集團(tuán)公司管控的幾種方式

1、集團(tuán)公司管控的幾種模式集團(tuán)公司是一種以母子公司關(guān)系為基礎(chǔ)的垂直型組織體制，是為了一定的目的組織起來(lái)共同行動(dòng)的團(tuán)體公司。集團(tuán)公司的整體權(quán)益主要是通過(guò)明確的產(chǎn)權(quán)關(guān)系和集團(tuán)內(nèi)部的契約關(guān) 系來(lái)維系，核心是實(shí)力雄厚的大企業(yè)。集團(tuán)公司在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)地位競(jìng)爭(zhēng)中具有一定壟斷和規(guī)模 優(yōu)勢(shì)，一般都經(jīng)營(yíng)著規(guī)模龐大的資產(chǎn)，管轄著眾多的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位，并且在許多其他企業(yè)中擁有自己的權(quán)益。集團(tuán)公司的管控模式是指企業(yè)集團(tuán)公司總部對(duì)下屬企業(yè)實(shí)施的管理控制及資源的協(xié)調(diào)分配的方式，其具體體現(xiàn)在通過(guò)確定公司的治理結(jié)構(gòu)、劃分總部及下屬公司的角色定位和職能、選擇公司的組織框架、 確定集團(tuán)的重要資源分配方式及建立流程和績(jī)效管理體系等來(lái)影 響下

2、屬企業(yè)的戰(zhàn)略、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)運(yùn)作等方面的內(nèi)容。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到集團(tuán)規(guī)模的時(shí)候， 需要集團(tuán)總部對(duì)下屬子公司進(jìn)行有效的管控，其本質(zhì)是界定集團(tuán)公司與子公司間的權(quán)限。管控關(guān)系的合理與否直接影響到集團(tuán)公司內(nèi)部的穩(wěn)定，建立合適的管控模式是當(dāng)前集團(tuán)公司進(jìn)一步發(fā)展的首要前提。一般來(lái)說(shuō)，集團(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)的管控模式，按照總部不同的集權(quán)與分權(quán)程度可以劃分為“操作管控型”、“戰(zhàn)略管控型”和“財(cái)務(wù)管控型”三種管控模式。（1）操作管控型操作管控型又稱(chēng)運(yùn)營(yíng)管控型。首先，采用這種管控模式的集團(tuán)公司，其總部作為經(jīng)營(yíng)決策的中心和生產(chǎn)指標(biāo)管理的中心，目標(biāo)是對(duì)企業(yè)整體資源的集中控制和管理，追求企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的統(tǒng)一和最優(yōu)化，直接管理集團(tuán)

3、的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。為了保證戰(zhàn)略的實(shí)施和目標(biāo)的達(dá)成， 集團(tuán)的各種職能管理非常到位，總部從戰(zhàn)略的規(guī)劃、制定到實(shí)施幾乎什么都管。其主要特征表現(xiàn)在頻繁地對(duì)下屬單位同類(lèi)管理領(lǐng)域的部門(mén)協(xié)調(diào)和集中化處理，例如在財(cái)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)、市場(chǎng)等方面。其次，在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)公司中，為了保證集團(tuán)總部能夠正確做出有效的決策并能應(yīng)付解決各種問(wèn)題，總部對(duì)職能人員的人數(shù)要求較多，職能部門(mén)的規(guī)模會(huì)很龐大。如1984年以前的GE公司就是采用了這種管控模式，導(dǎo)致總部職能人員多達(dá) 2000多人。再如IBM公司，為了保證其全球“隨需應(yīng)變式”戰(zhàn)略的實(shí)施，各子公司事業(yè)部都由集體總 部進(jìn)行集權(quán)化管理，所有計(jì)劃都由集團(tuán)總部來(lái)制定、下屬單位則

4、只負(fù)責(zé)保障計(jì)劃的有效實(shí)施。可見(jiàn)，操作管控型是集權(quán)化程度最高的模式。它不僅要求企業(yè)遵從集團(tuán)統(tǒng)一發(fā)展戰(zhàn)略， 還從資金、采購(gòu)、銷(xiāo)售、生產(chǎn)等多個(gè)環(huán)節(jié)參與企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管控。這種模式下，幾乎所有事務(wù) 的最終決策權(quán)均收在集團(tuán)，下屬企業(yè)僅是集團(tuán)決策的被動(dòng)執(zhí)行者。（2）戰(zhàn)略管控型戰(zhàn)略管控型主要取決于集團(tuán)公司的戰(zhàn)略發(fā)展。首先，采用這種控制模式的集團(tuán)公司，其總部作為戰(zhàn)略決策和投資決策的中心，目標(biāo)是追求集團(tuán)企業(yè)總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)的培育，通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)計(jì)劃體系進(jìn)行管理。集體總部除了在資產(chǎn)上對(duì)下屬單位進(jìn)行控制外，還負(fù)責(zé)集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，例如對(duì)下屬單位的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、 企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)用、全面預(yù)

5、算劃撥、企業(yè)績(jī)效管理和統(tǒng)一技術(shù)開(kāi)發(fā)等。各下屬單位同時(shí)也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃， 并提出達(dá)到規(guī)劃目標(biāo)所需要投入的資源預(yù)算?？偛控?fù)責(zé)審批下屬企業(yè)的計(jì)劃并給予適當(dāng)有效的意見(jiàn)和建議，再交給下屬企業(yè)來(lái)執(zhí)行。其次，在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性的要求很高。為了保證各個(gè)下屬企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及集團(tuán)整體利益的最大化，集團(tuán)總部的規(guī)模并不會(huì)很大，但主要集中在進(jìn)行綜合調(diào)控、提高集團(tuán) 的綜合效益上做工作。如平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)之間的矛盾、高級(jí)主管 的培育、品牌管理、最佳典范經(jīng)驗(yàn)的分享等等。目前世界上大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)都采用或正在轉(zhuǎn) 向戰(zhàn)略管控模式，運(yùn)用這種管控模式的典型公司有眾所周知

6、的英國(guó)石油、殼牌石油、飛利浦等。可見(jiàn)，戰(zhàn)略管控型相比于前者，集權(quán)化程度降低了，但也不是絕對(duì)的分權(quán)化。一方面， 它要求下屬企業(yè)遵從集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，并從人力資源、資金等方面給予支持或限制；另一方面，對(duì)于企業(yè)符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的具體運(yùn)營(yíng)不作過(guò)多控制，保持企業(yè)業(yè)務(wù)的獨(dú)立性。（3）財(cái)務(wù)管控型財(cái)務(wù)管控型，顧名思義， 集團(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)的管控主要體現(xiàn)在財(cái)務(wù)上。首先，采用這 種管控模式的集團(tuán)企業(yè)，管理方式以財(cái)務(wù)指標(biāo)考核、控制為主。其主要的特點(diǎn)是母公司將注 意力集中于財(cái)務(wù)管理和領(lǐng)導(dǎo)的功能?？偛恐回?fù)責(zé)集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)規(guī)劃、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、投資決策和實(shí)施監(jiān)控，以及對(duì)其他企業(yè)的收購(gòu)、兼并工作。集體總部每年都會(huì)給定下屬企業(yè)各

7、自的財(cái) 務(wù)目標(biāo)，他們只要努力完成財(cái)務(wù)目標(biāo)就可以。其次，與前兩種管控模式不同的是，在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性可以很小。因?yàn)榧瘓F(tuán)總部主要關(guān)心的是財(cái)務(wù)，與子公司經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)，只要符合集體整體的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)即可比如說(shuō)采用這種管控模式的典型和記黃浦，它在全球45個(gè)國(guó)家經(jīng)營(yíng)多項(xiàng)業(yè)務(wù)， 雇員超過(guò)18萬(wàn)人，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)既有港口 及相關(guān)服務(wù)、地產(chǎn)及酒店、零售及制造、能源及基建業(yè)務(wù)，也有因特網(wǎng)、電訊服務(wù)等相關(guān)性 很小的業(yè)務(wù)。集團(tuán)總部主要負(fù)責(zé)資產(chǎn)運(yùn)作，因此總部的職能人員并不多，主要是財(cái)務(wù)管理人員?？梢?jiàn)，財(cái)務(wù)管控型無(wú)疑是分權(quán)化程度最高的。 它只關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營(yíng)結(jié)果，關(guān)心投資回報(bào) 率。在滿(mǎn)足預(yù)期收益的前提下，不干預(yù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)運(yùn)作， 更不會(huì)插手具體業(yè)務(wù)環(huán) 節(jié)控制?？偟膩?lái)說(shuō)，管控模式并不存在一個(gè)所謂的通用“最佳模式”，只有“最適合”的模式，各企業(yè)所處的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和自身?xiàng)l件各不相同。因此，在集團(tuán)管控模式的選擇中， 企業(yè)要考慮很多的自身因素，比如說(shuō)集團(tuán)的集分權(quán)化程度、 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格