最新財(cái)務(wù)體系模式及組織架構(gòu)方案

1、（一）某集團(tuán)總部集分權(quán)式一扁平化管理財(cái)務(wù)體系某新設(shè)公司集團(tuán)層級(jí)制管理弱化和投資管理項(xiàng)目公司較少，在集團(tuán)平臺(tái)層面下設(shè)專業(yè)性公司雖以法人實(shí)體成立公司仍視為部門服務(wù)管理的利潤(rùn)中心，財(cái)務(wù)管理工作由集團(tuán)平臺(tái)財(cái)務(wù)統(tǒng)一管控，“一套財(cái)務(wù)班底管理幾家公司”類似內(nèi)部財(cái)務(wù)集中核算。 以扁平化的集分權(quán)式財(cái)務(wù)管理逐步推進(jìn)，尤其在資金管理、預(yù)算管理、投融資管理、 財(cái)務(wù)制度標(biāo)準(zhǔn)化等方面采用集權(quán)化業(yè)務(wù)管理與服務(wù)。公司新設(shè)和成長(zhǎng)期，因財(cái)務(wù)人員 管理仍由項(xiàng)目公司管理層分權(quán)管理，財(cái)務(wù)在集權(quán)管控方面雖有集團(tuán)公司關(guān)于“財(cái)務(wù)一 管到底”、“資金管理全控?zé)o死角”的管理理念支持，在財(cái)務(wù)集權(quán)管理的博弈中需砥 礪前行推進(jìn)財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)。其中需

2、要說明的事項(xiàng)：1. 各項(xiàng)目子（專業(yè)、參股）公司財(cái)務(wù)人員配備 3人是理論上的最少人員配備。2. 新設(shè)集團(tuán)平臺(tái)公司的財(cái)務(wù)體系建議優(yōu)先采用集權(quán)式管控，保障集團(tuán)戰(zhàn)略落 地實(shí)施和促進(jìn)財(cái)務(wù)體系建設(shè)，把下屬公司視為“利潤(rùn)中心”管控。隨著企業(yè)的發(fā)展階段和情況不同，適當(dāng)性（或差異性）分權(quán)到下屬項(xiàng)目公司（二）某集團(tuán)總部集權(quán)一共享式管理財(cái)務(wù)體系集團(tuán)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)共享中心財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)共享中心副職輔助財(cái)務(wù)總監(jiān)開展工作主責(zé)：監(jiān)督考核、制度落實(shí)、管控預(yù)算、合同審核、培訓(xùn)管理、籌融資、投資決策復(fù)核等工作-資金結(jié)算中心（5人） 管理整體資金收支計(jì)劃、資 金合理調(diào)配、網(wǎng)銀結(jié)算、收 入支岀及往來款結(jié)算、籌融 資管理、銀行業(yè)務(wù)管理；配合制

3、定資金預(yù)算管理丿廠財(cái)務(wù)管理中心（3人） 規(guī)范財(cái)務(wù)體系、貫徹落實(shí)各項(xiàng)財(cái) 務(wù)制度、理順管理流程、安排財(cái) 務(wù)人員配備和培訓(xùn)、指導(dǎo)和檢查 預(yù)算、核算等工作；投資分析、（業(yè)務(wù)及決策支持、風(fēng)控預(yù)警等丿廠會(huì)計(jì)核算中心（10人） 、制定會(huì)計(jì)核算標(biāo)準(zhǔn)化手冊(cè)、執(zhí)行 各項(xiàng)制度、會(huì)計(jì)核算、成本費(fèi)用 管控、預(yù)算管理、財(cái)報(bào)管理、財(cái) 務(wù)分析、稅務(wù)籌劃、稅務(wù)管理等廠收入管理中心（3人）、貫徹各項(xiàng)收入制度、督促各 項(xiàng)業(yè)務(wù)收入的收取、復(fù)核正 確性、及時(shí)性、清欠分析與 督促、完成收入業(yè)務(wù)綜合數(shù)J據(jù)的匯總與分析、通報(bào)。丿 廠信息技術(shù)中心（2人）、 負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)軟件、硬 件的維護(hù)，保障電腦安全、 信息安全、網(wǎng)絡(luò)安全；協(xié)助 財(cái)務(wù)編制

4、各種報(bào)表、實(shí)施開發(fā)與財(cái)務(wù)相關(guān)系統(tǒng) 丿財(cái)務(wù)集中核算與財(cái)務(wù)管理服務(wù)集團(tuán)及各子公司（各子公司配置財(cái)務(wù)支持與協(xié)調(diào)人員1-2人）上圖組織架構(gòu)分析：某上市公司的集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理采用集權(quán)共享式管理財(cái)務(wù) 體系，依托于成熟化的財(cái)務(wù)信息化管理系統(tǒng)，及下屬各子公司的業(yè)務(wù)收入系統(tǒng)與系 統(tǒng)的有效銜接，同時(shí)，全集團(tuán)的大部分業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、生產(chǎn)數(shù)據(jù)、成本費(fèi)用、人工成本 等均可以通過實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享、財(cái)務(wù)核算。在集團(tuán)總部的集權(quán)財(cái)務(wù)管理體系下，通過 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心管理各級(jí)子公司，大大減少各子公司（項(xiàng)目公司）的財(cái)務(wù)人員， 僅需在項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)配備 1-2 名財(cái)務(wù)支持或協(xié)調(diào)人員；不但降低了財(cái)務(wù)人工成本，同時(shí) 標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的財(cái)務(wù)管理流水線作業(yè)、

5、分工專業(yè)細(xì)化，大大提升核算準(zhǔn)確度和效 率；由于共享財(cái)務(wù)管理的可復(fù)制性強(qiáng)，集中全集團(tuán)資金優(yōu)勢(shì)，有助于行業(yè)投資的專 業(yè)性分析研判，各個(gè)方面均體現(xiàn)了財(cái)務(wù)管理服務(wù)與集團(tuán)公司的戰(zhàn)略發(fā)展，滿足集團(tuán) 公司未來快速擴(kuò)張帶來的對(duì)財(cái)務(wù)人員快速對(duì)接、資金管控、財(cái)務(wù)管理等要求。（三）假想的集團(tuán)總部集分權(quán)嵌入式價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)體系總結(jié)中國現(xiàn)有的財(cái)務(wù)建設(shè)按照財(cái)務(wù)成熟度情況可以劃分為：核算管控型財(cái)務(wù)體 系、管理集權(quán)型財(cái)務(wù)體系、戰(zhàn)略發(fā)展型財(cái)務(wù)體系、價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)體系等四個(gè)階段。 財(cái)務(wù)管理體系化建設(shè)中往往以價(jià)值創(chuàng)造的理念推動(dòng)各項(xiàng)工作，但若實(shí)施價(jià)值創(chuàng)造的 財(cái)務(wù)體系，需要打破財(cái)務(wù)固有的單體法人核算制的思維局限，站在集團(tuán)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈 的

6、角度來審視內(nèi)部協(xié)同效益最大化，運(yùn)營理念、收益管理、稅收籌劃、績(jī)效考評(píng)、 人員配備等等都需“一盤棋”的管理布局。嵌入式價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)體系就是“棋盤線”。若從企業(yè)價(jià)值鏈中分析，直接增 值活動(dòng)為：投融資管理、資金集中管理、項(xiàng)目營運(yùn)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)；間接增值活動(dòng)為： 賬務(wù)核算、稅務(wù)籌劃、成本分析、決策分析等財(cái)務(wù)活動(dòng)。無論哪一項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)，若 能深入挖潛、順藤摸瓜都存在價(jià)值創(chuàng)造空間，而且通過財(cái)務(wù)活動(dòng)的挖潛為企業(yè)帶來 的都是實(shí)實(shí)在在的利潤(rùn)?！捌髽I(yè)越發(fā)展，財(cái)務(wù)越重要”，企業(yè)在向業(yè)務(wù)生產(chǎn)經(jīng)營要 效益的同時(shí)，轉(zhuǎn)向通過財(cái)務(wù)管理要效益、要利潤(rùn)?；顒?dòng)盤司治理戰(zhàn)聒規(guī)劃與企業(yè)曹理內(nèi)控審計(jì)人力資薄理投融資意理資 金 管 理項(xiàng)目建

7、設(shè)財(cái)理I頁目運(yùn)營產(chǎn)品研發(fā)渥備制造采血管理精啻管理喜戶暇努嵌入式價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)體系從首創(chuàng)熱力現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)鏈角度出發(fā)，可以搭建的財(cái) 務(wù)體系占比為：業(yè)務(wù)支撐財(cái)務(wù)（30%、戰(zhàn)略管理財(cái)務(wù)（20%、資金清算財(cái)務(wù)（10%、 共享核算財(cái)務(wù)（40%。具體解釋如下：業(yè)務(wù)支撐財(cái)務(wù)（30%。主要財(cái)務(wù)活動(dòng)為：財(cái)務(wù)盡調(diào)，投資分析，服務(wù)業(yè)務(wù)部門 的預(yù)算編制、分析等基于平臺(tái)公司的服務(wù)；稅務(wù)協(xié)辦，成本管控，預(yù)算編制、月度 預(yù)算分析，財(cái)務(wù)二級(jí)統(tǒng)計(jì)核算（庫存管理、產(chǎn)品成本歸集、收入管理）等基于項(xiàng) 目建設(shè)、項(xiàng)目運(yùn)營的服務(wù)等等。戰(zhàn)略管理財(cái)務(wù)（20%。主要財(cái)務(wù)活動(dòng)為：戰(zhàn)略分析，決策支持，投融資復(fù)核， 預(yù)算管理，利潤(rùn)管控，稅務(wù)籌劃，項(xiàng)目投后

8、經(jīng)濟(jì)性評(píng)價(jià)，投融資決策管理，財(cái)務(wù)制 度管理、人員管理等。資金清算財(cái)務(wù)（10%。主要財(cái)務(wù)活動(dòng)為：銀行管理，收付結(jié)算業(yè)務(wù)，資金收支 計(jì)劃，資金集中，資金分配、資金籌措，金融機(jī)構(gòu)投融資洽談等。資金清算財(cái)務(wù)以 清算中心或財(cái)務(wù)公司的實(shí)體出現(xiàn)，資金清算的資金管理以規(guī)范管理、限額核定、有 償上收、使用自由、監(jiān)管統(tǒng)籌的原則，統(tǒng)一方式統(tǒng)籌管理各子公司（項(xiàng)目公司）資 金。共享核算財(cái)務(wù)（40%。主要財(cái)務(wù)活動(dòng)為：財(cái)務(wù)性基礎(chǔ)管理活動(dòng)，會(huì)計(jì)核算，納 稅申報(bào)，資產(chǎn)管理，工程核算管理，應(yīng)收應(yīng)付管理，成本管理、費(fèi)用管理，財(cái)務(wù)報(bào) 表，財(cái)務(wù)分析，管理報(bào)告。共享核算財(cái)務(wù)以共享集中核算的服務(wù)外包商業(yè)模式服務(wù) 于平臺(tái)公司、各專業(yè)及子公司

9、。嵌入式價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)體系的財(cái)務(wù)組織架構(gòu)，是搭建一個(gè)財(cái)務(wù)平臺(tái)，不再限制 每一位財(cái)務(wù)人員的崗位，而是利用產(chǎn)業(yè)鏈項(xiàng)目的發(fā)起組合競(jìng)聘上崗，充分調(diào)動(dòng)財(cái)務(wù) 人的積極性，以月底薪制保障，終了績(jī)效考核參考財(cái)務(wù)人員參與實(shí)施財(cái)務(wù)活動(dòng)的分 值和產(chǎn)業(yè)鏈活動(dòng)的協(xié)同效益溢價(jià)的收益系數(shù)考核。對(duì)于那些財(cái)務(wù)基礎(chǔ)性工作或者參 與意向性低的財(cái)務(wù)活動(dòng)，要適當(dāng)調(diào)高財(cái)務(wù)活動(dòng)分值或收益系數(shù)。財(cái)務(wù)管理組織架構(gòu) 以矩陣式管理組合安排人員配備，產(chǎn)業(yè)鏈活動(dòng)內(nèi)的關(guān)聯(lián)性財(cái)務(wù)活動(dòng)需合理安排收益 系數(shù)。改變舊財(cái)務(wù)管理模式下以崗定薪，現(xiàn)行固化的組織架構(gòu)不能有效調(diào)動(dòng)財(cái)務(wù)積極 性，不符合“按勞分配”的管理原則，因此設(shè)想建設(shè)以提升財(cái)務(wù)人員主動(dòng)性、多勞 多得的管

10、理理念去搭建價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)體系。挑戰(zhàn)績(jī)效考評(píng)體系，模糊財(cái)務(wù)組織架 構(gòu)，重點(diǎn)在預(yù)算管理、投資管理、資金管理的考核上后以全產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同效益總額按 照一定的比例給予績(jī)效獎(jiǎng)金。財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作保障問題，入職首創(chuàng)熱力的每一位財(cái)務(wù)要保障每年有一定比例的 時(shí)間分配在財(cái)務(wù)基礎(chǔ)活動(dòng)工作中，全年按照計(jì)劃調(diào)整工作。同時(shí)，新入職的財(cái)務(wù)人 員建議在財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作至少保證入職后 12 個(gè)月的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)培養(yǎng)。通過設(shè)想嵌入式價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)體系，未來集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理功能，將更多的 由傳統(tǒng)的管理功能和信息處理功能轉(zhuǎn)向協(xié)調(diào)功能和服務(wù)功能發(fā)展。 同時(shí)，運(yùn)作規(guī)范、 逐步流程化的傳統(tǒng)功能將占用較少的人力物力， 而較大精力將投向協(xié)調(diào)和服務(wù)功能。1、

11、協(xié)調(diào)功能 協(xié)調(diào)功能是集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理的價(jià)值延伸。由于集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)子公司均是獨(dú)立 的法人，因此難免會(huì)出現(xiàn)同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、重復(fù)勞動(dòng)、資源浪費(fèi)等情況。因此，發(fā)揮集團(tuán) 總部的協(xié)調(diào)功能，統(tǒng)籌集團(tuán)內(nèi)資源，避免子公司重復(fù)工作，成為集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理 的重要職能。主要包括：（1）政策研究。集團(tuán)作為一個(gè)統(tǒng)一的業(yè)務(wù)整體，一般來說業(yè)務(wù)相對(duì)集中，而財(cái) 會(huì)政策更具普遍適用性，因此，從集團(tuán)層面整合政策研究，為下屬企業(yè)定期提供最 新財(cái)會(huì)政策，發(fā)布業(yè)務(wù)處理指導(dǎo)意見，可以有效免除下屬企業(yè)重復(fù)相似工作，提升 集團(tuán)總部的業(yè)務(wù)指導(dǎo)能力。（2）資金集中。 成立資金結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司已經(jīng)成為越來越多的大型企業(yè)集 團(tuán)的選擇，將沉淀在各子公司的資金

12、統(tǒng)籌集中使用，最大限度發(fā)揮資金的價(jià)值。如 果沒有集團(tuán)總部的協(xié)調(diào)作用，資金集中是很難實(shí)現(xiàn)的。當(dāng)然，這也是集團(tuán)總部財(cái)務(wù) 管理的服務(wù)功能之一。（3）納稅籌劃。由于集團(tuán)內(nèi)部各子公司經(jīng)營情況不同，或者位于業(yè)務(wù)上下游， 或者盈虧不一，因此，從集團(tuán)層面來看，納稅籌劃的空間很大。這項(xiàng)工作也只有集 團(tuán)總部財(cái)務(wù)才能承擔(dān)。納稅籌劃的難點(diǎn)在于如何協(xié)調(diào)各子公司服從集團(tuán)整體利益， 而同時(shí)又不過度干涉各子公司的業(yè)務(wù)，影響各子公司的經(jīng)營獨(dú)立性。（4）信息系統(tǒng)建設(shè)。 建立集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)其實(shí)是財(cái)務(wù)管理的信 息處理功能的必要基礎(chǔ)，但此項(xiàng)工作更多的是信息系統(tǒng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的協(xié)調(diào)一致，尤其 是會(huì)計(jì)科目設(shè)置、供應(yīng)商和客戶的統(tǒng)一規(guī)

13、范等。只有集團(tuán)總部做好頂層設(shè)計(jì)，才能 避免下屬企業(yè)重復(fù)勞動(dòng)，并為集團(tuán)內(nèi)部信息化處理關(guān)聯(lián)交易、合并報(bào)表等工作打下 基礎(chǔ)。2、服務(wù)功能 服務(wù)功能是集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理價(jià)值的更高體現(xiàn)。一般來說，集團(tuán)總部并非經(jīng)營 實(shí)體，很少有盈利來源，因此，總部常常被視作管理臃腫的機(jī)構(gòu)，傳統(tǒng)觀念則是越 精簡(jiǎn)越有效。但實(shí)際上，伴隨財(cái)務(wù)職能的不斷拓展，集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)服務(wù)功能越來 越重要，它是在協(xié)調(diào)功能基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，可以發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)，彌補(bǔ)單個(gè) 下屬企業(yè)的劣勢(shì)。主要包括：（1）會(huì)計(jì)集中核算。由于會(huì)計(jì)基礎(chǔ)賬務(wù)處理的同質(zhì)性，以及財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的普 及，集團(tuán)范圍內(nèi)高度集成的會(huì)計(jì)集中核算更具可行性。目前，集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心已 經(jīng)越來越多，有條件的企業(yè)集團(tuán)通過構(gòu)建統(tǒng)一的財(cái)務(wù)共享服務(wù)支撐平臺(tái)，將分散在 各下屬企業(yè)的基礎(chǔ)賬務(wù)處理集中起來，既節(jié)省了大量基礎(chǔ)財(cái)務(wù)人員的人工成本，將 財(cái)務(wù)人員的工作推向業(yè)務(wù)前端和決策支撐分析，同時(shí)也有效加強(qiáng)了集團(tuán)總部的集中 管控，提高財(cái)務(wù)信息質(zhì)量和及時(shí)性。（2）籌融資。與單個(gè)企業(yè)的單兵作戰(zhàn)相比，集團(tuán)作為一個(gè)整體開展籌融資的優(yōu) 勢(shì)不言而喻。不僅在資金成本上可以獲得較大的話語權(quán)，有效降低集團(tuán)整體籌