最新管理溝通案例分析(楊瑞的困惑)

1、案例 1楊瑞是一個典型的北方姑娘， 在她身上可以明顯的感受到北方人的熱情和直率， 她喜歡 坦誠， 有什么說什么， 總是愿意把自己的想法說出來和大家一起討論，正是因為這個特點她在上學(xué)期間很受老師和同學(xué)的歡迎。 今年， 楊瑞從西安某大學(xué)的人力資源管理專業(yè)畢業(yè)， 她 認(rèn)為，經(jīng)過四年的學(xué)習(xí)自己不但掌握了扎實的人力資源管理專業(yè)知識而且具備了較強(qiáng)的人際 溝通技能，因此她對自己的未來期望很高。為了實現(xiàn)自己的夢想，她毅然只身去廣州求職。經(jīng)過將近一個月的反復(fù)投簡歷和面試， 在權(quán)衡了多種因素的情況下， 楊瑞最終選定了東 莞市的一家研究生產(chǎn)食品添加劑的公司。 她之所以選擇這家公司是因為該公司規(guī)模適中、 發(fā) 展速度很

2、快， 最重要的是該公司的人力資源管理工作還處于嘗試階段， 如果楊瑞加入她將是 人力資源部的第一個人， 因此她認(rèn)為自己施展能力的空間很大。 但是到公司實習(xí)一個星期后， 楊瑞就陷入了困境中。原來該公司是一個典型的小型家族企業(yè)， 企業(yè)中的關(guān)鍵職位基本上都由老板的親屬擔(dān)任， 其中充滿了各種裙帶關(guān)系。 尤其是老板給楊瑞安排了他的大兒子做楊瑞的臨時上級， 而這個 人主要負(fù)責(zé)公司研發(fā)工作， 根本沒有管理理念更不用說人力資源管理理念， 在他的眼里， 只 有技術(shù)最重要， 公司只要能賺錢其他的一切都無所謂。 但是楊瑞認(rèn)為越是這樣就越有自己發(fā) 揮能力的空間，因此在到公司的第五天楊瑞拿著自己的建議書走向了直接上級的辦

3、公室。“王經(jīng)理， 我到公司已經(jīng)快一個星期了， 我有一些想法想和您談?wù)?，您有時間嗎？”楊 瑞走到經(jīng)理辦公桌前說?！皝韥韥?， 小楊， 本來早就應(yīng)該和你談?wù)劻耍?只是最近一直扎在實驗室里就把這件事忘 了?！薄巴踅?jīng)理， 對于一個企業(yè)尤其是處于上升階段的企業(yè)來說， 要持續(xù)企業(yè)的發(fā)展必須在管 理上狠下功夫。 我來公司已經(jīng)快一個星期了， 據(jù)我目前對公司的了解， 我認(rèn)為公司主要的問 題在于職責(zé)界定不清； 雇員的自主權(quán)力太小致使員工覺得公司對他們?nèi)狈π湃危?員工薪酬結(jié) 構(gòu)和水平的制定隨意性較強(qiáng)，缺乏科學(xué)合理的基礎(chǔ)，因此薪酬的公平性和激勵性都較低?！?楊瑞按照自己事先所列的提綱開始逐條向王經(jīng)理敘述。王經(jīng)理微微皺了

4、一下眉頭說： “你說的這些問題我們公司也確實存在， 但是你必須承認(rèn) 一個事實我們公司在贏利這就說明我們公司目前實行的體制有它的合理性。”“可是，眼前的發(fā)展并不等于將來也可以發(fā)展，許多家族企業(yè)都是敗在管理上?！薄昂昧?，那你有具體方案嗎？”“目前還沒有， 這些還只是我的一點想法而已， 但是如果得到了您的支持， 我想方案只 是時間問題?！薄澳悄阆然厝プ龇桨福涯愕牟牧戏胚@兒，我先看看然后給你答復(fù)。” 說完王經(jīng)理的注 意力又回到了研究報告上。楊瑞此時真切的感受到了不被認(rèn)可的失落， 她似乎已經(jīng)預(yù)測到了自己第一次提建議的結(jié) 局。果然， 楊瑞的建議書石沉大海， 王經(jīng)理好像完全不記得建議書的事。 楊瑞陷入了困

5、惑之 中，她不知道自己是應(yīng)該繼續(xù)和上級溝通還是干脆放棄這份工作，另找一個發(fā)展空間。案例分析：1. 從管理溝通的目標(biāo)、原則、策略等角度分析本案例中溝通失敗的原因并在此基礎(chǔ)上 提出了幾點溝通建議。案例分析：一、案例點評隨著企業(yè)對人才價值的認(rèn)識的不斷深化， 越來越多的企業(yè)都把企業(yè)擁有高素質(zhì)人才的多少作為企 業(yè)未來能否成功的一塊砝碼。 因此， 企業(yè)必須設(shè)計出良好的用人機(jī)制以留住企業(yè)的核心人才， 良 好的溝通機(jī)制和新員工的導(dǎo)入機(jī)制發(fā)揮著巨大的作用， 尤其是新進(jìn)入員工與其直接上級之間的溝 通將直接影響著他們的去留以及未來的工作態(tài)度。剛畢業(yè)的大學(xué)生、 研究生是企業(yè)人才招聘的主要來源之一。 這部分人群的主要特

6、點是成就動機(jī)較 強(qiáng)，期待別人的認(rèn)可； 急于把自己的所學(xué)運用到實踐中去， 因此渴望受到較少的限制擁有更大的 自由發(fā)展空間；具有很強(qiáng)烈的挑戰(zhàn)和創(chuàng)新精神，不甘于維持現(xiàn)狀；理論水平高但缺乏實踐經(jīng)驗， 對現(xiàn)實的看法比較理想化；做事急躁，更渴望看到結(jié)果而忽略過程等。 這對企業(yè)來說， 如果導(dǎo)入 正確就可也給企業(yè)注入新的活力， 增強(qiáng)企業(yè)的競爭力； 如果導(dǎo)入失敗企業(yè)不但損失招聘成本而且 影響了企業(yè)的社會美譽(yù)度。 因此， 企業(yè)必須針對這類人群的特點制定合理的新員工導(dǎo)入機(jī)制， 使 這些新員工在認(rèn)識和接受現(xiàn)實沖擊的同時繼續(xù)保持積極創(chuàng)新的心態(tài)和富于挑戰(zhàn)的精神。 本案例就是一個典型的由于管理者缺乏新員工導(dǎo)入機(jī)制理念而導(dǎo)致

7、上下級溝通失敗， 最終使新員 工的積極性受挫的案例。 楊瑞滿腔熱情想把自己的所學(xué)應(yīng)用到實踐中去， 從而獲得成就感。 可是 他的直接上級卻沒有認(rèn)識到楊瑞的特點和需求， 過分強(qiáng)調(diào)楊瑞缺乏實踐經(jīng)驗的一面對楊瑞的行為 做出了消極的反饋，致使楊瑞的積極性受到挫傷。二、溝通過程的理論分析：溝通失敗的原因溝通是一個信息交流過程， 有效的人際溝通可以實現(xiàn)信息的準(zhǔn)確傳遞達(dá)到與其他人建立良好的人 際關(guān)系， 借助外界的力量和信息解決問題的目的。 但是由于溝通主客體和外部環(huán)境等因素， 溝通 過程中會出現(xiàn)各種各樣的溝通障礙，如：傾聽障礙、情緒噪音、信息超載等。因此，為了達(dá)到溝 通的目的我們必須首先認(rèn)識到溝通中可能存在的

8、障礙然后采取適當(dāng)?shù)拇胧┮员苊庹系K， 從而實現(xiàn) 建設(shè)性的溝通。所謂建設(shè)性溝通是指在不損害或改變?nèi)穗H關(guān)系的前提下進(jìn)行確切的、 誠實的溝通。 它具有三個特 征：（ 1）實現(xiàn)信息的準(zhǔn)確傳遞；（ 2）人際關(guān)系至少不受損害；（ 3）不僅是為了他人喜歡，而 是解決問題。 大量的理論和實踐研究表明建設(shè)性溝通是可以獲得的， 但是必須遵守一些溝通原則， 掌握建設(shè)性溝通的技能，如：信息組織原則、正確定位原則、尊重他人原則、傾聽技巧、傳遞正 確的非言語信息等。 但是最關(guān)鍵之處在于溝通雙方在溝通中是否能夠換位思考， 也即是否能站在 他人角度考慮問題。 下面我將從溝通的目標(biāo)、 原則、 策略等角度分析本案例中溝通失敗的原因

9、并 在此基礎(chǔ)上提出了幾點溝通建議。1 、 溝通目標(biāo)任何溝通都是有目的的， 溝通雙方都希望通過溝通滿足自己某方面的需要。 如果溝通雙方在溝通 中能夠清楚地了解對方的溝通目標(biāo)， 在溝通中站在對方的角度在不損害自身利益的前提下提供對 方期待得到的東西， 那么溝通就會實現(xiàn)雙贏。 在本案例中根據(jù)楊瑞的個性和心理等特點， 楊瑞在 本次溝通中可能的目標(biāo)有： （ 1）從公司利益出發(fā)， 提出自己的建議希望能解決公司的管理問題；（2）滿足一個剛畢業(yè)的大學(xué)生的成就動機(jī)需要，僅僅是通過向上級表達(dá)自己的觀點證明自己是 一個能干的人，因此希望獲得上級的肯定和認(rèn)同；（3 ）從楊瑞的性格來看，她可能只是想找一個人來探討交流自

10、己的觀點， 希望對方能和自己一起討論完善自己的觀點。 而王經(jīng)理是公司可能 的未來一把手， 他更關(guān)心公司的盈利狀況和自己在公司中的地位和影響力。 而且他又是主要負(fù)責(zé) 研發(fā)工作的，在思維邏輯和處世方法上就會更注重實證的、 數(shù)據(jù)性的東西， 追求理性和準(zhǔn)確明晰。 因此他在本次溝通中的目標(biāo)可能有：（1）借機(jī)會向新員工介紹企業(yè)的現(xiàn)實狀況，希望新員工能更快地了解組織情況以融入組織，盡快進(jìn)入工作狀態(tài)；（2 ）希望楊瑞在不影響自己在公司中地位和權(quán)限的情況下拿出解決公司管理問題的方案；（3 ）向楊瑞傳遞這樣一個信息：我們公司是一個家族企業(yè)， 有許多東西是無法改變的， 尤其是在權(quán)力分配方面， 因此你不要試圖改變公司

11、的 權(quán)力結(jié)構(gòu)，打破公司的現(xiàn)狀；（4）希望通過溝通，再爭取一個支持者和助手，以幫助自己鞏固和增強(qiáng)自己在公司中的權(quán)利和地位。（5）希望和第三者交流自己作為家族企業(yè)中的一員所要面對的各種裙帶關(guān)系和權(quán)力紛爭，獲得對方的理解和共鳴。 在本次溝通中楊瑞可能更傾向于通過溝通滿足自己的成就和自我實現(xiàn)需要， 因此更希望獲得王經(jīng) 理的及時反饋， 即使王經(jīng)理不同意自己的觀點也應(yīng)該說明理由并肯定自己的做法和精神。 而王經(jīng) 理則可能更希望楊瑞在了解公司實際情況后， 在不觸及家族成員間利益關(guān)系的前提下針對公司的 管理問題提出具體可行的解決方案， 而且這種方案有助于鞏固提高自己的地位或者至少不受損害。 由此可以看出， 本次

12、溝通失敗的原因之一在于沒有明確對方的溝通目標(biāo)，從而向?qū)Ψ絺鬟f了不合適的信息。如楊瑞提出的 “管理對家族企業(yè)的發(fā)展很重要，公司中職責(zé)權(quán)限不清 ”等建議就與王經(jīng) 理的期望不符， 而王經(jīng)理則忽視了楊瑞期望獲得及時反饋和認(rèn)可的需求，不但沒有對楊瑞的建議給予評價反而表現(xiàn)出很大的不滿，并且強(qiáng)制性的很快中斷了談話，以后也沒有做出任何反饋。2 、 溝通原則 前面說過實現(xiàn)建設(shè)性溝通應(yīng)該遵循一些原則。 在本案例中溝通失敗的另一個原因就是溝通雙方?jīng)] 有很好的掌握和運用這些原則。（1） 楊瑞忽略了信息組織原則。 所謂信息組織原則就是溝通雙方在溝通之前應(yīng)該盡可能的掌握相關(guān)的 信息，在向?qū)Ψ絺鬟f這些信息時應(yīng)盡可能的簡明、

13、清晰、 具體。 在本案例中楊瑞僅僅是到公司才 不到一個星期的新員工， 以前也沒有任何工作經(jīng)驗， 因此在提建議時很容易給同事或上級一種 “異 想天開、脫離實際、 年輕氣盛 ”的感覺。 降低或消除這種感覺最好的辦法就是盡可能充分的準(zhǔn)備， 使自己的建議建立在事實基礎(chǔ)之上從而具有說服力和可執(zhí)行力。 但是本案例中楊瑞卻僅僅憑借自 己的觀察和主觀判斷就提出了問題，而且沒有針對問題設(shè)計出解決問題的方案。（2） 楊瑞忽視了正確定位原則。溝通中的定位包括：問題導(dǎo)向、責(zé)任導(dǎo)向、事實導(dǎo)向定位等。本案例 主要是下級向上級提建議希望上級給與認(rèn)可和支持。 因此最好的做法是以事實為導(dǎo)向， 先描述公 司中存在的事實和問題使上

14、級認(rèn)識到問題的存在和解決的必要性，然后適時地提出自己的建議。 但是案例中的楊瑞卻沒有仔細(xì)描述事實， 而只是給出了自己對公司管理的主觀評價， 而且沒有拿 出初步可行的方案只是做了許諾， 這使王經(jīng)理覺得很沒有說服力而且認(rèn)為楊瑞提出這些建議只是 一時沖動而已。（3） 溝通雙方缺乏某些溝通技能。溝通是一門藝術(shù)，說話有說話的藝術(shù)，聽也有聽的藝術(shù)。 說話的人 要引起對方的興趣而聽話的人也要及時地作出反饋鼓勵對方透漏更多的信息， 只有雙方在信息交 換的基礎(chǔ)上了解了彼此的需要和意圖， 才能找到最佳的平衡點實現(xiàn)有效的溝通。 在本案例中楊瑞 在沒有任何鋪墊的情況下， 就亮出了自己的觀點 列數(shù)公司的管理問題， 在某

15、種程度上使王經(jīng) 理覺得這更像是一次抱怨的發(fā)泄而非建議。而王經(jīng)理呢，在剛聽了沒幾句之后就 “微皺眉頭 ”表現(xiàn) 出不耐煩的樣子最終以要方案為名打斷了談話。 也就是說王經(jīng)理根本沒有給楊瑞表達(dá)觀點的機(jī)會， 從這一點上說王經(jīng)理不是一個好的傾聽者。3 、 溝通策略 溝通講究策略。根據(jù)溝通客體、溝通內(nèi)容、溝通情境的不同應(yīng)該選擇合適的溝通策略。在本案例中雙方在溝通中由于觀點的不同產(chǎn)生了沖突， 這種沖突屬于簡單沖突。 在面對沖突時雙方選擇了 各自的策略。 王經(jīng)理利用他的地位和權(quán)利駁回了楊瑞的建議也即采取了權(quán)力支持型的策略。 而楊 瑞面對王經(jīng)理的回絕和權(quán)力地位的壓力之下對沖突采取暫時回避的態(tài)度。 也就是說雙方在選

16、擇溝 通策略的時候都沒有作出繼續(xù)溝通的努力， 因此也就沒有給達(dá)成一致留下余地， 溝通失敗在所難 免。4 、 我的妙計 溝通是一個互動的過程，實現(xiàn)建設(shè)性溝通需要溝通雙方共同努力。 根據(jù)上面的分析， 我認(rèn)為， 溝 通雙方可以在以下幾個方面作出改進(jìn)。楊瑞應(yīng)做出的改進(jìn)：（ 1 ）在溝通之前做好信息準(zhǔn)備工作，這些信息包括：公司中的各種裙帶關(guān) 系和家族成員間的利害關(guān)系； 公司以前是否有人提出過改革建議， 結(jié)果如何； 了解直接上級的性 格和脾性以及他在公司中的地位和影響力； 公司中存在的可以說明問題存在性和嚴(yán)重性的各種事 實；（ 2 ）事先提出解決問題的草案。比起聽下級挑毛病，上級更希望下級拿出解決問題的具

17、體 方案而不僅僅是指出問題所在；（3）先咨詢后建議。作為一個剛畢業(yè)的大學(xué)生而且到公司還不到一個星期，對許多事情的認(rèn)識還只是停留在表面，有時候甚至是過于理想化。 因此， 應(yīng)該不要 把自己當(dāng)作專家而是要事事抱著謙虛的態(tài)度。 所以在與王經(jīng)理的溝通過程中楊瑞可以先咨詢后建 議。也就是說先向王經(jīng)理請教有關(guān)管理方面的問題， 這樣一方面可以避免王經(jīng)理把這次談話當(dāng)作 一次抱怨， 另一方面也可以探知王經(jīng)理對公司管理的看法和態(tài)度。 有了這一層鋪墊后， 楊瑞再根 據(jù)王經(jīng)理的態(tài)度決定是否現(xiàn)在就提出建議、以怎樣的方式提出建議、提出哪些建議才是合適的。 王經(jīng)理應(yīng)作出的改進(jìn)：（ 1 ）認(rèn)識到楊瑞作為一個剛剛畢業(yè)的大學(xué)生而具

18、有的強(qiáng)烈的成就動機(jī)， 對他的這種敢想敢說的精神給予肯定和贊揚。 這樣一方面使楊瑞希望得到認(rèn)可的心理需求得到了 滿足，另一方面又為培養(yǎng)楊瑞以后的創(chuàng)新和工作積極性打好了基礎(chǔ)；（2 ）對楊瑞的談話給予積極的反饋，鼓勵楊瑞把自己的觀點表達(dá)清楚；（ 3 ）在肯定楊瑞行為的前提下，以列舉公司中的 事實的方式來提醒楊瑞應(yīng)該多關(guān)注公司的實際，不要過于理想化；（4 ）給楊瑞提供一些工作指導(dǎo)，使他明白以后工作中應(yīng)該注意哪些方面的問題。三、案例啟示 溝通是企業(yè)中人力資源管理工作的一個重要方面。良好的組織溝通可以穩(wěn)定員工降低 離職率、提高員工滿意度和企業(yè)歸屬感、 在企業(yè)中塑造團(tuán)結(jié)和諧的組織氛圍等。 對于新員工來說， 在他們剛進(jìn)入組織時進(jìn)行有效的溝通和引導(dǎo)對留住和培養(yǎng)他們在以后工作中的積極性起著極為 關(guān)鍵的作用， 尤其是與其直接上級的溝