畢業(yè)論文淺析DELL公司的供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)模式

1、 江西財(cái)經(jīng)大學(xué)自 學(xué) 考 試 畢 業(yè) 論 文題 目 淺析DELL公司的供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)模式 專 業(yè) 物流 學(xué)生姓名 黃浩 論文編號(hào) 準(zhǔn)考證號(hào) 01950930084 指導(dǎo)教師 詹國(guó)華 2011 年度 下 (上/下)江西財(cái)經(jīng)大學(xué)畢業(yè)論文論 文 題目 淺析DELL公司的供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)模式專 業(yè) 物流管理 班 級(jí) 08物流管理 姓 名 黃浩 指導(dǎo)教師 詹國(guó)華 2011年 9月江西財(cái)經(jīng)大學(xué)自學(xué)考試畢業(yè)論文指導(dǎo)登記表（一）姓名： 黃浩 專業(yè)： 物流 編號(hào)： 論文撰寫成績(jī)（百分制）：論文題目： 淺析DELL公司的供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)模式開題報(bào)告（選題研究的意義及主要內(nèi)容）：意義：全球區(qū)域經(jīng)濟(jì)一體化趨勢(shì)愈加強(qiáng)烈的今天，不論是在

2、生產(chǎn)領(lǐng)域還是在消費(fèi)領(lǐng)域，不論是物資物流系統(tǒng)還是信息物流系統(tǒng)，其供應(yīng)鏈狀的傳輸模式越來(lái)越明顯。這種供應(yīng)鏈的模式，對(duì)各個(gè)領(lǐng)域和各個(gè)系統(tǒng)從資源到產(chǎn)品、從生產(chǎn)到消費(fèi)的全過(guò)程，已經(jīng)產(chǎn)生了非常重大的影響，從而極大程度地降低了各個(gè)領(lǐng)域和系統(tǒng)的綜合成本，也極大地提高了物資產(chǎn)品轉(zhuǎn)化、生產(chǎn)消費(fèi)轉(zhuǎn)化以及信息物流轉(zhuǎn)化的傳輸效率，因此，對(duì)供應(yīng)鏈的管理工作也顯得日趨重要。 主要內(nèi)容： 分析戴爾公司的供應(yīng)管理對(duì)現(xiàn)代物流及其管理的影響，其中涉及物流業(yè)各方面、物流各作業(yè)環(huán)節(jié)和各功能環(huán)節(jié)，使供應(yīng)鏈從一種運(yùn)作性的競(jìng)爭(zhēng)上升為一種管理性的運(yùn)營(yíng)模式。1.緒論 1.1供應(yīng)鏈的產(chǎn)生背景 1.2供應(yīng)鏈的興起及意義2.供應(yīng)鏈相關(guān)理論 2.1供應(yīng)

3、鏈的概念和特征 2.2 供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì) 2.3供應(yīng)鏈的發(fā)展趨勢(shì)3.戴爾公司的供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀及解決策略 3.1戴爾公司簡(jiǎn)介及現(xiàn)狀 3.2 戴爾公司的供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)模式在物流中存在的問(wèn)題 3.3 戴爾公司問(wèn)題的解決策略摘 要從20世紀(jì)80年代以來(lái)，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的深化和發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了重大變化。供應(yīng)鏈管理是新興名詞，而物流是物品從供應(yīng)地向接受地的實(shí)體流動(dòng)過(guò)程.隨著社會(huì)的不斷發(fā)展，人們?cè)絹?lái)越意識(shí)到供應(yīng)鏈管理對(duì)現(xiàn)代物流的發(fā)展具有強(qiáng)大的推動(dòng)力，開始了關(guān)于提高產(chǎn)品供應(yīng)效率的研究。隨著供應(yīng)鏈在現(xiàn)代物流中得到廣泛應(yīng)用，從事物流的企業(yè)如何選擇合適的供應(yīng)管理模式是在發(fā)展中亟待解決的理論和實(shí)踐問(wèn)題。

4、因此，我們要積極的研究和利用供應(yīng)鏈以保證其在物流企業(yè)中得到更好的應(yīng)用和創(chuàng)新發(fā)展。本文分析了戴爾公司的供應(yīng)管理對(duì)現(xiàn)代物流及其管理的影響，其中涉及物流業(yè)各方面、物流各作業(yè)環(huán)節(jié)和各功能環(huán)節(jié)，使供應(yīng)鏈從一種運(yùn)作性的競(jìng)爭(zhēng)上升為一種管理性的運(yùn)營(yíng)模式?！娟P(guān)鍵詞】戴爾公司；供應(yīng)鏈；運(yùn)營(yíng)模式1緒論1.1供應(yīng)鏈的產(chǎn)生背景 在經(jīng)濟(jì)管理理論起源的西方，供應(yīng)鏈管理名詞最早出現(xiàn)在20世紀(jì)的最后10年，那時(shí)人們厭煩了從發(fā)出訂單到拿到產(chǎn)品比生產(chǎn)周期長(zhǎng)500天的等待時(shí)間，開始了關(guān)于提高產(chǎn)品供應(yīng)效率的研究。我國(guó)在21世紀(jì)初，也緊跟時(shí)代步伐，正式開始了該領(lǐng)域的探討。從制造商、運(yùn)輸隊(duì)到批發(fā)商和零售商，供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)市場(chǎng)中除消費(fèi)者以外的每

5、個(gè)角色，不但上游企業(yè)會(huì)影響下游企業(yè)的整體計(jì)劃，下游企業(yè)的層層反應(yīng)也會(huì)給上游企業(yè)帶來(lái)變化。只有真正認(rèn)清供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈管理的概念，才能準(zhǔn)確定位企業(yè)在供應(yīng)鏈中的角色，從而帶領(lǐng)企業(yè)走上創(chuàng)新發(fā)展之路。1.2供應(yīng)鏈的興起及意義在全球區(qū)域經(jīng)濟(jì)一體化趨勢(shì)愈加強(qiáng)烈的今天，不論是在生產(chǎn)領(lǐng)域還是在消費(fèi)領(lǐng)域，不論是物資物流系統(tǒng)還是信息物流系統(tǒng)，其供應(yīng)鏈狀的傳輸模式越來(lái)越明顯。這種供應(yīng)鏈的模式，對(duì)各個(gè)領(lǐng)域和各個(gè)系統(tǒng)從資源到產(chǎn)品、從生產(chǎn)到消費(fèi)的全過(guò)程，已經(jīng)產(chǎn)生了非常重大的影響，從而極大程度地降低了各個(gè)領(lǐng)域和系統(tǒng)的綜合成本，也極大地提高了物資產(chǎn)品轉(zhuǎn)化、生產(chǎn)消費(fèi)轉(zhuǎn)化以及信息物流轉(zhuǎn)化的傳輸效率，因此，對(duì)供應(yīng)鏈的管理工作也顯得日

6、趨重要。2供應(yīng)鏈相關(guān)理論2.1供應(yīng)鏈的概念和特征供應(yīng)鏈概念 供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過(guò)對(duì)信息流，物流，資金流的控制，從采購(gòu)原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商，制造商，分銷商，零售商，直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能結(jié)構(gòu)。它不僅是一條連接供應(yīng)商到用戶的物流鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應(yīng)鏈上因加工、包裝、運(yùn)輸?shù)冗^(guò)程而增加其價(jià)值，給相關(guān)企業(yè)帶來(lái)收益。供應(yīng)鏈的基本特征（1）供應(yīng)鏈?zhǔn)桓缇W(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。在供應(yīng)鏈中主要包括了制造業(yè)和流通業(yè)的各種企業(yè)。在制造業(yè)中，原料供應(yīng)商、零件制造商、成品制造商形成供應(yīng)鏈的關(guān)系。產(chǎn)品再進(jìn)入流通業(yè)的供應(yīng)鏈，經(jīng)批發(fā)商、

7、零售商，左后達(dá)到消費(fèi)者手中。在這個(gè)過(guò)程中，每個(gè)快遞公司都是供應(yīng)鏈上的一個(gè)環(huán)節(jié)，分別與上下游相關(guān)企業(yè)形成供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)關(guān)系。 （2）供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)。首先，受不同外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境、不同行業(yè)、不同生產(chǎn)技術(shù)和不同產(chǎn)品的影響，會(huì)產(chǎn)生不同形態(tài)結(jié)構(gòu)、不同行為主體構(gòu)成和采用不同控制方式的供應(yīng)鏈。其次，供應(yīng)鏈上的各種行為主體，可能具有不同甚至沖突的目標(biāo)，因此，對(duì)于某一企業(yè)而言，要尋找最佳的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略會(huì)面臨著巨大的挑戰(zhàn)。 （3）供應(yīng)鏈系統(tǒng)是動(dòng)態(tài)變化的。一方面，市場(chǎng)需求在不斷變化，供應(yīng)鏈中的所有企業(yè)成員都應(yīng)隨著市場(chǎng)條件、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化不斷進(jìn)行調(diào)整和變化，使企業(yè)戰(zhàn)略適應(yīng)市場(chǎng)的需求變化：另一方面，原材料供應(yīng)商、制造商、

8、分銷商、快遞企業(yè)等合作伙伴的組成結(jié)構(gòu)和行為方式，也需要不斷優(yōu)化組合，這就使得供應(yīng)鏈具有明顯的動(dòng)態(tài)性。 （4）供應(yīng)鏈具有快遞、資金流以及信息流三種表現(xiàn)形態(tài)。其中快遞從上游向下游流通，資金流從下游向上游流動(dòng)，而信息流的抖動(dòng)則是雙向的。（5）供應(yīng)鏈 指含“供”和“需”兩方面，亦可理解為供應(yīng)鏈。在供應(yīng)鏈中，每一個(gè)企業(yè)實(shí)際上都生存在一個(gè)“供”，“需”的網(wǎng)絡(luò)中，形成各自的供應(yīng)鏈關(guān)系。 （6）供應(yīng)鏈存在著諸多的不確定性。在復(fù)雜的快遞系統(tǒng)中，存在者各種形式的不確定性。如原材料供貨、機(jī)械設(shè)備運(yùn)行、生產(chǎn)產(chǎn)出量、運(yùn)輸過(guò)程中和最終消費(fèi)者需求等都存在不確定性。2.2供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)幾種常見的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu) 一般來(lái)說(shuō)，構(gòu)成供應(yīng)鏈

9、的基本要素包括：供應(yīng)商指給生產(chǎn)廠家提供原材料或零部件的企業(yè)；廠家即產(chǎn)品制造業(yè)。產(chǎn)品生產(chǎn)的最重要環(huán)節(jié)，負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)、開發(fā)和售后服務(wù)等；分銷企業(yè)為實(shí)現(xiàn)將產(chǎn)品送到經(jīng)營(yíng)地理范圍每一角落而設(shè)的產(chǎn)品流通代理企業(yè)；零售企業(yè)將產(chǎn)品銷售給消費(fèi)者的企業(yè)；物流企業(yè) 物流企業(yè)即上述企業(yè)之外專門提供的企業(yè)。其中批發(fā)、零售、物流業(yè) 、也可以統(tǒng)稱為流通業(yè)。供應(yīng)鏈設(shè)計(jì) 在供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)問(wèn)題上，有必要首先對(duì)以下問(wèn)題作以下簡(jiǎn)要的說(shuō)明。（1）供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與物流系統(tǒng)設(shè)計(jì) 物流系統(tǒng)是供應(yīng)鏈的物流通道，是供應(yīng)鏈管理的重要內(nèi)容。物流系統(tǒng)設(shè)計(jì)是指原材料和外購(gòu)件所經(jīng)歷的采購(gòu)入廠-存儲(chǔ)-投料-加工制造-裝配-包裝-運(yùn)輸-分銷-零售等一系列物流過(guò)程的

10、設(shè)計(jì)。物流系統(tǒng)設(shè)計(jì)也稱通道設(shè)計(jì)（Channel Designing），是供應(yīng)鏈系統(tǒng)設(shè)計(jì)中最主要的工作之一。設(shè)計(jì)一個(gè)結(jié)構(gòu)合理的物流通道對(duì)于降低庫(kù)存、減少成本、縮短提前期、實(shí)施JIT生產(chǎn)與供銷、提高供應(yīng)鏈的整體運(yùn)作效率都是很重要的。但供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)卻不等同于物流系統(tǒng)設(shè)計(jì)，（集成化）供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)是企業(yè)模型的設(shè)計(jì)，它從更廣泛的思維空間-企業(yè)整體角度去構(gòu)畫企業(yè)藍(lán)圖，是擴(kuò)展的企業(yè)模型。它既包括物流系統(tǒng)，還包括信息和組織以及價(jià)值流和相應(yīng)的服務(wù)體系建設(shè)。在供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)（建設(shè)）中創(chuàng)新性的管理思維和觀念極為重要，要把供應(yīng)鏈的整體思維觀融入到供應(yīng)鏈的構(gòu)思和建設(shè)中，企業(yè)之間要有并行的設(shè)計(jì)才能實(shí)現(xiàn)并行的運(yùn)作模式，這是供應(yīng)鏈設(shè)

11、計(jì)中最為重要的思想 （2）供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與環(huán)境因素的考慮 一個(gè)設(shè)計(jì)精良的供應(yīng)鏈在實(shí)際運(yùn)行中并不一定能按照預(yù)想的那樣，甚至無(wú)法達(dá)到設(shè)想的要求，這是主觀設(shè)想與實(shí)際效果的差距，原因并不一定是設(shè)計(jì)或構(gòu)想得不完美，而是環(huán)境因素在起作用。因此構(gòu)建和設(shè)計(jì)一個(gè)供應(yīng)鏈，一方面要考慮供應(yīng)鏈的運(yùn)行環(huán)境（地區(qū)，政治，文化，經(jīng)濟(jì)等因素），同時(shí)還應(yīng)考慮未來(lái)環(huán)境的變化對(duì)實(shí)施供應(yīng)鏈的影響。因此，我們要用發(fā)展的、變化的眼光來(lái)設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈，無(wú)論是信息系統(tǒng)的構(gòu)建還是物流通道設(shè)計(jì)都應(yīng)具有較高的柔性，以提高供應(yīng)鏈對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力。 （3）供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與企業(yè)再造工程 從企業(yè)的角度來(lái)看，供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)是一個(gè)企業(yè)的改造問(wèn)題，供應(yīng)鏈所涉及的內(nèi)容任何企業(yè)

12、或多或少在進(jìn)行。供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)或重構(gòu)不是要推翻現(xiàn)有的企業(yè)模型，而是要從管理思想革新的角度，以創(chuàng)新的觀念武裝企業(yè)（比如動(dòng)態(tài)聯(lián)盟與虛擬企業(yè)，精細(xì)生產(chǎn)），這種基于系統(tǒng)進(jìn)化的企業(yè)再造思想是符合人類演進(jìn)式的思維邏輯的，盡管BPR教父哈默和錢貝一再?gòu)?qiáng)調(diào)其徹底的、劇變式的企業(yè)重構(gòu)思想，但實(shí)踐證明，實(shí)施BPR的企業(yè)最終還是走向改良道路，所謂無(wú)源之水，無(wú)本之木的企業(yè)再造是不存在的。因此在實(shí)施供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)與重建時(shí)，并不在于是否打碎那個(gè)瓷娃娃，需要的是新的觀念、新的思維和新的手段，這是我們實(shí)施供應(yīng)鏈管理所要明確的。 （4）供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與先進(jìn)制造模式的關(guān)系 供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)既是從管理新思維的角度去改造企業(yè)，也是先進(jìn)制造模式的客

13、觀要求和推動(dòng)的結(jié)果。如果沒(méi)有全球制造、虛擬制造這些先進(jìn)的制造模式的出現(xiàn)，集成化供應(yīng)鏈的管理思想是很難得以實(shí)現(xiàn)的。正是先進(jìn)制造模式的資源配置沿著勞動(dòng)密集-設(shè)備密集-信息密集-知識(shí)密集的方向發(fā)展才使得企業(yè)的組織模式和管理模式發(fā)生相應(yīng)的變化，從制造技術(shù)的技術(shù)集成演變?yōu)榻M織和信息等相關(guān)資源的集成。供應(yīng)鏈管理適應(yīng)了這種趨勢(shì)，因此，供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)應(yīng)把握這種內(nèi)在的聯(lián)系，使供應(yīng)鏈管理成為適應(yīng)先進(jìn)制造模式發(fā)展的先進(jìn)管理思想。 供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的原則 供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的原則如下： （1）頂向下和自底向上結(jié)合的原則 所謂自頂向下的方法是指從全局走局部的方法，自底向上則反之。自頂向 是系統(tǒng)分解的過(guò)程，而自底向上則是一種集成的過(guò)程。

14、在設(shè)計(jì)一個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)時(shí)，往往是先由高層做出戰(zhàn)略決策，而決策的依據(jù)又源自市場(chǎng)需求與企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，然后由下層部門實(shí)施方 （2）簡(jiǎn)潔性原則 為了使供應(yīng)鏈具有敏捷性和快速響應(yīng)能力，要求每個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)都應(yīng)該是精益的、能實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的快速組合。比如生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)應(yīng)以精益為指導(dǎo)，供應(yīng)鏈的其他節(jié)點(diǎn)與環(huán)節(jié)都應(yīng)貫徹這一原則。    （3）互補(bǔ)性原則     供應(yīng)鏈上各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的選擇都是遵循強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的原則，達(dá)到實(shí)現(xiàn)資源外取的目的。只有每個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)都集中精力于其核心業(yè)務(wù)與核心能力，才可大大提升整條供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)。 （4）協(xié)調(diào)性原則 供應(yīng)鏈業(yè)績(jī)之好壞，在很大程度上取決于

15、供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系是否和諧。 （5）動(dòng)態(tài)性原則 動(dòng)態(tài)性或不確定性，是供應(yīng)鏈系統(tǒng)的一大特點(diǎn)。它往往導(dǎo)致需求信息的扭曲和庫(kù)存上的“沖動(dòng)效應(yīng)”。因此，增加透明度，減少不必要的中間環(huán)節(jié)，提高預(yù)測(cè)精度與時(shí)效性對(duì)降低不確定性是極為重要的。 （6）戰(zhàn)略性原則供應(yīng)鏈 建模的戰(zhàn)略性原則主要體現(xiàn)在供應(yīng)鏈發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃與預(yù)見性上，供應(yīng)鏈的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略相一致，并在企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下進(jìn)行2.3供應(yīng)鏈的發(fā)展趨勢(shì)（1）全球化加劇引發(fā)企業(yè)進(jìn)行大規(guī)模的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整以適應(yīng)全球供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)的需要 低成本和確保進(jìn)入本土市場(chǎng)的壓力，持續(xù)成為驅(qū)動(dòng)全球化加速的動(dòng)因；盡管每一全球化的行動(dòng)可以平均縮減17%的成本，許多公司仍然難以認(rèn)識(shí)到

16、管理方面的節(jié)??；（2）全球化的主要目標(biāo)國(guó)家集中在中國(guó)和印度，東歐也逐漸成為首選的外包目的地；產(chǎn)品的質(zhì)量與安全以及供應(yīng)鏈物流及安全性是供應(yīng)鏈戰(zhàn)略全球化擴(kuò)張的最重要的考慮因素；缺少的供應(yīng)鏈的彈性以及管理合作伙伴是全球化戰(zhàn)略實(shí)施的主要障礙；（3）環(huán)境的可持續(xù)性發(fā)展是未來(lái)全球化戰(zhàn)略發(fā)展的主要考慮因素，而且日益受到合規(guī)則 性和滿足客戶需求；由更高層次的供應(yīng)鏈實(shí)施所帶來(lái)的供應(yīng)鏈成熟度的變革，使供應(yīng)鏈呈現(xiàn)出發(fā)展后的停滯期；（4）到2011年，對(duì)更進(jìn)一步的供應(yīng)鏈彈性的需求將超過(guò)產(chǎn)品質(zhì)量與客戶服務(wù)，成為改善供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的主要的驅(qū)動(dòng)因素。首席運(yùn)營(yíng)官跨行業(yè)及地區(qū)的工作日程傾向于供應(yīng)鏈彈性和業(yè)績(jī)的改善。3戴爾公司的供應(yīng)

17、鏈運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀及解決策略3.1戴爾公司簡(jiǎn)介及現(xiàn)狀公司簡(jiǎn)介 戴爾計(jì)算機(jī)公司于1984 年由現(xiàn)任總裁暨執(zhí)行長(zhǎng)Michael Dell 創(chuàng)立，他同時(shí)也是目前在計(jì)算機(jī)界任期最久的總執(zhí)行長(zhǎng)。他的簡(jiǎn)單經(jīng)營(yíng)理念創(chuàng)造出戴爾企業(yè)獨(dú)樹一格的利基：依照不同需求，為客戶量身定做計(jì)算機(jī)。與客戶直接的溝通使戴爾更有效及明確地了解客戶的需求，并與客戶的需求互動(dòng)戴爾管理供應(yīng)鏈（1）減少供貨商并將他們集中戴爾在全球有6 座工廠，包含馬來(lái)西亞的檳城（1996 年1 月成立）和中國(guó)的廈門（1998 年8 月成立）。它將原本下給200 多家供貨商的訂單集中，交給其中50家，但條件是他們?cè)诖鳡柟S旁邊蓋倉(cāng)庫(kù)，就近供貨，不愿配合的就從供應(yīng)鏈

18、剔除。戴爾本身的零件庫(kù)存不到2 小時(shí)，接到訂單后，再通知供貨商送零件來(lái)，從進(jìn)料到組裝完出貨只要4 小時(shí)。這個(gè)觀念類似豐田汽車當(dāng)年的零庫(kù)存（just in time）生產(chǎn)方式，在PC 業(yè)則屬創(chuàng)舉，顛覆過(guò)去PC業(yè)先做市場(chǎng)預(yù)估、再依據(jù)預(yù)估備料生產(chǎn)的模式，后來(lái)陸續(xù)被同業(yè)采用。為了降低庫(kù)存并提高零件的流通性，供貨商也發(fā)展出對(duì)應(yīng)方法，就是把零件盡量模塊化，減少庫(kù)存多種不同零件的成本，增加不同零件間的兼容性。從設(shè)計(jì)的時(shí)候就考慮進(jìn)來(lái)，盡量用標(biāo)準(zhǔn)零件，臺(tái)灣康柏董事長(zhǎng)何薇玲分析。像鴻海所做的準(zhǔn)系統(tǒng)，就是把機(jī)殼加上電源供應(yīng)器出貨，而廣達(dá)出筆記型計(jì)算機(jī)的半成品到戴爾工廠，戴爾再裝上微處理器和DRAM生產(chǎn)電源供應(yīng)器的臺(tái)

19、達(dá)，是戴爾供應(yīng)鏈成員之一，從1997 年開始和戴爾做生意。臺(tái)達(dá)也在學(xué)習(xí)戴爾精神，并打算向下推動(dòng)，減少目前100 多家提供零件給臺(tái)達(dá)的供貨商數(shù)目，和使用的零件數(shù)目，以更利于管理。戴爾對(duì)供貨商有一套考核制度，項(xiàng)目包含品質(zhì)、物流和服務(wù)等項(xiàng)目，不斷檢視每一家供貨商的表現(xiàn)，做為保留或淘汰的依據(jù)。戴爾的評(píng)估是做得最仔細(xì)的，對(duì)供貨商非常了解，這套系統(tǒng)也有助于我們做內(nèi)部管理。（2）強(qiáng)化供應(yīng)鏈上的信息流通速度和透明度和戴爾做生意的供貨商，等于是幫它管理庫(kù)存，必須很清楚戴爾未來(lái)的出貨計(jì)劃，以免庫(kù)存過(guò)多自己賠本、庫(kù)存不夠被戴爾撤換。對(duì)戴爾來(lái)說(shuō)，也必須隨時(shí)掌握整條供應(yīng)鏈上的庫(kù)存情形，確保上頭每一家公司的運(yùn)作都正常。這

20、牽涉雙向的信息流通和信任。它必須確保這一整條神經(jīng)活得好好的，一小段出問(wèn)題，整條神經(jīng)就會(huì)癱瘓，在供應(yīng)鏈的運(yùn)作上，換供貨商的成本很高，因?yàn)閷W(xué)習(xí)曲線是效率的損失。戴爾高度運(yùn)用信息科技，架構(gòu)連結(jié)客戶、管理生產(chǎn)線和聯(lián)絡(luò)供貨商的基本骨干，并要求供貨商配合。由于戴爾是接單后生產(chǎn)，不走經(jīng)銷通路，沒(méi)有存貨放在店面的貨架上，所以一旦貨從戴爾的工廠送出，就等于已經(jīng)賣掉。戴爾會(huì)把每天各種機(jī)型PC 的銷售數(shù)字，公布內(nèi)部網(wǎng)站讓供貨商查詢，了解接下來(lái)有那些零件需求多那些少。至于戴爾即將或剛接到的訂單，也會(huì)公布在上頭，幫助供貨商做零件預(yù)估。戴爾會(huì)在交貨前13 周前做預(yù)估，并隨著天數(shù)減少修正，一直到2 周前凍結(jié)預(yù)估數(shù)字，供貨商

21、就根據(jù)這個(gè)數(shù)字在預(yù)定時(shí)間交貨。戴爾通常估得很準(zhǔn)，數(shù)字凍結(jié)后再變動(dòng)不大，廣達(dá)信息部協(xié)理方天戟指出。戴爾盯得很緊，和它做生意很辛苦，但是愉快，因?yàn)榇鳡柕念A(yù)估很準(zhǔn)，一旦下單都會(huì)做到。臺(tái)達(dá)往來(lái)的另一家計(jì)算機(jī)公司，曾因預(yù)估錯(cuò)誤，以為存貨不足，要求臺(tái)達(dá)緊急出貨，第二天空運(yùn)到美國(guó)，但是等飛機(jī)起飛后又通知臺(tái)達(dá)不要出貨。PC 業(yè)的凈利率才5%，這一批貨萬(wàn)一退回來(lái)沒(méi)賣掉，得出20批貨賺的錢，才能補(bǔ)這一次損失。（3）降低研發(fā)和設(shè)計(jì)比重，放大伙伴價(jià)值。戴爾的核心能力，在于管理好整條供應(yīng)鏈，讓新產(chǎn)品在最短時(shí)間交到客戶手上。和這件事無(wú)關(guān)的，都會(huì)交出來(lái)給供應(yīng)鏈上的伙伴。全世界有人做得比我好，我就買他的，戴爾自己要做的，就是

22、沒(méi)人比得上我的，麥可戴爾（Michel Dell）強(qiáng)調(diào)。戴爾的研發(fā)費(fèi)用只占整體營(yíng)收的2%不到，在前十名計(jì)算機(jī)公司中是最低的一家，但成長(zhǎng)動(dòng)能卻最強(qiáng)。關(guān)鍵在于：戴爾把筆記型計(jì)算機(jī)的研發(fā)和設(shè)計(jì)工作，交給臺(tái)灣的代工伙伴廣達(dá)承攬，戴爾則專心去爭(zhēng)取訂單。不管戴爾下多少量來(lái)，廣達(dá)絕不說(shuō)NO，對(duì)供貨商來(lái)說(shuō)，這可是個(gè)happy problem。廣達(dá)在戴爾發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)，正扮演極具效率后勤支持角色。市場(chǎng)環(huán)境變化迅速，即使做代工也必須因應(yīng)市場(chǎng)變化轉(zhuǎn)型，否則就被淘汰。廣達(dá)原本就有設(shè)計(jì)能力，而從1996 年到2000 年，廣達(dá)開始強(qiáng)調(diào)DMS（Design Manufacturing Supply-Chain，設(shè)計(jì)制造供

23、應(yīng)鏈），將自己變成筆記型計(jì)算機(jī)設(shè)計(jì)制造生產(chǎn)的百貨公司，只要客戶想賣筆記型計(jì)算機(jī)，廣達(dá)可以為客戶從上下游零組件采購(gòu)一直做到設(shè)計(jì)制造。而從今年開始，廣達(dá)要將業(yè)務(wù)型態(tài)再轉(zhuǎn)入新模式，未來(lái)客戶可以在網(wǎng)絡(luò)上下訂單，自己決定計(jì)算機(jī)的微處理器種類、內(nèi)存容量甚至機(jī)殼顏色等規(guī)格，告訴計(jì)算機(jī)品牌廠商自己的需求，然后把訂單傳給廣達(dá)，該工廠可以在2 天內(nèi)完成組裝，直接送交快遞公司在3 天內(nèi)送達(dá)。如此一來(lái)，終端的消費(fèi)者從訂貨到收貨的時(shí)間最多只要5 到6 天，好處是可做到各項(xiàng)關(guān)鍵零組件完全零庫(kù)存，而因?yàn)楫a(chǎn)品價(jià)格在下單時(shí)就已敲定，因此也不會(huì)有產(chǎn)品跌價(jià)的疑慮。實(shí)際上，這種出貨模式的困難仍多，如何把不同客戶的不同系統(tǒng)與自己公司連

24、上線是個(gè)大問(wèn)題，其次上游的零組件供應(yīng)鏈如何控制也是學(xué)問(wèn)，加上生產(chǎn)僅有2天時(shí)間，而且不能出錯(cuò)，難度可想而知。整條供應(yīng)鏈的合作關(guān)系更緊密，彼此的存在都幫對(duì)方創(chuàng)造更多價(jià)值，而不僅是訂貨和交貨的買賣關(guān)系而已。而遇到困難時(shí)，彼此也較能體諒。如戴爾拚命沖出貨量，使得應(yīng)付帳款升高，就要求供貨商把付款時(shí)間延長(zhǎng)15 到30 天。 戴爾供應(yīng)鏈的威力 顧客下單到出貨存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)4 天；每人每小時(shí)的生產(chǎn)效率，提升160%；訂單處理效率提高50%； 訂單錯(cuò)誤率降低50%； 每座工廠零件存貨空間100 平方英呎；每座工廠成品存貨空間0；戴爾供應(yīng)鏈成功之道：用信息取代庫(kù)存管理供應(yīng)鏈的精神，就在于用信息取代庫(kù)存；把顧客和供貨

25、商的營(yíng)運(yùn)活動(dòng)一起整合進(jìn)來(lái)；顧客關(guān)系管理；貼近市場(chǎng)需求的殺戮型 ；產(chǎn)品永遠(yuǎn)新鮮；戴爾的獲利因而不是毛利的增加，而是營(yíng)業(yè)額極度忠誠(chéng)客戶數(shù)的增加；讓同業(yè)失去生存價(jià)值。3.2戴爾公司的供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)模式在物流中存在的問(wèn)題 牛鞭效應(yīng)供應(yīng)鏈上庫(kù)存管理的新問(wèn)題 在供應(yīng)鏈的運(yùn)作過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)有些商品的顧客需求較穩(wěn)定，變動(dòng)不大，但是上游供應(yīng)商往往比下游供應(yīng)商維持更高的庫(kù)存水平。這種現(xiàn)象是由寶潔公司在調(diào)查其產(chǎn)品“尿不濕”的定貨情況時(shí)發(fā)現(xiàn)的。該產(chǎn)品的零售數(shù)量較穩(wěn)定，波動(dòng)不大，而分銷商向?qū)殱嵐径ㄘ洉r(shí)，其定單的波動(dòng)程度比零售數(shù)量的波動(dòng)要大得多，寶潔公司向其供應(yīng)商定貨時(shí)，定單的變化量更大了。這種越往供應(yīng)鏈上游走，需求波動(dòng)程度

26、越大的現(xiàn)象，稱為“牛鞭效應(yīng)”(the Bullwhip Effect)。 一般情況下，零售商按照自己對(duì)顧客需求的預(yù)測(cè)向批發(fā)商訂貨，由于存在訂貨提前期，零售商在考慮平均需求的基礎(chǔ)上，增加了一個(gè)安全庫(kù)存，這樣使得零售商定單的變動(dòng)性比顧客需求的變動(dòng)性要大。批發(fā)商接到零售商定單再向制造商訂貨，如果批發(fā)商不能獲知顧客需求的實(shí)際數(shù)據(jù)，它只能利用零售商已發(fā)出的訂單進(jìn)行預(yù)測(cè)，這樣批發(fā)商在零售商平均訂貨量的基礎(chǔ)上，又增加了一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)庫(kù)存，由于零售商定單的變動(dòng)明顯大于顧客需求變動(dòng)，為了滿足與零售商同樣的服務(wù)水平，批發(fā)商被迫持有比零售商更多的安全庫(kù)存。以此類推，到制造商或供應(yīng)商波動(dòng)幅度就越來(lái)越大。

27、雖然最終產(chǎn)品的顧客需求較穩(wěn)定，但是，零售商、批發(fā)商、制造商、供應(yīng)商的定購(gòu)量變動(dòng)性卻越來(lái)越大，造成過(guò)大的庫(kù)存，增加了供應(yīng)鏈的庫(kù)存成本、使供應(yīng)與需求很難匹配，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理降低庫(kù)存的目標(biāo)。3.3戴爾公司問(wèn)題的解決策略 “牛鞭效應(yīng)”是供應(yīng)鏈庫(kù)存管理的特點(diǎn)，采用傳統(tǒng)的庫(kù)存管理方法也不能很好地解決這一問(wèn)題，只有采用創(chuàng)新的供應(yīng)鏈庫(kù)存管理辦法才能解決。戴爾公司通過(guò)以下四個(gè)措施來(lái)減少牛鞭效應(yīng)。實(shí)現(xiàn)信息共享由于牛鞭效應(yīng)主要是供應(yīng)鏈各階段按定單而不是按顧客需求進(jìn)行預(yù)測(cè)造成的，而供應(yīng)鏈的唯一需求是滿足最終客戶的需求，如果零售商與其他供應(yīng)鏈成員共享POS數(shù)據(jù)，就能使各成員對(duì)實(shí)際顧客要求的變化做出響應(yīng)。因此，在供應(yīng)

28、鏈上實(shí)行銷售時(shí)點(diǎn)數(shù)據(jù) (POS)信息共享，使供應(yīng)鏈每個(gè)階段都能按照顧客要求進(jìn)行更加準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)，從而減少需求預(yù)測(cè)變動(dòng)性，減少牛鞭效應(yīng)。 改善操作作業(yè)改善操作作業(yè)，縮短提前期和減少定購(gòu)批量來(lái)減少牛鞭效應(yīng)。通過(guò)實(shí)行牛模和其他先進(jìn)的通信技術(shù)縮短定單處理和信息傳輸?shù)男畔⑻崆捌?，通過(guò)直接轉(zhuǎn)運(yùn)縮短運(yùn)輸提前期，通過(guò)柔性制造縮短制造提前期，通過(guò)實(shí)行事先送貨預(yù)告 (Advance shipment notice縮寫ASN)縮短定貨提前期。提前期縮短了，需求的變動(dòng)性相對(duì)減少了。要減少定購(gòu)批量就要減少與固定定購(gòu)費(fèi)用有關(guān)的運(yùn)輸、定購(gòu)、驗(yàn)收的費(fèi)用，利用電子定貨系統(tǒng) (CA

29、D) 和EDI減少定購(gòu)費(fèi)用，定購(gòu)批量減少可以降低供應(yīng)鏈上相鄰兩階段積累起來(lái)的變動(dòng)量，從而減少牛鞭效應(yīng)。 穩(wěn)定價(jià)格制定相應(yīng)的價(jià)格策略，鼓勵(lì)零售商進(jìn)行小批量定(續(xù)致信網(wǎng)上一頁(yè)內(nèi)容)購(gòu)并減少提前購(gòu)買行為以減少牛鞭效應(yīng)。如，把基于批量的折扣策略改為基于總量的折扣策略，即在一特定時(shí)期內(nèi) (如一年內(nèi) )，按總的采購(gòu)量來(lái)制定折扣政策，它可以使得每次的批量減少;實(shí)行天天平價(jià)政策和限制促銷時(shí)采購(gòu)量等方法，使價(jià)格穩(wěn)定，減少預(yù)先購(gòu)買行動(dòng)，從而減少牛鞭效應(yīng)。 建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系和信任通過(guò)建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，建立相互信任，實(shí)現(xiàn)信息共享，使供應(yīng)鏈上的每個(gè)階段供應(yīng)與需求都能很好地匹配，降低交易成本

30、。例如，供應(yīng)商如果信任零售商的定單和預(yù)測(cè)信息，他就可以省去預(yù)測(cè)環(huán)節(jié)，類似地，如果零售商信任供應(yīng)商的質(zhì)量和配送，他就可以減少收貨物時(shí)的計(jì)數(shù)和檢查環(huán)節(jié)。一般來(lái)說(shuō)，供應(yīng)鏈上各階段的信任和良好關(guān)系可以減少重復(fù)努力，降低交易成本，導(dǎo)致減少牛鞭效應(yīng)。Wal-Mart和P&G的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系使雙方都獲得良好的效益并減少了牛鞭效應(yīng)。4結(jié)語(yǔ) 總的來(lái)說(shuō)，在全球電腦市場(chǎng)不景氣的大環(huán)境戴爾卻始終保持著較高的收益，并且不斷增加市場(chǎng)份額。它跨越了企業(yè)界限,從建立合作制造或戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的新思維出發(fā)，從產(chǎn)品生命線的“源”頭開始，到產(chǎn)品消費(fèi)市場(chǎng)的“匯”從全局和整體的角度考慮產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，使供應(yīng)鏈從一種運(yùn)作性的競(jìng)爭(zhēng)上升為一種管理性的合法體系。供應(yīng)鏈管理與現(xiàn)代物流息息相關(guān)