企業(yè)戰(zhàn)略分類及基本戰(zhàn)略思想

1、1第第6章企業(yè)戰(zhàn)略分類及基本戰(zhàn)略思想（章企業(yè)戰(zhàn)略分類及基本戰(zhàn)略思想（1）林楓林楓 博士博峽大學(xué)三峽大學(xué) 經(jīng)濟管理學(xué)院經(jīng)濟管理學(xué)院三峽大學(xué)三峽大學(xué) 中小企業(yè)發(fā)展研究中心中小企業(yè)發(fā)展研究中心2n視頻：日本企業(yè)管理的特點視頻：日本企業(yè)管理的特點n思考：思考： 從日本企業(yè)的管理特點，我們能學(xué)習(xí)什么？從日本企業(yè)的管理特點，我們能學(xué)習(xí)什么？3什么是什么是X、Y理論理論?n小知識：小知識：Z理論理論的內(nèi)容與意義。的內(nèi)容與意義。n日裔美國學(xué)者威廉大內(nèi)（William Ouchi）在1981年出版的Z理論一書中提出來的，其研究的內(nèi)容為人與企業(yè)、人與工作的關(guān)系。n Z理論創(chuàng)始人理論創(chuàng)始人

2、-威廉威廉大內(nèi)大內(nèi)4Z理論理論探討的是：探討的是：日本管理決策方式在美國是否行得通？5內(nèi)容簡介內(nèi)容簡介n 大內(nèi)大內(nèi)選擇了日、美兩國的一些典型企業(yè)選擇了日、美兩國的一些典型企業(yè)（這些企業(yè)在本國及對方國家中都設(shè)有（這些企業(yè)在本國及對方國家中都設(shè)有子公司子公司或工廠）進行研究，發(fā)現(xiàn)日本企業(yè)的生產(chǎn)率普或工廠）進行研究，發(fā)現(xiàn)日本企業(yè)的生產(chǎn)率普遍高于美國企業(yè)，而美國在日本設(shè)置的企業(yè)，遍高于美國企業(yè)，而美國在日本設(shè)置的企業(yè)，如果按照美國方式如果按照美國方式管理管理，其效率便差。根據(jù)這，其效率便差。根據(jù)這一現(xiàn)象，大內(nèi)提出了美國的企業(yè)應(yīng)結(jié)合本國的一現(xiàn)象，大內(nèi)提出了美國的企業(yè)應(yīng)結(jié)合本國的特點，特點，向日本企業(yè)的向

3、日本企業(yè)的管理方式管理方式學(xué)習(xí)，形成自己學(xué)習(xí)，形成自己的一種管理方式。的一種管理方式。n 他把這種管理方式歸結(jié)為他把這種管理方式歸結(jié)為Z型管理方式。型管理方式。 并對這種方式進行了理論上的概括，稱為并對這種方式進行了理論上的概括，稱為“Z理理論論”。 61.日本和美國企業(yè)文化差異日本和美國企業(yè)文化差異n自然原因n歷史原因n文化原因72.日本和美國組織文化對比日本和美國組織文化對比美國（美國（A型組織）型組織）日本（日本（B型組織）型組織）雇傭制度雇傭制度短期雇傭制短期雇傭制終身雇傭制終身雇傭制決策制度決策制度首席執(zhí)行官決策首席執(zhí)行官決策集體決策集體決策責(zé)任制責(zé)任制CEO充分授權(quán)和充分授權(quán)和負責(zé)

4、負責(zé)集體承擔(dān)責(zé)任集體承擔(dān)責(zé)任控制機制控制機制剛性管理剛性管理柔性管理柔性管理員工考核與晉升制員工考核與晉升制度度頻繁考核頻繁考核對骨干員工考對骨干員工考核核員工培養(yǎng)與職業(yè)發(fā)員工培養(yǎng)與職業(yè)發(fā)展展招聘招聘“專才型人專才型人才才”培養(yǎng)培養(yǎng)“通才型通才型人才人才”對員工的關(guān)懷對員工的關(guān)懷關(guān)注工作不干涉關(guān)注工作不干涉隱私隱私家庭式管理家庭式管理83. Z理論與其他理論的對比理論與其他理論的對比 Z理論不同于理論不同于“性本惡性本惡”的的 X理論理論,也不同于也不同于“性本善性本善”的的Y理論。理論。 Z理論強調(diào)理論強調(diào)“以爭取既追求效率又盡可能減以爭取既追求效率又盡可能減少當(dāng)局者與職工的對立，盡量取得行

5、動上的統(tǒng)少當(dāng)局者與職工的對立，盡量取得行動上的統(tǒng)一一”。94.4.美國如何借鑒日本的管理方式？美國如何借鑒日本的管理方式？ 美國企業(yè)不能簡單照搬日本的管理經(jīng)驗，應(yīng)當(dāng)向美國企業(yè)不能簡單照搬日本的管理經(jīng)驗，應(yīng)當(dāng)向Z Z型組織轉(zhuǎn)化，型組織轉(zhuǎn)化，Z Z型組織符合美國文化，又可以學(xué)習(xí)借型組織符合美國文化，又可以學(xué)習(xí)借鑒日本企業(yè)管理方式的長處。鑒日本企業(yè)管理方式的長處。10A型組織到型組織到Z型組織的轉(zhuǎn)化步驟：型組織的轉(zhuǎn)化步驟：（1 1）參與變革的人員學(xué)習(xí)領(lǐng)會）參與變革的人員學(xué)習(xí)領(lǐng)會Z Z理論的基本原理，挖理論的基本原理，挖掘每個人正直的品質(zhì)，發(fā)揮每個人良好的作用；掘每個人正直的品質(zhì)，發(fā)揮每個人良好的作用

6、；（2 2）分析企業(yè)原有的管理指導(dǎo)思想和經(jīng)營方針，關(guān)注）分析企業(yè)原有的管理指導(dǎo)思想和經(jīng)營方針，關(guān)注企業(yè)宗旨；企業(yè)宗旨；（3 3）企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和各級管理人員共同研討制定新的）企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和各級管理人員共同研討制定新的管理戰(zhàn)略，明確大家期望的管理宗旨；管理戰(zhàn)略，明確大家期望的管理宗旨；（4 4）通過創(chuàng)立高效合作、協(xié)調(diào)的組織結(jié)構(gòu)和激勵措施）通過創(chuàng)立高效合作、協(xié)調(diào)的組織結(jié)構(gòu)和激勵措施來貫徹宗旨；來貫徹宗旨；（5 5）培養(yǎng)管理人員掌握彈性的人際關(guān)系技巧；）培養(yǎng)管理人員掌握彈性的人際關(guān)系技巧；11n（6）檢查每個人對將要執(zhí)行的）檢查每個人對將要執(zhí)行的Z型管理思想是否完全型管理思想是否完全理解；理解；n（7

7、）把工會包含在計劃之內(nèi)，取得工會的參與和支持；）把工會包含在計劃之內(nèi)，取得工會的參與和支持；n（8）確立穩(wěn)定的雇傭制度；）確立穩(wěn)定的雇傭制度；n（9）制定一種合理的長期考核和提升的制度；）制定一種合理的長期考核和提升的制度；n（10）經(jīng)常輪換工作，培養(yǎng)人的多種才能，擴大職員）經(jīng)常輪換工作，培養(yǎng)人的多種才能，擴大職員的職業(yè)發(fā)展道路；的職業(yè)發(fā)展道路；n（11）認真做好基層一線雇員的發(fā)動工作，使變革在）認真做好基層一線雇員的發(fā)動工作，使變革在基層順利進行；基層順利進行；n（12）找出可以讓基層雇員參與的領(lǐng)域，實行參與管）找出可以讓基層雇員參與的領(lǐng)域，實行參與管理；理；n（13）建立員工個人和組織的全

8、面整體關(guān)系。）建立員工個人和組織的全面整體關(guān)系。1213內(nèi)容提要內(nèi)容提要n講解知識要點講解知識要點n企業(yè)戰(zhàn)略的層次企業(yè)戰(zhàn)略的層次n企業(yè)戰(zhàn)略的分類企業(yè)戰(zhàn)略的分類14公司的戰(zhàn)略應(yīng)包含哪些內(nèi)容公司的戰(zhàn)略應(yīng)包含哪些內(nèi)容如何滿足客戶如何滿足客戶如何增長業(yè)務(wù)量如何增長業(yè)務(wù)量如何超越競爭對手如何超越競爭對手如何對變化的市場環(huán)境做出反應(yīng)如何對變化的市場環(huán)境做出反應(yīng)如何來管理公司的職能單元建立必要的組織能力如何來管理公司的職能單元建立必要的組織能力如何達到公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)如何達到公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)一個公司戰(zhàn)略是對影響戰(zhàn)略的因素進行綜合分析的基礎(chǔ)上一個公司戰(zhàn)略是對影響戰(zhàn)略的因素進行綜合分析的基礎(chǔ)上對

9、上述六個對上述六個“如何如何”提出的回答，不僅對公司的發(fā)展具有提出的回答，不僅對公司的發(fā)展具有實際的指導(dǎo)意義，而且對公司的全體員工都具挑戰(zhàn)性。實際的指導(dǎo)意義，而且對公司的全體員工都具挑戰(zhàn)性。15企業(yè)戰(zhàn)略的分類161 企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略特征：特征：171.3 企業(yè)戰(zhàn)略的層次企業(yè)戰(zhàn)略的層次n第一：公司戰(zhàn)略第一：公司戰(zhàn)略（corporate strategy）：）：是企業(yè)的總體戰(zhàn)略，它從總體上設(shè)定了企業(yè)的是企業(yè)的總體戰(zhàn)略，它從總體上設(shè)定了企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、實現(xiàn)目標(biāo)的基本途徑，它側(cè)重于兩發(fā)展目標(biāo)、實現(xiàn)目標(biāo)的基本途徑，它側(cè)重于兩個方面的問題：一是選擇企業(yè)所從事的經(jīng)營范個方面的問題：一是選擇企業(yè)所從事的經(jīng)營范

10、圍和領(lǐng)域；二是在各事業(yè)部之間進行資源配置。圍和領(lǐng)域；二是在各事業(yè)部之間進行資源配置。n一般企業(yè)的總體戰(zhàn)略主要有三種類型：一般企業(yè)的總體戰(zhàn)略主要有三種類型：增長型增長型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略。戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略。 18n第二：第二：業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)(事業(yè)部）戰(zhàn)略事業(yè)部）戰(zhàn)略（business strategy）n業(yè)務(wù)戰(zhàn)略即企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，它是企業(yè)的各個業(yè)務(wù)戰(zhàn)略即企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，它是企業(yè)的各個業(yè)務(wù)單位如何在公司戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，通過自身業(yè)務(wù)單位如何在公司戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，通過自身所制定的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，取得超過競爭對手的的競所制定的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，取得超過競爭對手的的競爭優(yōu)勢。爭優(yōu)勢。n在這一層次中，競爭優(yōu)勢

11、構(gòu)成要素顯得尤為重在這一層次中，競爭優(yōu)勢構(gòu)成要素顯得尤為重要。按照哈佛商學(xué)院邁克爾要。按照哈佛商學(xué)院邁克爾波特教授波特教授（M.E.Porter）的觀點，企業(yè)的競爭戰(zhàn)略包括：）的觀點，企業(yè)的競爭戰(zhàn)略包括：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。 19n第三：職能戰(zhàn)略第三：職能戰(zhàn)略(functional strategy)n它是主要職能部門以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略為指導(dǎo)，分別制它是主要職能部門以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略為指導(dǎo)，分別制定的本部門的發(fā)展目標(biāo)和總體規(guī)劃，其目的是定的本部門的發(fā)展目標(biāo)和總體規(guī)劃，其目的是公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略的實現(xiàn)。公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略的實現(xiàn)。n職能戰(zhàn)略主要包括：職能戰(zhàn)略

12、主要包括：生產(chǎn)運作戰(zhàn)略生產(chǎn)運作戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略等財務(wù)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略等。2021緊縮型進攻型防御型混合型穩(wěn)定性 增長型增長型1 企業(yè)總體戰(zhàn)略密集密集性增性增長長一體一體化化多元多元化化22公司總體戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略密集性成長一體化成長多元化成長市場滲透市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)水平一體化向前一體化向后一體化水平多元化垂直多元化同心多元化聯(lián)合多元化收獲戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略組合型戰(zhàn)略23 增長戰(zhàn)略是一種使企業(yè)在現(xiàn)有戰(zhàn)略水平上向更高增長戰(zhàn)略是一種使企業(yè)在現(xiàn)有戰(zhàn)略水平上向更高一級目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略。它以發(fā)展作為自己的核心導(dǎo)向，一級目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略。它以發(fā)展作為自

13、己的核心導(dǎo)向，引導(dǎo)企業(yè)不斷開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場、采用新的管引導(dǎo)企業(yè)不斷開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場、采用新的管理方式和生產(chǎn)方式，擴大企業(yè)的產(chǎn)銷規(guī)模，增強其競理方式和生產(chǎn)方式，擴大企業(yè)的產(chǎn)銷規(guī)模，增強其競爭力。爭力。1.1 增長戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略241）密集增長戰(zhàn)略）密集增長戰(zhàn)略 2）一體化增長戰(zhàn)略）一體化增長戰(zhàn)略 3）多元化增長戰(zhàn)略）多元化增長戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略分類增長戰(zhàn)略分類25專業(yè)化集中專業(yè)化集中復(fù)合多樣化復(fù)合多樣化水平一體化水平一體化市場開發(fā)市場開發(fā)水平多樣化水平多樣化前向一體化前向一體化產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)同心多樣化同心多樣化后向一體化后向一體化市場滲透市場滲透3）多元化發(fā)展戰(zhàn)略）多元化發(fā)展戰(zhàn)略2）一體化

14、發(fā)展戰(zhàn)略）一體化發(fā)展戰(zhàn)略1）密集型發(fā)展戰(zhàn)略）密集型發(fā)展戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略的基本類型增長型戰(zhàn)略的基本類型26 產(chǎn)品市場 現(xiàn)有產(chǎn)品 新產(chǎn)品 現(xiàn)有市場 市場滲透市場滲透 產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā) 新市場新市場 市場開發(fā)市場開發(fā) 全方位創(chuàng)新全方位創(chuàng)新1）密集增長戰(zhàn)略的主要方式）密集增長戰(zhàn)略的主要方式指企業(yè)在原有生產(chǎn)范圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和指企業(yè)在原有生產(chǎn)范圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得成長的戰(zhàn)略。市場方面的潛力來求得成長的戰(zhàn)略。27 第一：市場滲透戰(zhàn)略n市場滲透戰(zhàn)略是企業(yè)通過更大的市場營銷努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上的銷售收入。n市場滲透戰(zhàn)略的適用性n(1)企業(yè)特定產(chǎn)品與服務(wù)在當(dāng)前市場中還未達

15、到飽和n(2)現(xiàn)有用戶對產(chǎn)品的使用率還可顯著提高。n(3)在整個產(chǎn)業(yè)的銷售增長時主要競爭者的市場份額在下降。n(4)在歷史上銷售額與營銷費用曾高度相關(guān)。n(5)規(guī)模的提高可帶來很大的競爭優(yōu)勢。多元化多元化市場市場開發(fā)開發(fā)產(chǎn)品產(chǎn)品開發(fā)開發(fā)市場市場滲透滲透28市場滲透戰(zhàn)略的實施措施n把產(chǎn)品賣給從來沒有使用過本企業(yè)產(chǎn)品的用戶。n把競爭者的顧客吸引過來n促使使用者更加頻繁的使用。29第二：市場開發(fā)戰(zhàn)略n市場開發(fā)戰(zhàn)略指將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的地區(qū)市場多元化多元化市場市場開發(fā)開發(fā)產(chǎn)品產(chǎn)品開發(fā)開發(fā)市場市場滲透滲透30市場開發(fā)戰(zhàn)略的適用性n（1）可得到新的、可靠的、經(jīng)濟的和高質(zhì)量的銷售渠道n（2）企業(yè)在所經(jīng)營

16、的領(lǐng)域非常成功。n（3）存在未開發(fā)或未飽和的市場。n（4）企業(yè)擁有擴大經(jīng)營所需資金和人力資源。n（5）企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力。n（6）企業(yè)的主業(yè)屬于區(qū)域擴張型或正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)31市場開發(fā)戰(zhàn)略的實施措施n（1）將本企業(yè)原有產(chǎn)品打入從未進入新市場。n（2）要在新市場尋找潛在用戶，激發(fā)其購買欲望，擴大新市場的占有率。n（3）企業(yè)也可以考慮增加新的銷售渠道，靈活運用各種中間商的銷售途徑，開發(fā)新的市場。n市場開發(fā)戰(zhàn)略比市場滲透具有更廣闊的成長空間，但風(fēng)險也可能增大。32第三：產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略n產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是通過改進和改變產(chǎn)品或服務(wù)而增加產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是通過改進和改變產(chǎn)品或服務(wù)而增加產(chǎn)品銷售。這是企業(yè)密

17、集型發(fā)展戰(zhàn)略的核心。品銷售。這是企業(yè)密集型發(fā)展戰(zhàn)略的核心。 n特別適合于采用產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的情況主要是：特別適合于采用產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的情況主要是：n（1）企業(yè)擁有成功的、處于產(chǎn)品壽命周期中成熟階段）企業(yè)擁有成功的、處于產(chǎn)品壽命周期中成熟階段的產(chǎn)品。的產(chǎn)品。n（2）企業(yè)所參與競爭行業(yè)屬快速發(fā)展高技術(shù)行業(yè)）企業(yè)所參與競爭行業(yè)屬快速發(fā)展高技術(shù)行業(yè)n（3）主要競爭對手以可比價格提供更高質(zhì)量產(chǎn)品）主要競爭對手以可比價格提供更高質(zhì)量產(chǎn)品n（4）企業(yè)在高速增長的行業(yè)中參與競爭。）企業(yè)在高速增長的行業(yè)中參與競爭。n（5）企業(yè)擁有非常強的研究與開發(fā)能力。）企業(yè)擁有非常強的研究與開發(fā)能力。多元化多元化市場市場開發(fā)開發(fā)

18、產(chǎn)品產(chǎn)品開發(fā)開發(fā)市場市場滲透滲透33產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略案例產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略案例娃哈哈產(chǎn)品系列娃哈哈產(chǎn)品系列 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略案例產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略案例娃哈哈產(chǎn)品系列娃哈哈產(chǎn)品系列3435 一體化戰(zhàn)略是指，通過資產(chǎn)紐帶一體化戰(zhàn)略是指，通過資產(chǎn)紐帶或契約方式，企業(yè)與其業(yè)務(wù)的輸入或契約方式，企業(yè)與其業(yè)務(wù)的輸入端或輸出端的企業(yè)聯(lián)合，或與相同端或輸出端的企業(yè)聯(lián)合，或與相同的企業(yè)聯(lián)合，形成一個統(tǒng)一的經(jīng)濟的企業(yè)聯(lián)合，形成一個統(tǒng)一的經(jīng)濟組織，從而達到降低交易費用及其組織，從而達到降低交易費用及其他成本、提高經(jīng)濟效益目的的戰(zhàn)略。他成本、提高經(jīng)濟效益目的的戰(zhàn)略。2）一體化增長戰(zhàn)略）一體化增長戰(zhàn)略36一體化戰(zhàn)略的類型n一體化戰(zhàn)略分為兩

19、種類型一體化戰(zhàn)略分為兩種類型 縱向一體化戰(zhàn)略：縱向一體化戰(zhàn)略： 后向一體化后向一體化 前向一體化前向一體化 水平（橫向）一體化戰(zhàn)略水平（橫向）一體化戰(zhàn)略37原材料供應(yīng)零部件供應(yīng)原材料生產(chǎn)機器設(shè)備生產(chǎn)零部件生產(chǎn)產(chǎn)品/工藝研究、開發(fā)運 輸機器供應(yīng)生產(chǎn)企業(yè)競爭性產(chǎn)品經(jīng)銷生產(chǎn)經(jīng)銷補充性產(chǎn)品運 輸市場信息維修服務(wù)副產(chǎn)品后向一體化橫向一體化前向一體化38水平一體化：水平一體化：指企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)活動（市場或技術(shù)）指企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)活動（市場或技術(shù)）的擴展并由此導(dǎo)致現(xiàn)有產(chǎn)品市場份額的擴大。的擴展并由此導(dǎo)致現(xiàn)有產(chǎn)品市場份額的擴大。后向一體化后向一體化：將企業(yè)的價值鏈進一步向原材料、將企業(yè)的價值鏈進一步向原材料、半成品

20、方向延伸。半成品方向延伸。前向一體化前向一體化：將企業(yè)的價值鏈進一步向最終產(chǎn)品將企業(yè)的價值鏈進一步向最終產(chǎn)品方向延伸。方向延伸。一體化增長戰(zhàn)略的典型形式一體化增長戰(zhàn)略的典型形式39縱向一體化和前向一體化縱向一體化和前向一體化 第三單元戰(zhàn)略類型第三單元戰(zhàn)略類型奶站牛奶收購企業(yè)奶牛養(yǎng)殖戶超市專營店代銷商消費者縱向一體化和前向一體化縱向一體化和前向一體化40一體化戰(zhàn)略示例一體化戰(zhàn)略示例雅戈爾的一體化雅戈爾的一體化 第三單元戰(zhàn)略類型第三單元戰(zhàn)略類型紡織板塊10億（紡紗/織布/印染等服裝板塊10億（襯衫/西服/休閑等分銷銷售網(wǎng)絡(luò)14億（總部/區(qū)域/分公司/自營、商場、團購等紡織、服裝、分銷零售網(wǎng)絡(luò)三大板

21、塊布局一體化戰(zhàn)略示例一體化戰(zhàn)略示例雅戈爾的一體化雅戈爾的一體化41l進入進入其產(chǎn)品的銷售行業(yè)銷售行業(yè)。它是一種進攻型進攻型戰(zhàn)略。在渠道、銷售方面贏得所有權(quán)或增加控制例子通用汽車收購了10%的銷售渠道第一：向前一體化42 前向一體化戰(zhàn)略的適用性（1）企業(yè)現(xiàn)在利用的銷售商或成本高昂、或不可靠、或不能滿足企業(yè)銷售需要。（2）可利用的高質(zhì)量的銷售商數(shù)量有限，采取前向一體化的企業(yè)將獲得競爭優(yōu)勢。（3）企業(yè)所處的行業(yè)正在明顯快速增長或預(yù)計將快速增長。（4）企業(yè)具備進行前面經(jīng)營領(lǐng)域的資金和人力資源。（5）企業(yè)需要保持生產(chǎn)的穩(wěn)定性。（6）現(xiàn)在利用的經(jīng)銷商或以企業(yè)產(chǎn)品為原料的企業(yè)利潤豐厚。43可口可樂前向一體化

22、44 前向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢n降低產(chǎn)品成本n提高產(chǎn)品的差別化能力n增加生產(chǎn)經(jīng)營的穩(wěn)定性n提高進入障礙45第二：后向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢和適用性n后向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)通過建立或購買一個或若干個企業(yè)而進入其原材料生產(chǎn)行業(yè)，是一種防御型戰(zhàn)略。n目的：為了保證產(chǎn)品或勞務(wù)所需的全部或部分原材料的供應(yīng)，加強對所需原材料的質(zhì)量控制，降低成本提高保證供應(yīng)的程度。46企業(yè)采取后向一體化戰(zhàn)略主要基于以下考慮：n可以降低產(chǎn)品成本可以降低產(chǎn)品成本n產(chǎn)生以差別化為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢產(chǎn)生以差別化為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢n排除依靠供應(yīng)商提供關(guān)鍵零配件或服務(wù)帶來的不確定性排除依靠供應(yīng)商提供關(guān)鍵零配件或服務(wù)帶來的不確定性n提高進入障礙提高進入

23、障礙 47降低產(chǎn)品成本（1 1）當(dāng)企業(yè)所需的量很大，足以獲得供應(yīng)商所擁有的規(guī)模經(jīng)濟；而且在保證質(zhì)，足以獲得供應(yīng)商所擁有的規(guī)模經(jīng)濟；而且在保證質(zhì)量的前提下可以趕上或超過供應(yīng)商的生產(chǎn)效率；量的前提下可以趕上或超過供應(yīng)商的生產(chǎn)效率；（2 2）供應(yīng)商擁有相當(dāng)可觀的利潤（3 3）企業(yè)所在行業(yè)迅速發(fā)展，供應(yīng)商數(shù)量少而需方競爭者數(shù)量多，）企業(yè)所在行業(yè)迅速發(fā)展，供應(yīng)商數(shù)量少而需方競爭者數(shù)量多，供應(yīng)商討價還價能力非常強。當(dāng)企業(yè)自己生產(chǎn)所需的原材料或零部件后，能夠較外購降低成本時，后向一體化才是應(yīng)該考慮的。只有在以下情況時，后向一體化才能降低成本：48產(chǎn)生以差別化為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢n將供應(yīng)品自己生產(chǎn)后，能提高產(chǎn)品和

24、服務(wù)的質(zhì)量，改善公司對客戶服務(wù)的能力，或者能夠從其他的方面提高企業(yè)最終產(chǎn)品的性能提高企業(yè)最終產(chǎn)品的性能。n能夠更好地掌握對戰(zhàn)略起著關(guān)鍵作用的技術(shù)，建立或加強公司的核心競加強公司的核心競爭力爭力。n能夠增加那些能夠提高客戶價值的特色提高客戶價值的特色。49縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點n縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)點縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)點n縱向一體化提高了企業(yè)經(jīng)濟效益n聯(lián)合經(jīng)營提高了經(jīng)濟效益聯(lián)合經(jīng)營提高了經(jīng)濟效益n加強了企業(yè)內(nèi)部控制及協(xié)調(diào)加強了企業(yè)內(nèi)部控制及協(xié)調(diào)n加強了信息的搜集及處理，做到及時準(zhǔn)確加強了信息的搜集及處理，做到及時準(zhǔn)確n節(jié)約了交易費用節(jié)約了交易費用n穩(wěn)定的供應(yīng)鏈管理穩(wěn)定的供應(yīng)鏈管理n可以合理避稅可以

25、合理避稅n有利于開發(fā)新技術(shù)n提高了進入壁壘50縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點n縱向一體化戰(zhàn)略的缺點縱向一體化戰(zhàn)略的缺點n提高公司投資，增大風(fēng)險。提高公司投資，增大風(fēng)險。n依賴自己的內(nèi)部活動而不是外部供應(yīng)源，而隨著時依賴自己的內(nèi)部活動而不是外部供應(yīng)源，而隨著時間的推移，這樣做有可能變得比外部尋源要昂貴，間的推移，這樣做有可能變得比外部尋源要昂貴，同時降低公司滿足顧客產(chǎn)品種類方面需求的靈活性。同時降低公司滿足顧客產(chǎn)品種類方面需求的靈活性。n保持在價值鏈的各階段生產(chǎn)能力的平衡問題保持在價值鏈的各階段生產(chǎn)能力的平衡問題n需要擁有完全不同的技能和業(yè)務(wù)能力需要擁有完全不同的技能和業(yè)務(wù)能力n后向一體化進入零配件的生

26、產(chǎn)可能會使公司降低生后向一體化進入零配件的生產(chǎn)可能會使公司降低生產(chǎn)的靈活性需要較多的資金。產(chǎn)的靈活性需要較多的資金。51縱向一體化的戰(zhàn)略意義與戰(zhàn)略成本縱向一體化的戰(zhàn)略意義與戰(zhàn)略成本 戰(zhàn)略意義戰(zhàn)略意義實現(xiàn)范圍經(jīng)濟，降低經(jīng)營成本實現(xiàn)范圍經(jīng)濟，降低經(jīng)營成本穩(wěn)定供求關(guān)系，規(guī)避價格波動穩(wěn)定供求關(guān)系，規(guī)避價格波動提高差異能力，樹立經(jīng)營特色提高差異能力，樹立經(jīng)營特色戰(zhàn)略成本戰(zhàn)略成本弱化激勵效應(yīng)弱化激勵效應(yīng)加大管理難度加大管理難度降低經(jīng)營靈活性降低經(jīng)營靈活性難以平衡生產(chǎn)能力難以平衡生產(chǎn)能力影響技術(shù)擴散與變遷影響技術(shù)擴散與變遷52n尾大不掉 規(guī)模增大退出變得不容易n管理復(fù)雜 多方面的技術(shù)需要掌握n自產(chǎn)自銷 不利

27、于新技術(shù)和新產(chǎn)品的開發(fā)n發(fā)展失衡 各環(huán)節(jié)最經(jīng)濟的生產(chǎn)批量不相同縱向一體化戰(zhàn)略的風(fēng)險53是否縱向一體化取決于以下考慮n從從經(jīng)濟性經(jīng)濟性考量，縱向一體化是否可以使企業(yè)考量，縱向一體化是否可以使企業(yè)成本降低成本降低（協(xié)調(diào)更多階段（協(xié)調(diào)更多階段之間的活動有關(guān)的投資成本）之間的活動有關(guān)的投資成本）n從從約束性約束性考量，縱向一體化是否會考量，縱向一體化是否會提高關(guān)鍵環(huán)節(jié)的競爭力提高關(guān)鍵環(huán)節(jié)的競爭力，減弱上下，減弱上下游對企業(yè)的約束，增強企業(yè)的生產(chǎn)靈活性和縮短企業(yè)應(yīng)對變化的反應(yīng)游對企業(yè)的約束，增強企業(yè)的生產(chǎn)靈活性和縮短企業(yè)應(yīng)對變化的反應(yīng)時間時間n從從保密性保密性考量，縱向一體化能否考量，縱向一體化能否增強

28、增強企業(yè)產(chǎn)品企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新性創(chuàng)新性，有效降低競爭，有效降低競爭對手的仿效和進攻。對手的仿效和進攻?？v向一體化這個問題的核心在于：企業(yè)要想取得成功，哪些能力和活動應(yīng)該在自己內(nèi)部展開，哪些可以安全地轉(zhuǎn)外部的企業(yè)。54即：縱向一體化戰(zhàn)略實施關(guān)鍵n1實行縱向一體化能否提高企業(yè)的效益實行縱向一體化能否提高企業(yè)的效益?n2實行縱向一體化后，對投資成本、企業(yè)靈活性、反實行縱向一體化后，對投資成本、企業(yè)靈活性、反應(yīng)時間及管理成本的影響應(yīng)作何評價應(yīng)時間及管理成本的影響應(yīng)作何評價?n3實行縱向一體化是否能給企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢實行縱向一體化是否能給企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢?55定義擁有競爭者的所有權(quán)或增加對其的控制例子海爾集團

29、收購合肥黃山電子集團，為了擴大彩電的生產(chǎn)規(guī)模第三：水平一體化在法律框架下，可以贏得行業(yè)的壟斷在高速增長行業(yè)中競爭增加經(jīng)濟規(guī)?？梢蕴峁┲饕母偁巸?yōu)勢本企業(yè)缺少管理專家或特殊的資源56橫向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點n橫向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)點橫向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)點n實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟n減少了競爭對手減少了競爭對手n鞏固了市場地位，提高了競爭優(yōu)勢。鞏固了市場地位，提高了競爭優(yōu)勢。57橫向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點n橫向一體化的缺點橫向一體化的缺點n協(xié)調(diào)工作量大，使管理成本增加協(xié)調(diào)工作量大，使管理成本增加n質(zhì)量難于保證質(zhì)量難于保證n法律的限制法律的限制58593）多元化戰(zhàn)略）多元化戰(zhàn)略第一：多元化戰(zhàn)略的定義第一：多

30、元化戰(zhàn)略的定義 多元化戰(zhàn)略是指一個企業(yè)同時在兩個多元化戰(zhàn)略是指一個企業(yè)同時在兩個以上的行業(yè)從事經(jīng)營活動，同時生產(chǎn)或提以上的行業(yè)從事經(jīng)營活動，同時生產(chǎn)或提供兩種以上基本經(jīng)濟用途不同的產(chǎn)品和服供兩種以上基本經(jīng)濟用途不同的產(chǎn)品和服務(wù)的戰(zhàn)略。務(wù)的戰(zhàn)略。60n水平多樣化：同一專業(yè)，不同行業(yè)內(nèi)水平多樣化：同一專業(yè)，不同行業(yè)內(nèi)n汽車廠生產(chǎn)轎車、卡車、公共汽車汽車廠生產(chǎn)轎車、卡車、公共汽車n垂直多樣化：沿著生產(chǎn)過程向上下游延伸垂直多樣化：沿著生產(chǎn)過程向上下游延伸n汽車廠生產(chǎn)車輪汽車廠生產(chǎn)車輪n同心多樣化：擁有一個核心的多個業(yè)務(wù)組合，這個核同心多樣化：擁有一個核心的多個業(yè)務(wù)組合，這個核心可能是技術(shù)，也可能是市場

31、心可能是技術(shù)，也可能是市場n家電行業(yè)：包裝、銷售渠道、促銷方式家電行業(yè)：包裝、銷售渠道、促銷方式n混合式：混合式：沒有任何聯(lián)系的業(yè)務(wù)組合，美國杜邦化學(xué)、沒有任何聯(lián)系的業(yè)務(wù)組合，美國杜邦化學(xué)、生產(chǎn)攝影器材、生物醫(yī)藥生產(chǎn)攝影器材、生物醫(yī)藥61第二：企業(yè)多元化戰(zhàn)略類型如：同心多樣化戰(zhàn)略如：同心多樣化戰(zhàn)略 1）含義：公司增加或生產(chǎn)與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)相類似的新產(chǎn)品或業(yè)務(wù)。62吉列公司：吉列公司：刀片和剃刀梳妝品皮膚護理產(chǎn)品牙刷和牙齒護理產(chǎn)品書寫設(shè)備和文具電動剃須刀、吹風(fēng)機、電動牙刷具有相關(guān)業(yè)務(wù)的公司具有相關(guān)業(yè)務(wù)的公司63強生公司：強生公司： 嬰兒產(chǎn)品、繃帶和傷口護理產(chǎn)品女性衛(wèi)生產(chǎn)品、非醫(yī)療藥物、手術(shù)和醫(yī)院

32、專用產(chǎn)品、牙科用產(chǎn)品、隱形眼鏡、皮膚護理品具有相關(guān)業(yè)務(wù)的公司具有相關(guān)業(yè)務(wù)的公司64利用現(xiàn)有的特殊知識或經(jīng)驗技術(shù)條件產(chǎn)品線銷售渠道 顧客基礎(chǔ)發(fā)展新的業(yè)務(wù)65 沃特曼沃特曼指出：向新的經(jīng)營領(lǐng)域擴展（內(nèi)部或外部多樣化），必須緊緊圍繞自己的基本業(yè)務(wù)，因這是優(yōu)勢所在。3 3）注意：）注意：規(guī)模發(fā)展過大時無力兼顧其他方面 2 2）評價）評價 公司可保持業(yè)務(wù)在生產(chǎn)技術(shù)上的統(tǒng)一性 可將風(fēng)險分散到多種產(chǎn)品和業(yè)務(wù)上去66第三：多元化戰(zhàn)略的選擇n1.企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的前提是企業(yè)要有剩余資源n2.企業(yè)開始多元化經(jīng)營的規(guī)模起點，與其所在國的市場經(jīng)濟發(fā)達程度基本上是正相關(guān)的。67多元化戰(zhàn)略的選擇n3.行業(yè)的技術(shù)特性n4

33、. 從行業(yè)生命周期來看，在行業(yè)幼稚期及成長期，企業(yè)應(yīng)采用專業(yè)化戰(zhàn)略；在行業(yè)成熟期，企業(yè)可采用多元化戰(zhàn)略，也可采用專業(yè)化戰(zhàn)略；在行業(yè)衰退期，企業(yè)應(yīng)采用多元化戰(zhàn)略。68第四：企業(yè)多元化戰(zhàn)略利弊分析n企業(yè)多元化戰(zhàn)略的優(yōu)點：n1.協(xié)同效應(yīng)n2.分散風(fēng)險技術(shù)協(xié)同技術(shù)協(xié)同生產(chǎn)協(xié)同生產(chǎn)協(xié)同市場營銷的協(xié)同市場營銷的協(xié)同管理協(xié)同管理協(xié)同69企業(yè)多元化戰(zhàn)略利弊分析n3.增強市場競爭力n4.市場內(nèi)部化效應(yīng)n5.有利于企業(yè)持續(xù)增長掠奪性的價格掠奪性的價格互利銷售互利銷售相互制約相互制約70企業(yè)多元化戰(zhàn)略利弊分析n企業(yè)多元化戰(zhàn)略的缺點:n1.管理沖突管理沖突n2.進入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，面臨新的風(fēng)險進入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，面臨新的

34、風(fēng)險n3.分散企業(yè)資源分散企業(yè)資源n4.對企業(yè)管理者素質(zhì)要求較高對企業(yè)管理者素質(zhì)要求較高n5.對多元化戰(zhàn)略分散風(fēng)險作用不能估計過高對多元化戰(zhàn)略分散風(fēng)險作用不能估計過高71多元化的戰(zhàn)略意義與戰(zhàn)略成本多元化的戰(zhàn)略意義與戰(zhàn)略成本 戰(zhàn)略意義戰(zhàn)略意義協(xié)同效應(yīng)協(xié)同效應(yīng)分散風(fēng)險分散風(fēng)險增強市場力量增強市場力量形成內(nèi)部資本與人力資源市場的收益形成內(nèi)部資本與人力資源市場的收益有利于企業(yè)的繼續(xù)成長有利于企業(yè)的繼續(xù)成長規(guī)模經(jīng)濟規(guī)模經(jīng)濟戰(zhàn)略成本戰(zhàn)略成本管理沖突管理沖突新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的進入壁壘新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的進入壁壘分散企業(yè)資源分散企業(yè)資源72多元化戰(zhàn)略失敗的原因多元化戰(zhàn)略失敗的原因 對新領(lǐng)域預(yù)測有誤 盲目自信 管理跟不上73

35、案例案例長虹的多元化之路長虹的多元化之路 長虹始創(chuàng)于長虹始創(chuàng)于19581958年，公司前身國營長虹機器廠是我國年，公司前身國營長虹機器廠是我國“一一五五”期間的期間的156156項重點工程之一項重點工程之一 ，是當(dāng)時國內(nèi)唯一的機載火控，是當(dāng)時國內(nèi)唯一的機載火控雷達生產(chǎn)基地。歷經(jīng)多年的發(fā)展，長虹完成由單一的軍品生產(chǎn)雷達生產(chǎn)基地。歷經(jīng)多年的發(fā)展，長虹完成由單一的軍品生產(chǎn)到軍民結(jié)合的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，成為集電視、空調(diào)、冰箱、到軍民結(jié)合的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，成為集電視、空調(diào)、冰箱、ITIT、通訊、通訊、網(wǎng)絡(luò)、數(shù)碼、芯片、能源、商用電子、電子部品、生活家電等網(wǎng)絡(luò)、數(shù)碼、芯片、能源、商用電子、電子部品、生活家電等產(chǎn)業(yè)研發(fā)、

36、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)為一體的多元化、綜合型跨國企產(chǎn)業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)為一體的多元化、綜合型跨國企業(yè)集團，逐步成為全球具有競爭力和影響力的業(yè)集團，逐步成為全球具有競爭力和影響力的3C3C信息家電綜合信息家電綜合產(chǎn)品與服務(wù)提供商。產(chǎn)品與服務(wù)提供商。20052005年，長虹跨入世界品牌年，長虹跨入世界品牌500500強。強。20072007年，長虹品牌價值達到年，長虹品牌價值達到583.25583.25億。億。 案例案例長虹的多元化之路長虹的多元化之路路路74第五：企業(yè)選擇多元化戰(zhàn)略原因分析n1.企業(yè)外部原因分析n2.企業(yè)內(nèi)部原因分析n3.我國企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略的其他原因75多元化戰(zhàn)略的動因多元化

37、戰(zhàn)略的動因 第三單元戰(zhàn)略類型第三單元戰(zhàn)略類型海爾南下，康佳北上，春蘭西擴，長虹東進海爾南下，康佳北上，春蘭西擴，長虹東進 外部原因外部原因產(chǎn)品需求趨向停滯產(chǎn)品需求趨向停滯市場的集中度市場的集中度需求的不確定性需求的不確定性內(nèi)部原因內(nèi)部原因糾正企業(yè)目標(biāo)差距糾正企業(yè)目標(biāo)差距挖掘企業(yè)內(nèi)部資源潛力挖掘企業(yè)內(nèi)部資源潛力實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟實現(xiàn)范圍經(jīng)濟實現(xiàn)范圍經(jīng)濟轉(zhuǎn)移競爭能力轉(zhuǎn)移競爭能力企業(yè)重建企業(yè)重建多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略的動因多元化戰(zhàn)略的動因76第六：多元化戰(zhàn)略應(yīng)注意的問題n1.企業(yè)多元化戰(zhàn)略與企業(yè)績效的關(guān)系n2.企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)注意的問題。n3.多元化經(jīng)營戰(zhàn)略失敗的原因分析

38、n對新進入的經(jīng)營領(lǐng)域預(yù)測有錯誤對新進入的經(jīng)營領(lǐng)域預(yù)測有錯誤n盲目自信本企業(yè)能力，多元化程度過高盲目自信本企業(yè)能力，多元化程度過高77公司內(nèi)部發(fā)展：公司內(nèi)部發(fā)展：依靠自身的人力、財力和物力來實現(xiàn)公司的發(fā)依靠自身的人力、財力和物力來實現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略。展戰(zhàn)略。并購：并購：指一個企業(yè)通過購買另一個企業(yè)全部或部分的指一個企業(yè)通過購買另一個企業(yè)全部或部分的產(chǎn)權(quán)或資產(chǎn)，從而控制被并購企業(yè)，以增強企產(chǎn)權(quán)或資產(chǎn)，從而控制被并購企業(yè)，以增強企業(yè)競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的行為。業(yè)競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的行為。第七：公司增長型戰(zhàn)略的實施途徑第七：公司增長型戰(zhàn)略的實施途徑78791.2 緊縮型戰(zhàn)略n企業(yè)緊縮型戰(zhàn)

39、略是指當(dāng)企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部條件的變化都對企業(yè)十分不利時企業(yè)只有采取撤退措施，才能抵住對手的進攻，保住企業(yè)的生存，以便轉(zhuǎn)移陣地或積蓄力量，準(zhǔn)備東山再起的戰(zhàn)略。80縮小產(chǎn)銷規(guī)模，縮小產(chǎn)銷規(guī)模，進行進行市場轉(zhuǎn)移市場轉(zhuǎn)移緊縮型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略退出現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域退出現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域發(fā)展新的發(fā)展新的經(jīng)營領(lǐng)域經(jīng)營領(lǐng)域轉(zhuǎn)讓、出賣或停止轉(zhuǎn)讓、出賣或停止經(jīng)營某個經(jīng)營某個戰(zhàn)略單元戰(zhàn)略單元轉(zhuǎn)讓、出賣或停止轉(zhuǎn)讓、出賣或停止經(jīng)營企業(yè)經(jīng)營企業(yè)全部業(yè)務(wù)全部業(yè)務(wù)81緊縮戰(zhàn)略案例緊縮戰(zhàn)略案例三九系解體三九系解體 2006 2006年年8 8月月1111日，經(jīng)過一輪長達日，經(jīng)過一輪長達4040分鐘的激烈分鐘的激烈競價，競價，浙江中耀藥業(yè)集

40、團浙江中耀藥業(yè)集團有限公司以有限公司以17101710萬元萬元的的競拍價，成功拍得三九集團旗下的三九醫(yī)藥連鎖競拍價，成功拍得三九集團旗下的三九醫(yī)藥連鎖公司股權(quán)。公司股權(quán)。20062006年號稱斥資年號稱斥資1010億元的億元的“三九萬店三九萬店連鎖計劃連鎖計劃”卻卻“壽終正寢壽終正寢”，原因是錯綜復(fù)雜的，原因是錯綜復(fù)雜的，如體制因素、企業(yè)決策因素、對產(chǎn)業(yè)理解的因素如體制因素、企業(yè)決策因素、對產(chǎn)業(yè)理解的因素等等，但更重要的根源則是經(jīng)營戰(zhàn)略方面的問等等，但更重要的根源則是經(jīng)營戰(zhàn)略方面的問題題公司實施的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略給集團帶來了公司實施的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略給集團帶來了滅頂之災(zāi)。滅頂之災(zāi)。 緊縮戰(zhàn)略案例緊

41、縮戰(zhàn)略案例三九系解體三九系解體82 三九集團的前身是三九集團的前身是19861986年退伍軍人趙新先創(chuàng)立的南方藥廠。年退伍軍人趙新先創(chuàng)立的南方藥廠。19911991年，總后出資年，總后出資1 1億元從廣州第一軍醫(yī)大學(xué)手中收購了南方制藥廠，成立億元從廣州第一軍醫(yī)大學(xué)手中收購了南方制藥廠，成立了以三九醫(yī)藥、三九生化和三九發(fā)展為一體的三九集團，總資產(chǎn)達了以三九醫(yī)藥、三九生化和三九發(fā)展為一體的三九集團，總資產(chǎn)達200200多億元。此后三九集團為加快發(fā)展，偏離了經(jīng)營醫(yī)藥的主業(yè)，持巨資多億元。此后三九集團為加快發(fā)展，偏離了經(jīng)營醫(yī)藥的主業(yè)，持巨資投向房地產(chǎn)、進出口貿(mào)易、食品、酒業(yè)、金融、汽車等領(lǐng)域，采取承投

42、向房地產(chǎn)、進出口貿(mào)易、食品、酒業(yè)、金融、汽車等領(lǐng)域，采取承債式收購了近債式收購了近6060家企業(yè)，積淀了大量的債務(wù)風(fēng)險。涉足過多陌生領(lǐng)域，家企業(yè)，積淀了大量的債務(wù)風(fēng)險。涉足過多陌生領(lǐng)域，且規(guī)模過大，難以實施有效管理，給集團帶來巨大財務(wù)窟窿。截至且規(guī)模過大，難以實施有效管理，給集團帶來巨大財務(wù)窟窿。截至20032003年底，三九集團及其下屬公司欠銀行年底，三九集團及其下屬公司欠銀行9898億元。億元。20052005年年4 4月月2828日，為日，為緩和財務(wù)危機，三九集團不得不將旗下上市公司三九發(fā)展賣給浙江民緩和財務(wù)危機，三九集團不得不將旗下上市公司三九發(fā)展賣給浙江民營企業(yè)鼎立建設(shè)集團，三九生化

43、賣給山西民營企業(yè)振興集團。營企業(yè)鼎立建設(shè)集團，三九生化賣給山西民營企業(yè)振興集團。 自此自此“三九系三九系”這一詞匯從歷史中消失。這一詞匯從歷史中消失。 三九歷史三九歷史83緊縮型基本戰(zhàn)略緊縮型基本戰(zhàn)略 收獲（選擇性）戰(zhàn)略收獲（選擇性）戰(zhàn)略調(diào)整（轉(zhuǎn)向）戰(zhàn)略調(diào)整（轉(zhuǎn)向）戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略84收獲戰(zhàn)略收獲戰(zhàn)略 u定義定義u減少公司在某一特定領(lǐng)域內(nèi)的投資減少公司在某一特定領(lǐng)域內(nèi)的投資u目的目的u削減費用支出和改善公司總的現(xiàn)金流量，將獲得的削減費用支出和改善公司總的現(xiàn)金流量，將獲得的資金投入到公司中更需要資金的新的或發(fā)展中的領(lǐng)域資金投入到公司中更需要資金的新的或發(fā)展中的領(lǐng)域u問題問題u

44、在哪些情況下可采取收獲戰(zhàn)略？在哪些情況下可采取收獲戰(zhàn)略？85調(diào)整戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略 u定義定義u遇到財務(wù)下滑或危機時對公司各方面進行調(diào)整遇到財務(wù)下滑或危機時對公司各方面進行調(diào)整u目的目的u扭轉(zhuǎn)財務(wù)狀況欠佳的局面，提高運營效率，使公司扭轉(zhuǎn)財務(wù)狀況欠佳的局面，提高運營效率，使公司度過危機度過危機u問題問題u調(diào)整戰(zhàn)略在現(xiàn)實企業(yè)中的表現(xiàn)有哪些？調(diào)整戰(zhàn)略在現(xiàn)實企業(yè)中的表現(xiàn)有哪些？86放棄戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略 u定義定義u賣掉公司的一個主要部門賣掉公司的一個主要部門u目的目的u在收獲戰(zhàn)略和調(diào)整戰(zhàn)略失效的前提下，刮骨療毒，在收獲戰(zhàn)略和調(diào)整戰(zhàn)略失效的前提下，刮骨療毒，使公司度過危機使公司度過危機u問題問題u實施放棄戰(zhàn)略有哪

45、些障礙？實施放棄戰(zhàn)略有哪些障礙？87清算戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略 u定義定義u拍賣資產(chǎn)或停止全部業(yè)務(wù)結(jié)束公司的存在拍賣資產(chǎn)或停止全部業(yè)務(wù)結(jié)束公司的存在u問題問題u實施清算戰(zhàn)略的最佳時機？實施清算戰(zhàn)略的最佳時機？88 * *對企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場領(lǐng)域?qū)嵭惺湛s，調(diào)整對企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場領(lǐng)域?qū)嵭惺湛s，調(diào)整和撤退策略，放棄某些市場和產(chǎn)品和撤退策略，放棄某些市場和產(chǎn)品. . * *對企業(yè)資源的配置進行嚴(yán)格控制，消減費用開對企業(yè)資源的配置進行嚴(yán)格控制，消減費用開支。這一戰(zhàn)略的實施過程往往伴隨企業(yè)的裁員及一些支。這一戰(zhàn)略的實施過程往往伴隨企業(yè)的裁員及一些大額資產(chǎn)的暫停購買。大額資產(chǎn)的暫停購買。 * *緊縮戰(zhàn)略具有短期

46、性。它是一種過度戰(zhàn)略，是緊縮戰(zhàn)略具有短期性。它是一種過度戰(zhàn)略，是為今后發(fā)展積蓄力量。為今后發(fā)展積蓄力量。緊縮戰(zhàn)略的基本特征緊縮戰(zhàn)略的基本特征89企業(yè)選擇緊縮型戰(zhàn)略的原因n1）國際或國內(nèi)宏觀經(jīng)濟衰退，銀根收緊，或）國際或國內(nèi)宏觀經(jīng)濟衰退，銀根收緊，或宏觀經(jīng)濟存在潛在危機，企業(yè)的制造成本和銷宏觀經(jīng)濟存在潛在危機，企業(yè)的制造成本和銷售成本均面臨日益增高的通貨膨脹壓力，企業(yè)售成本均面臨日益增高的通貨膨脹壓力，企業(yè)處境困難，企業(yè)不得不采用緊縮戰(zhàn)略。處境困難，企業(yè)不得不采用緊縮戰(zhàn)略。n2）企業(yè)產(chǎn)品處于衰退期，市場競爭過度，產(chǎn)）企業(yè)產(chǎn)品處于衰退期，市場競爭過度，產(chǎn)品不盈利，甚至產(chǎn)生虧損，企業(yè)又沒有新產(chǎn)品品不盈利，甚至產(chǎn)生虧損，企業(yè)又沒有新產(chǎn)品上市，企業(yè)被迫采用緊縮戰(zhàn)略。上市，企業(yè)被迫采用緊縮戰(zhàn)略。n3）企業(yè)重大投資失敗，企業(yè)在戰(zhàn)略決策上有）企業(yè)重大投資失敗，企業(yè)在戰(zhàn)略決策上有重大失誤，財務(wù)上遇到嚴(yán)重困難，企業(yè)處于危重大失誤，財務(wù)上遇到嚴(yán)重困難，企業(yè)處于危難之中，不得不