必須通過選擇一 系列經(jīng)營(yíng)活動(dòng)來制造

5、異質(zhì)性，從而延緩或阻止競(jìng)爭(zhēng)者的模仿。取舍意味 著在一組經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中進(jìn)行選擇 ，由于達(dá)到目標(biāo) （定位）具有路徑依靠性， 一旦選擇了這種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，就必須減少其他的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。關(guān)于不同經(jīng)營(yíng) 活動(dòng)的取舍將使模仿變得專門困難 ：一是模仿他人的定位可能會(huì)導(dǎo)致形 象或聲譽(yù)前后不一致；二是模仿他人的定位會(huì)帶來成本的增加，因?yàn)椴?同的定位需要不同的技資和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的組合 ，三是原有內(nèi)部協(xié)調(diào)和操縱2 2 / / 7 7上的限制也會(huì)阻礙模仿成功。 波特教授認(rèn)為， 現(xiàn)在專門多的經(jīng)理轉(zhuǎn)向注 意“核心”競(jìng)爭(zhēng)力、“重要”的資源和“關(guān)鍵”的成功要素，而忽略了將企業(yè) 視為一個(gè)整體。在他看來，戰(zhàn)略必須是系統(tǒng)的和整體的，并非由單個(gè)經(jīng) 營(yíng)

6、活動(dòng)拼裝與組合而成。企業(yè)做出戰(zhàn)略取舍后，必須進(jìn)行全方位的整 合，培植企業(yè)資源一能力一流程的一致性，或者是戰(zhàn)略性的專用性，就 能夠把模仿者排除在外。GEGE 的戰(zhàn)略取舍杰克？韋爾奇在他的自傳中與我們分享了他如何在決定GEGE 前途和命運(yùn)的戰(zhàn)略選擇集中進(jìn)行戰(zhàn)略取舍的藝術(shù)。我們明白，通用電氣公司(GEGE 是世界上最大的多元化服務(wù)性公司?！叭绾问笹EGE 如此成熟的綜合性大公司像新興小公司那樣蓬勃進(jìn)展” ，擺脫龐大多元商業(yè)帝國的痛 疾，保持企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定的健康增長(zhǎng)，這一直是杰克？韋爾奇任內(nèi)亟待 解決的問題。杰克重新評(píng)估了企業(yè)的戰(zhàn)略性資產(chǎn)，從而做出了一系列戰(zhàn) 略性取舍。在接任 CEOCEO 的頭兩年，他出售了 7171 項(xiàng)業(yè)務(wù)和生產(chǎn)線，那個(gè) 地點(diǎn)包括中央空調(diào)業(yè)務(wù)，家用電器業(yè)務(wù)等GEGE 往常起家業(yè)務(wù)。他的專門多大手筆在當(dāng)時(shí)專門難讓人理解 ，例如出售半導(dǎo)體業(yè)務(wù)被專門多人認(rèn)為 是向日本人屈服，是在戰(zhàn)爭(zhēng)中開小差的膽小鬼。通過對(duì)非戰(zhàn)略性資產(chǎn)的 剝離，使 GEGE 能夠集中精力進(jìn)行戰(zhàn)略性技資