供應(yīng)商管理的策略與方法

1、供應(yīng)商管理的策略與方法供應(yīng)商管理一直是物流采購中的重要問題， 本文詳細論述了選擇供應(yīng) 商的原則和步驟，選擇供應(yīng)商的流程及標準，并對在供應(yīng)商管理中應(yīng) 用六2作了案例分析。1 .選擇供應(yīng)商的原則和步驟在電子制造企業(yè)中，標準的采購流程可以劃分為戰(zhàn)略采購和訂單 協(xié)調(diào)兩個環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略采購包括供應(yīng)商的開發(fā)和管理， 訂單協(xié)調(diào)則主要 負責(zé)材料采購計劃，重復(fù)訂單以及交貨付款方面的事務(wù)。這種組織結(jié) 構(gòu)與銷售體系非常類似，很多銷售型公司也建立了專業(yè)的銷售支持部 門處理大量的重復(fù)性訂單。供應(yīng)商的開發(fā)和管理是整個采購體系的核心，具表現(xiàn)也關(guān)系到整 個采購部門的業(yè)績。一般來說，供應(yīng)商開發(fā)包括的內(nèi)容有：供應(yīng)市場 競爭分析，尋找

2、合格供應(yīng)商，潛在供應(yīng)商的評估，詢價和報價，合同 條款的談判，最終供應(yīng)商的選擇。在大多數(shù)的跨國公司中，供應(yīng)商開發(fā)的基本準則是“Q.C.D.SM則，也就是質(zhì)量，成本，交付與服務(wù)并重的原則。在這四者中，質(zhì)量因素是最重要的，首先要確認供應(yīng)商是否建立 有一套穩(wěn)定有效的質(zhì)量保證體系，然后確認供應(yīng)商是否具有生產(chǎn)所需特定產(chǎn)品的設(shè)備和工藝能力。其次是成本與價格，要運用價值工程的 方法對所涉及的產(chǎn)品進行成本分析，并通過雙贏的價格談判實現(xiàn)成本 節(jié)約。在交付方面，要確定供應(yīng)商是否擁有足夠的生產(chǎn)能力，人力資 源是否充足，有沒有擴大產(chǎn)能的潛力。最后一點，也是非常重要的是 供應(yīng)商的售前、售后服務(wù)的紀錄。在供應(yīng)商開發(fā)的流程中

3、，首先要對特定的分類市場進行競爭分 析，要了解誰是市場的領(lǐng)導(dǎo)者，目前市場的發(fā)展趨勢是怎樣的，各大 供應(yīng)商在市場中的定位是怎樣的，從而對潛在供應(yīng)商有一個大概的了 解。比如在電阻市場，你今天需要 0805的電阻，就大可不必去找那 幾個日本大廠，因為他們已經(jīng)停產(chǎn)了。同時你也可以給你的設(shè)計部門 同事提一個建議，盡量使用市場主流的元器件以降低成本。電阻市場是一個差異化較少的市場，供應(yīng)商多，容易運輸，容易 替代。在注塑市場中，就比較復(fù)雜一些。首先，產(chǎn)品差異很大，有的 公司專長于精密注塑，有的則主攻大型工件。而且由于注塑件運輸成 本很高，本地化是必不可少的，你要評估在本地市場上，注塑產(chǎn)品的 供應(yīng)能力是供過于

4、求還是供不應(yīng)求，主要供應(yīng)商及其競爭對手的特點 等等，才能做到有備而來。在這些分析的基礎(chǔ)上，公司的采購部可以建立初步的供應(yīng)商數(shù)據(jù) 庫并做出相應(yīng)的產(chǎn)品分類。一般來說，分為電子類、機械類、輔助材 料三大類。電子類中可進一步分為電路板、電阻、電容、電感、二三極管、集成電路等；機械類細分為塑料件、金屬件、包裝用品等；輔 助材料的部分包括化學(xué)品、標簽、膠帶等雜物。下一個步驟就是尋找潛在供應(yīng)商了。 經(jīng)過對市場的仔細分析，你可 以通過各種公開信息和公開的渠道得到供應(yīng)商的聯(lián)系方式。 這些渠道 包括供應(yīng)商的主動問詢和介紹，專業(yè)媒體廣告，互聯(lián)網(wǎng)搜索等方式。在這個步驟，最重要的是對供應(yīng)商做出初步的篩選。 建議使用統(tǒng)

5、一標準的供應(yīng)商情況登記表，來管理供應(yīng)商提供的信息。這些信息應(yīng) 包括：供應(yīng)商的注冊地、注冊資金、主要股東結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)場地、設(shè)備、 人員、主要產(chǎn)品、主要客戶、生產(chǎn)能力等。通過分析這些信息，可以 評估其工藝能力、供應(yīng)的穩(wěn)定性、資源的可靠性，以及其綜合競爭能 力。在這些供應(yīng)商中，剔除明顯不適合進一步合作的供應(yīng)商后，就能 得出一個供應(yīng)商考察名錄。接著，要安排對供應(yīng)商的實地考察，這一步驟至關(guān)重要。必要時 在審核團隊方面，可以邀請質(zhì)量部門和工藝工程師一起參與， 他們不 僅會帶來專業(yè)的知識與經(jīng)驗，共同審核的經(jīng)歷也會有助于公司內(nèi)部的 溝通和協(xié)調(diào)。在實地考察中，應(yīng)該使用統(tǒng)一的評分卡進行評估，并著重對其管 理體系進行

6、審核，如作業(yè)指導(dǎo)書等文件，質(zhì)量記錄等，要求面面俱到， 不能遺漏。比較重要的有以下項目：C3肖售合同評審，要求銷售部門對每個合同評估，并確認是否可按時完成C供應(yīng)商管理，要求建立許可供應(yīng)商清單，并要有有效的控制程 序。C培訓(xùn)管理，對關(guān)鍵崗位人員有完善的培訓(xùn)考核制度， 并有詳細 的記錄。C設(shè)備管理，對設(shè)備的維護調(diào)整，有完善的控制制度，并有完整 記錄。C計量管理，儀器的計量要有完整的傳遞體系，這是非常重要的。在考察中要及時與團隊成員溝通，在結(jié)束會議中，總結(jié)供應(yīng)商的 優(yōu)點和不足之處，并聽取供應(yīng)商的解釋。如果供應(yīng)商有改進意向，可 要求供應(yīng)商提供改進措施報告，做進一步評估。在供應(yīng)商審核完成后，對合格供應(yīng)商發(fā)

7、出詢價文件，一般包括圖 紙和規(guī)格、樣品、數(shù)量、大致采購周期、要求交付日期等細節(jié)，并要 求供應(yīng)商在指定的日期內(nèi)完成報價。 在收到報價后，要對其條款仔細 分析，對其中的疑問要徹底澄清，而且要求用書面方式作為記錄，包 括傳真，電子郵件等。后續(xù)工作是報價分析，報價中包含有大量的信息，如果可能的話, 要求供應(yīng)商進行成本清單報價，要求其列出材料成本、人工、管理費 用等，并將利潤率明示。比較不同供應(yīng)商的報價，你會對其合理性有 初步的了解。在價格談判之前，一定要有充分的準備，設(shè)定合理的目標價格。 對小批量產(chǎn)品，其談判的核心是交貨期，要求其提供快速的反應(yīng)能力；對流水線、連續(xù)生產(chǎn)的產(chǎn)品，核心是價格。但一定要保證供

8、應(yīng)商有合理的利潤空間 同時，價格談判是一個持續(xù)的過程，每個供應(yīng)商都有其對應(yīng)的學(xué)習(xí)曲 線，在供貨一段時間后，其成本會持續(xù)下降。與表現(xiàn)優(yōu)秀的供應(yīng)商達 成策略聯(lián)盟，促進供應(yīng)商提出改進方案，以最大限度節(jié)約成本。實際上，每個供應(yīng)商都是所在領(lǐng)域的專家，多聽取供應(yīng)商的建議 往往會有意外的收獲。曾有供應(yīng)商主動推薦替代的原材料，如用韓國 的鋼材代替瑞士產(chǎn)品，其成本節(jié)約高達 50%,而且性能完全滿足要 求，這是單純依靠談判所無法達到的降價幅度。通過策略聯(lián)盟，參與 設(shè)計，供應(yīng)商可以有效幫助我們降低成本。還有非常重要的一個方面是隱性成本。采購周期、庫存、運輸?shù)?等都是看不見的成本，要把有條件的供應(yīng)商納入適時送貨系統(tǒng)，

9、 盡量 減少存貨，降低公司的總成本。2 .選擇供應(yīng)商的流程及標準采購商選擇供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系、控制雙方關(guān)系風(fēng)險和制定 動態(tài)的供應(yīng)商評價體系是中國采購商普遍關(guān)心的幾個問題。隨著采購額占銷售收入比例的不斷增長，采購逐漸成為決定電子制造商成敗的 關(guān)鍵因素。供應(yīng)商的評估與選擇作為供應(yīng)鏈正常運行的基礎(chǔ)和前提條 件，正成為企業(yè)間最熱門的話題。不同企業(yè)的不同發(fā)展階段，對供應(yīng)商的選擇和評價指標也不盡相 同。那么怎樣才能通過量化的指標來客觀地評價和選擇供應(yīng)商呢？基本思路是：階段性連續(xù)評價、網(wǎng)絡(luò)化管理、關(guān)鍵點控制和動態(tài)學(xué)習(xí)過 程。這些思路體現(xiàn)在供應(yīng)商評價體系的建立、運行和維護上。2.1 建立供應(yīng)商階段性評價體

10、系采取階段連續(xù)性評價的方式，將供應(yīng)商評價體系分為供應(yīng)商進入 評價、運行評價、供應(yīng)商問題輔導(dǎo)、改進評價及供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系 評價幾個方面。供應(yīng)商的選擇不僅僅是入圍資格的選擇，而且是一個連續(xù)的可累計的選擇過程。建立供應(yīng)商進入評價體系，首先需要對供應(yīng)商管理體系、資源管 理與采購、產(chǎn)品實現(xiàn)、設(shè)計開發(fā)、生產(chǎn)運作、測量控制和分析改進等 七個方面進行現(xiàn)場評審和綜合分析評分。 對以上各項的滿意程度按照 從不具備要求到完全符合要求且結(jié)果令人滿意，分為5個分數(shù)段（0分100分區(qū)間），根據(jù)各分項要素計算平均得分。如 80分以上為 體系合格供應(yīng)商，50分以下為體系不合格供應(yīng)商，7950為需討論視 具體情況再定的持續(xù)考

11、核供應(yīng)商。合格的供應(yīng)商進入公司級的AVL維護體系。建立供應(yīng)商運行評價體系，則一般采取日常業(yè)績跟蹤和階段性評 比的方法。采取QSTP加權(quán)標準，即供貨質(zhì)量Quality（35%評分比重）、 供貨服務(wù)Service（25%評分比重）、技術(shù)考核Technology。評分比 重）、價格Price（30%評分比重）。根據(jù)有關(guān)業(yè)績的跟蹤記錄，按照季 度對供應(yīng)商的業(yè)績表現(xiàn)進行綜合考核。年度考核則按照供應(yīng)商進入AVL體系的時間進行全面的評價 供應(yīng)商問題的輔導(dǎo)和改進工作，是通過專項專組輔導(dǎo)和結(jié)果跟蹤的方 法實現(xiàn)的。采購中心設(shè)有貨源開發(fā)組，根據(jù)所負責(zé)采購物料特性把貨 源開發(fā)組員分為幾個小組，如板卡組、機械外設(shè)組、器

12、件組、包裝組 等，該小組的工作職責(zé)之一就是對供應(yīng)商進行輔導(dǎo)和跟進。供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系評價是通過供應(yīng)商的進入和過程管理，對供 應(yīng)商的合作戰(zhàn)略采取分類管理的辦法。采購中心根據(jù)收集到的信息， 由專門的商務(wù)組分析討論，確定有關(guān)建立長期合作伙伴的關(guān)系評估， 提交專門的戰(zhàn)略小組進行分析。伙伴關(guān)系不是一個全方位、全功能的 通用策略，而是一個選擇性戰(zhàn)略。是否實施伙伴關(guān)系和什么時間實施 要進行全面的風(fēng)險分析和成本分析。階段性評價體系的特點是流程透明化和操作公開化， 所有流程的 建立、修訂和發(fā)布都通過一定的控制程序進行，保證相對的穩(wěn)定性。 評價指標盡可能量化，以減少主觀干擾因素。2.2 體現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化管理網(wǎng)絡(luò)化管理主

13、要是指在管理組織架構(gòu)配合方面， 將不同的信息點 連接成網(wǎng)的管理方法。多事業(yè)部環(huán)境下的采購平臺，需要滿足不同事 業(yè)部的采購需求，需求的差異性必須統(tǒng)一在一個更高適應(yīng)性的統(tǒng)一體 系內(nèi)。對新供應(yīng)商的認證，應(yīng)由公司級的質(zhì)量部門和采購中心負責(zé)供 應(yīng)商體系的審核；而對于產(chǎn)品相關(guān)的差異性需求則應(yīng)由各事業(yè)部的質(zhì) 量處和研發(fā)處提出明確的要求。建立一個評審小組來控制和實施供應(yīng)商評價。小組成員由采購中 心、公司質(zhì)量部、事業(yè)部質(zhì)量部的供應(yīng)商管理工程師組成，包括研發(fā) 工程師、相關(guān)專家顧問、質(zhì)檢人員、生產(chǎn)人員等。評審小組以公司整體利益為出發(fā)點，獨立于單個事業(yè)部，組員必 須有團隊合作精神、具有一定的專業(yè)技能。網(wǎng)絡(luò)化的管理也體

14、現(xiàn)在業(yè)務(wù)的客觀性和流程的執(zhí)行監(jiān)督方面。監(jiān)督機制體現(xiàn)在工作的各個環(huán)節(jié)，應(yīng)盡量減少人為因素，加強操作和決 策過程的透明化和制度化。可以通過成立業(yè)務(wù)管理委員會，采用 ISO9000的審核辦法，檢查采購中心內(nèi)部各項業(yè)務(wù)的流程遵守情況。2.3 關(guān)鍵點控制的四項原則關(guān)鍵點控制包括門當(dāng)戶對原則、半數(shù)比例原則、供應(yīng)源數(shù)量控制 原則和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略原則。門當(dāng)戶對原則體現(xiàn)的是一種對等管理思想， 它和 近朱者赤”的合 作理論并不矛盾。在非壟斷性貨源的供應(yīng)市場上，由于供應(yīng)商的管理 水平和供應(yīng)鏈管理實施的深入程度不同， 應(yīng)該優(yōu)先考慮規(guī)模、層次相 當(dāng)?shù)墓?yīng)商。不一定行業(yè)老大就一定是首選的供應(yīng)商， 如果雙方規(guī)模 差異過大，采購

15、比例在供應(yīng)商總產(chǎn)值中比例過小， 則采購商往往在生 產(chǎn)排期、售后服務(wù)、彈性和談判力量對比等方面不能盡如人意 從供應(yīng)商風(fēng)險評估的角度，半數(shù)原則要求購買數(shù)量不能超過供應(yīng)商產(chǎn) 能的50%。如果僅由一家供應(yīng)商負責(zé)100%的供貨和100%成本分 攤，則采購商風(fēng)險較大，因為一旦該供應(yīng)商出現(xiàn)問題，按照 蝴蝶效 應(yīng)”的發(fā)展，勢必影響整個供應(yīng)鏈的正常運行。不僅如此，采購商在 對某些供應(yīng)材料或產(chǎn)品有依賴性時，還要考慮地域風(fēng)險。供應(yīng)源數(shù)量控制原則指實際供貨的供應(yīng)商數(shù)量不應(yīng)該太多，同類物料的供應(yīng)商數(shù)量最好保持在 23家，有主次供應(yīng)商之分。這樣可 以降低管理成本和提高管理效果，保證供應(yīng)的穩(wěn)定性。采購商與供應(yīng)商建立信任、合

16、作、開放性交流的供應(yīng)鏈長期合作 關(guān)系，必須首先分析市場競爭環(huán)境。通過分析現(xiàn)在的產(chǎn)品需求、產(chǎn)品 的類型和特征，確認是否有建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的必要。 對于公開和 充分競爭的供應(yīng)商市場，可以采取多家比價，控制數(shù)量和擇優(yōu)入圍的 原則。而在只有幾家供應(yīng)商可供選擇的有限競爭的市場和壟斷貨源的獨家供應(yīng)市場，采購商則需要采取戰(zhàn)略合作的原則， 以獲得更好的品 質(zhì)、更緊密的伙伴關(guān)系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。對于實施戰(zhàn)略性長期伙伴關(guān)系的供應(yīng)商， 可以簽訂£攬子協(xié)議/ 合同”。在建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系之后，還要根據(jù)需求的變化確認供應(yīng) 鏈合作關(guān)系是否也要相應(yīng)地變化。 一旦發(fā)現(xiàn)某個供應(yīng)商出現(xiàn)問題，應(yīng) 及

17、時調(diào)整供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理還體現(xiàn)在另一個方面：仔細分析和處理近期和長 期目標、短期和長遠利益的關(guān)系。采購商從長遠目標和長遠利益出發(fā)， 可能會選擇某些表面上看似苛刻、昂貴的供應(yīng)商，但實際上這是放棄 了短期利益，主動選擇了一個由優(yōu)秀元素組成的供應(yīng)鏈。2.4 體系的維護供應(yīng)商管理體系的運行需要根據(jù)行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品需求和競爭環(huán) 境的不同而采取不同的細化評價。細化的標準本身就是一種靈活性的 體現(xiàn)。短期的競爭招標和長期的合同與戰(zhàn)略供應(yīng)商關(guān)系也可以并存。學(xué)習(xí)型的組織通過不斷地學(xué)習(xí)和改進，對于供應(yīng)商的選擇評價、 評估的指標、標桿對比的對象以及評估的工具與技術(shù)都需要不斷的更 新。采購作為一種功能，它的發(fā)展

18、與制造企業(yè)的整體管理架構(gòu)、管理 階段有關(guān)系。需要根據(jù)公司的整體戰(zhàn)略的調(diào)整而不斷地調(diào)整有關(guān)采購 方面的要求和策略，對于供應(yīng)商選擇的原則和方法也亦然。2.5 供應(yīng)商選擇的十個原則總原則-全面、具體、客觀原則：建立和使用一個全面的供應(yīng) 商綜合評價指標體系，對供應(yīng)商做出全面、具體、客觀的評價。綜合 考慮供應(yīng)商的業(yè)績、設(shè)備管理、人力資源開發(fā)、質(zhì)量控制、成本控制、 技術(shù)開發(fā)、用戶滿意度、交貨協(xié)議等方面可能影響供應(yīng)鏈合作關(guān)系的 方面C系統(tǒng)全面性原則：全面系統(tǒng)評價體系的建立和使用。C簡明科學(xué)性原則：供應(yīng)商評價和選擇步驟、選擇過程透明化、 制度化和科學(xué)化。C3急定可比性原則：評估體系應(yīng)該穩(wěn)定運做，標準統(tǒng)一，減少

19、主 觀因素。C靈活可操作性原則：不同行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品需求、不同環(huán)境下 的供應(yīng)商評價應(yīng)是不一樣的，保持一定的靈活操作性。當(dāng)戶對原則：供應(yīng)商的規(guī)模和層次和采購商相當(dāng)O數(shù)比例原則：購買數(shù)量不超過供應(yīng)商產(chǎn)能的 50%,反對全 額供貨的供應(yīng)商。O應(yīng)源數(shù)量控制原則：同類物料的供應(yīng)商數(shù)量約23家，主次供應(yīng)商之分。C供應(yīng)鏈戰(zhàn)略原則：與重要供應(yīng)商發(fā)展供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系。學(xué)習(xí)更新原則：評估的指標、標桿對比的對象以及評估的工具 與技術(shù)都需要不斷的更新。3 .在供應(yīng)商管理中應(yīng)用 六2”多數(shù)公司采用 六2米進行生產(chǎn)管理，以質(zhì)量標準來衡量其生產(chǎn) 流程水平，減少出現(xiàn)缺陷的機會。合同制造商Raytheon系統(tǒng)公司卻將這種統(tǒng)計規(guī)則用于控制供應(yīng)鏈質(zhì)量和衡量供應(yīng)商合作水準。Raytheon系統(tǒng)公司將這一套方法應(yīng)用于供應(yīng)商管理。Raytheon的六2供應(yīng)商管理計劃包括六個解決步驟：1、識