戰(zhàn)略規(guī)劃流程與方法某咨詢

1、戰(zhàn)略規(guī)劃流程與方法某咨詢2戰(zhàn)略規(guī)劃流程的設計原則戰(zhàn)略規(guī)劃流程的設計原則戰(zhàn)略規(guī)劃的基本內容戰(zhàn)略規(guī)劃的流程設計兼并收購(M&A)流程概述附錄3戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)管理程序中的關鍵連接點戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)管理程序中的關鍵連接點公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃經營目標資本計劃完成公司經營預算制定關鍵業(yè)績指標制定資本預算簽訂業(yè)績合同并根據(jù)目標評估業(yè)績經營計劃經營計劃“前前100名名”經理的業(yè)經理的業(yè)績考核績考核本文件重點4戰(zhàn)略規(guī)劃程序的目的在于明確企業(yè)發(fā)展和管理戰(zhàn)略規(guī)劃程序的目的在于明確企業(yè)發(fā)展和管理核心核心目的目的制定集團整體以及各一級公司未來三至五年的戰(zhàn)略發(fā)展目標，包括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的財務

2、目標及資源需求預測集團領導通過對各一級公司戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴格質詢，指導一級公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向，將精力集中于最重要的領域原則原則戰(zhàn)略規(guī)劃是集團發(fā)展宏圖的體現(xiàn)及細化，是對將來的展望集團總裁及一級公司負責人“擁有”各自的戰(zhàn)略規(guī)劃總裁及集團高層領導投入大量時間對各一級公司提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴格的質詢，以確保目標的可行性及高度集團戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供集團高層領導和一級公司在規(guī)劃過程中的支持，而不是規(guī)劃的批準者戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴謹?shù)氖袌黾案偁幮蝿莘治鰹榛A戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進行審核及向前滾動修正，以適應市場變化的需要5企業(yè)應通過系統(tǒng)化的規(guī)劃流程形成足以支持集團發(fā)展戰(zhàn)略的具體行動決策企業(yè)應通過系統(tǒng)化的規(guī)劃流程形成足以支持

3、集團發(fā)展戰(zhàn)略的具體行動決策管理層的發(fā)展抱負/遠景集團過去的業(yè)績表現(xiàn)外在環(huán)境的變化預算計劃管理層行事歷/行動方案集團的業(yè)務組集團的業(yè)務組合管理合管理定性式經營定性式經營計劃的發(fā)展計劃的發(fā)展定量式經營計定量式經營計劃的發(fā)展劃的發(fā)展項目項目/新舉新舉措措預算預算/預預測測集團戰(zhàn)略規(guī)劃集團戰(zhàn)略規(guī)劃一級公司經營規(guī)劃一級公司經營規(guī)劃運作公司運作計劃運作公司運作計劃需進行的決策需進行的決策(舉例舉例)我們應對目前的業(yè)務作出什么改變？集團及各業(yè)務群的戰(zhàn)略目標、財務目標各是什么？我們的發(fā)展遠景還合宜嗎？我們應著重發(fā)展哪些目標客戶群？我們應如何強調(或修改)公司的價值定位才能創(chuàng)造最大的客戶滿意度？改進對目標客戶群

4、的服務可以創(chuàng)造多少效益？需要增加多少成本？綜合上列考量之後，我們所設的業(yè)績目標是否合適？需要實行哪些新舉措以確保我們的行動能充分支持所設定的戰(zhàn)略？哪些項目和組織應增加(或減少)預算？6國際最佳典范公司的戰(zhàn)略規(guī)劃都存在一些共同國際最佳典范公司的戰(zhàn)略規(guī)劃都存在一些共同特點特點規(guī)劃流程帶來了挑戰(zhàn) 必須引入市場觀點透明程度高，僅經少量過濾便傳達給下二、三層組織那些執(zhí)行戰(zhàn)略的人同時也是制定這些戰(zhàn)略的人注重進行必要的對話，而非制作文件以事實為依據(jù)的方法通過提出正確的問題來獲得有用的觀點行為/文化關系重大規(guī)劃流程帶來了學習和經驗，“有準備的心態(tài)”首席執(zhí)行長(CEO)與高層領導的積極參與7戰(zhàn)略規(guī)劃流程的設計原

5、則戰(zhàn)略規(guī)劃的基本內容戰(zhàn)略規(guī)劃的基本內容戰(zhàn)略規(guī)劃的流程設計兼并收購(M&A)流程概述附錄8集團不同層面制定的戰(zhàn)略規(guī)劃重點有所不同集團不同層面制定的戰(zhàn)略規(guī)劃重點有所不同集團集團一級公司一級公司運作公司運作公司 遠景 戰(zhàn)略目標 / 財務目標 行業(yè)/業(yè)務組合 投資配置 巨大的新機遇 業(yè)務組合 投資配置 相關的增長 創(chuàng)造并把握協(xié)同效應 在哪些產品、市場和地理區(qū)域中參與競爭 如何競爭價值定位競爭優(yōu)勢的來源 相關的增長9集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃主要包括發(fā)展目標和資源需求集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃主要包括發(fā)展目標和資源需求主要內容主要內容1. 集團發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標2. 宏觀經濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對集團影響的評估

6、今后五年集團所處的各行業(yè)的發(fā)展展望宏觀經濟和行業(yè)發(fā)展將對本集團造成的影響 主要發(fā)展機會 主要威脅3. 本集團現(xiàn)狀分析各一級公司及主要運作公司情況、業(yè)績及趨勢各一級公司及主要運作公司在所處行業(yè)內的地位及優(yōu)勢、弱點4. 集團未來五年戰(zhàn)略目標集團未來五年業(yè)務重組 放棄哪些產業(yè) 進入哪些新業(yè)務行業(yè) 各一級公司的發(fā)展側重點主要戰(zhàn)略舉措 關、停、并、轉 合資、兼并5. 集團財務目標預測總銷售額/總營業(yè)收入投資資本回報(ROIC)6. 主要資源需求預測資本投資人力資源7. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結101. 1. 集團發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標的具體內容集團發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標的具體內容具體內容具體內容集團

7、發(fā)展遠景集團戰(zhàn)略總結未來五年內集團的發(fā)展目標選定的重點發(fā)展行業(yè)本集團的競爭能力及方式預計需投入的資源預定達成的財務目標及投資回報集團未來三年的重要戰(zhàn)略舉措概述最高領導層共識匯總以下各章節(jié)(2-7章)的分析重點舉例議題議題信息來源信息來源112. 2. 外界因素分析的具體內容外界因素分析的具體內容具體內容具體內容宏觀環(huán)境分析行業(yè)與競爭分析(針對集團的主要現(xiàn)有業(yè)務以及可能的新業(yè)務)未來五年內中國的經濟發(fā)展速度中國加入WTO后對集團各種有利與不利因素的分析(機會與威脅)政府在五年內可能改變的政策，以及改變政策后對集團的影響(機會與威脅分析)五年內可能的技術領域變化以及對集團的意義(機會與威脅)五年內

8、行業(yè)的發(fā)展?jié)摿εc速度行業(yè)的競爭情況以及進入/退出壁壘行業(yè)的關鍵成功因素分析行業(yè)整體的業(yè)績情況(利潤率)行業(yè)結構以及價值鏈分析，考慮整合機會近期可能的競爭環(huán)境變化政府部門的訪談文獻檢索宏觀經濟專家訪談專業(yè)市場調查行業(yè)協(xié)會行業(yè)專家訪談行業(yè)內主要競爭者訪談主要競爭者的年報表國際行業(yè)分析文獻檢索議題議題信息來源信息來源舉例123. 3. 本集團現(xiàn)狀分析具體內容本集團現(xiàn)狀分析具體內容具體內容具體內容議題議題信息來源信息來源各一級公司業(yè)績各一級公司發(fā)展能力政策影響力分析資金取得能力已投入資本及過去五年回報率市場份額(按行業(yè)分析)獲利能力與行業(yè)平均利潤率之比較技術水平優(yōu)勢/弱點成本水平優(yōu)勢/弱點市場滲透能力

9、與開拓能力(營銷網絡、市場定位、客戶關系)對政府行業(yè)政策的影響力與當?shù)卣年P系融資來源及期望回報銀行關系資金市場趨勢內部分析行業(yè)協(xié)會/統(tǒng)計內部分析市場訪談/反饋客戶訪談內部分析案例分析內部分析投資人訪談舉例134. 4. 集團未來五年戰(zhàn)略目標的具體內容集團未來五年戰(zhàn)略目標的具體內容具體內容具體內容議題議題信息來源信息來源業(yè)務組合主要戰(zhàn)略舉措債務重組退出哪些行業(yè)(原因、退出方式)進入哪些新業(yè)務/行業(yè)(原因、方式)一級公司業(yè)務發(fā)展側重點及所需資源下屬公司的關閉、停業(yè)、合并、出售下屬公司可能進行的合資、聯(lián)盟未來每年的還債目標及各一級公司的分解目標內部分析外部信息分析外部咨詢內部分析市場分析可能對象

10、的建議書債權人協(xié)議舉例14議題議題每單位產量利潤每單位產量成本(分解)每日產能各一級公司營業(yè)利潤率(分解)營運資本周轉率固定資產周轉率本公司在新業(yè)務的銷售、成本及利潤預測經營及投資現(xiàn)金流量測算投資計劃預期的第一年樂觀及保守估計下詳細的經營狀況今后五年經營狀況估計五年凈現(xiàn)值計算每種價值評估方案背后的詳細假設投資資本回報率與加權資本成本比較一級公司未來5年-10年自由現(xiàn)金流量一級公司凈現(xiàn)值5. 5. 財務分析及價值評估具體內容財務分析及價值評估具體內容具體內容具體內容信息來源信息來源產業(yè)經營效益指標投資資本回報率新業(yè)務機會價值分析價值評估運作公司財務部門協(xié)助財務部門協(xié)助財務部門協(xié)助舉例156. 6

11、. 主要資源需求預測的具體內容主要資源需求預測的具體內容具體內容具體內容議題議題信息來源信息來源資本需求財務部門協(xié)助其他資源要求其他資源要求的預測(如外部咨詢，集團管理層時間，項目領導人才，勞動力及行政支持)其他資源成本的詳細預測其他部門及人力資源部門協(xié)助舉例固定資產投資資金要求預測的融資計劃及成本各種融資渠道及方案的吸引力評價揭示可能導致資本需求變化的情形及條件投資計劃實施的時間建議167. 7. 集團前一年戰(zhàn)略規(guī)劃目標差異的具體內容集團前一年戰(zhàn)略規(guī)劃目標差異的具體內容具體內容具體內容差異分析改進方法目標達成情況總覽目標未達成差異分析重大差異 (超出與不足)原因檢討提出對今年度目標設定方法的

12、修正提出對重大差異應負責單位(人員)的建議內部分析行業(yè)信息議題議題信息來源信息來源舉例17一級公司和運作公司的戰(zhàn)略規(guī)劃更注重具體的競一級公司和運作公司的戰(zhàn)略規(guī)劃更注重具體的競爭手段爭手段戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內容戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內容1. 本一級公司發(fā)展遠景及五年戰(zhàn)略目標2. 宏觀經濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對本一級公司及下屬運作公司影響的評估今后五年內國內、外宏觀經濟環(huán)境發(fā)展變化趨勢今后五年內行業(yè)的發(fā)展展望產品發(fā)展趨勢主要法規(guī)及經營環(huán)境變化宏觀經濟和行業(yè)發(fā)展將對本一級公司造成的影響 創(chuàng)造的主要機會造成的主要威脅3. 本一級公司現(xiàn)狀分析本一級公司及運作公司近年業(yè)績及發(fā)展趨勢本一級公司及運作公司主要競爭優(yōu)勢及弱

13、點4.運作公司面臨的主要競爭對手分析(國內外競爭者)競爭對手近幾年業(yè)績分析(和運作公司比較)競爭對手可能在以下五年采用的戰(zhàn)略舉措對手戰(zhàn)略舉措對本公司的潛在威脅5.本一級公司五年戰(zhàn)略(方案)今后五年將在哪些市場競爭地理市場產品定位 業(yè)務模型如何競爭：主要競爭手段主要戰(zhàn)略舉措市場擴張新客戶、渠道的建立6. 一級公司及下屬運作公司五年經營及財務目標預測主要增長點預測總銷售額市場份額投資資本回報(ROIC)7.配合集團戰(zhàn)略的主要資源需求預測資本投資人力資源8.和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結18戰(zhàn)略規(guī)劃流程的設計原則戰(zhàn)略規(guī)劃的基本內容戰(zhàn)略規(guī)劃的流程設計戰(zhàn)略規(guī)劃的流程設計兼并收購(M&A)流程概述附

14、錄19集團五年戰(zhàn)略規(guī)劃和年度規(guī)劃的主要區(qū)別集團五年戰(zhàn)略規(guī)劃和年度規(guī)劃的主要區(qū)別規(guī)劃內容規(guī)劃內容規(guī)劃流程規(guī)劃流程集團長期的發(fā)展方向和戰(zhàn)略目標 主要包括五年發(fā)展方向和一年規(guī)劃 是集團整體發(fā)展的指導五年規(guī)劃五年規(guī)劃集團當年戰(zhàn)略目標 主要包括一年規(guī)劃和三年目標 是對集團長期戰(zhàn)略的具體細化和調整年度規(guī)劃年度規(guī)劃從上而下和從下而上充分結合的制定過程全面的數(shù)據(jù)收集和分析從下而上的戰(zhàn)略 各運作公司、一級公司在相應層面上確定五年戰(zhàn)略后與總部戰(zhàn)略匯總主要通過從上而下的方式實現(xiàn)主要對市場變化進行判斷和調整從上而下的戰(zhàn)略 集團總部確定戰(zhàn)略目標后層層下達和審核201. 1. 集團發(fā)展方向的制定是戰(zhàn)略規(guī)劃的起點集團發(fā)展方

15、向的制定是戰(zhàn)略規(guī)劃的起點成為各核心業(yè)務的市場主導者在各項業(yè)務中獲得持久的競爭優(yōu)勢通過提供優(yōu)質的產品/服務加強客戶關系通過人員和企業(yè)價值建設不斷發(fā)展組織能力舉例戰(zhàn)略規(guī)劃是對企業(yè)目標的具戰(zhàn)略規(guī)劃是對企業(yè)目標的具體細化體細化明確各項目標的具體含義(如市場主導者應是獲取至少40%以上的份額)制定實現(xiàn)這些目標的原則和方法規(guī)劃具體運作中的關鍵里程碑，以保證目標實現(xiàn)憑借企業(yè)對市場變化和業(yè)務機會的反應速度和建設能力，追求企業(yè)價值的最大化企業(yè)目標企業(yè)目標(Vision)212. 2. 戰(zhàn)略規(guī)劃的制定戰(zhàn)略規(guī)劃的制定* *是一個嚴格的過程是一個嚴格的過程分析行業(yè)吸引力分析行業(yè)吸引力列舉可能的戰(zhàn)略選列舉可能的戰(zhàn)略選擇

16、擇評估自身競爭評估自身競爭實力實力評估選擇戰(zhàn)略方評估選擇戰(zhàn)略方案案預測財務回報預測財務回報主要目的主要目的根據(jù)對行業(yè)供需狀況的判斷和預測確定行業(yè)整體的吸引力評估行業(yè)內不同細分市場的吸引力評估企業(yè)在該行業(yè)中是否具備成功的實力根據(jù)企業(yè)競爭分析判斷可能的戰(zhàn)略選擇方向(如聯(lián)盟、退出等)根據(jù)行業(yè)吸引力和競爭實力制定不同的戰(zhàn)略選擇方案篩選最佳戰(zhàn)略方案，細化戰(zhàn)略規(guī)劃的具體內容預測該戰(zhàn)略實施后5-10年的財務回報和資本需求可使用的分析工具可使用的分析工具*行業(yè)結構-行為和業(yè)績模型(S-C-P)競爭戰(zhàn)略分析(Forces at work)關鍵成功因素分析成本結構分析對戰(zhàn)略選擇關鍵議題的分析比較優(yōu)/劣勢分析企業(yè)價

17、值鏈分析銷售/資本預測價值評估*運作公司只制定一年的戰(zhàn)略規(guī)劃 *非全面22戰(zhàn)略規(guī)劃的制定是跨部門、跨職能的合作成果戰(zhàn)略規(guī)劃的制定是跨部門、跨職能的合作成果集團領導戰(zhàn)略與企業(yè)規(guī)劃部業(yè)務開發(fā)部計劃財務部一級公司規(guī)劃部集團領導一級公司規(guī)劃部計劃財務部業(yè)務開發(fā)部戰(zhàn)略規(guī)劃部在戰(zhàn)略制定中的主要取材在戰(zhàn)略制定中的主要取材明確集團對集團目標(Vision)的解釋指導戰(zhàn)略目標的設定主持集團戰(zhàn)略規(guī)劃流程，形成集團戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃實初稿指導下屬一級公司戰(zhàn)略規(guī)劃的制定收集市場信息，特別是集團可能的兼并收購對象及其資產分析判斷兼并收購的時機和價值，作為戰(zhàn)略與企業(yè)規(guī)劃部戰(zhàn)略設置的重要輸入提供集團歷史財務數(shù)據(jù)參與資本計劃的制定

18、參與/協(xié)助財務模型的制作根據(jù)集團戰(zhàn)略目標擬定一級公司的戰(zhàn)略規(guī)劃提供詳細的關鍵資料(如市場分析等)指導下屬運作公司的戰(zhàn)略制定23首先，戰(zhàn)略制定應基于充分的、以事實為基礎的首先，戰(zhàn)略制定應基于充分的、以事實為基礎的行業(yè)競爭分析行業(yè)競爭分析競競爭爭能能力力行業(yè)吸引力行業(yè)吸引力戰(zhàn)略規(guī)劃依據(jù)對市場和自身實力的判斷戰(zhàn)略規(guī)劃依據(jù)對市場和自身實力的判斷.第二類業(yè)務第三類業(yè)務第一類業(yè)務 充分的數(shù)據(jù)分析是制定可行戰(zhàn)略的保障充分的數(shù)據(jù)分析是制定可行戰(zhàn)略的保障 securities hoovers 簡單描述簡單描述 世界各國宏觀經濟的歷史數(shù)據(jù)和預測信息，由EIU提供主要針對新興發(fā)展市場的市場、行業(yè)、信息和各類專業(yè)報告

19、綜合性的對國內政策、法規(guī)、經濟、企業(yè)等各方面信息報道和基礎資料大型企業(yè)信息數(shù)據(jù)庫，包括企業(yè)的基本背景、股市表現(xiàn)、財務數(shù)據(jù)和相關報道等專業(yè)的市場調研報告數(shù)據(jù)庫主要專業(yè)信息來源舉例24根據(jù)不同的戰(zhàn)略選擇評估確定最終方案根據(jù)不同的戰(zhàn)略選擇評估確定最終方案個人金融服務的關鍵成功因素個人金融服務的關鍵成功因素良好的客戶基礎多樣化的服務渠道高效的業(yè)務處理系統(tǒng)較強的產品創(chuàng)新能力良好的品牌形象優(yōu)勢優(yōu)勢劣勢劣勢以A商業(yè)銀行為基礎發(fā)展方案一方案一以B證券公司為基礎發(fā)展方案二方案二擁有良好的客戶基礎分布全國的廣泛網點，包括12家分行、2家代表處和19個營業(yè)網點和高起點的電子平臺較高的品牌知名度網上證券交易渠道開發(fā)良

20、好不斷提升內部電子系統(tǒng)集團缺乏對A銀行的管控權獲取管控權的代價很高客戶及渠道規(guī)模都相對較小有限的品牌知名度集團缺乏對B證券公司的管控權個人金融服務戰(zhàn)略方案舉例，非常初步25最后應建立財務模型，分析可能的回報最后應建立財務模型，分析可能的回報分析過去的損益表和資產負債表確認損益表和資產負債表各項目的價值驅動因素對銷售收入、成本、營運資本、資本支出、和財務費用進行假設預測今后10年的損益表預測今后10年的資產負債表計算過去和今后的投資資本回報率制作今后10年的現(xiàn)金流量表進行加權平均資本成本假設計算今后10年的自由現(xiàn)金流量計算持續(xù)價值計算凈現(xiàn)值對投資資本回報率和凈現(xiàn)值進行最后預測/計算進行敏感性分析

21、建立財務模型的具體方法263. 3. 戰(zhàn)略規(guī)劃的最終確定主要通過各級審核會的戰(zhàn)略規(guī)劃的最終確定主要通過各級審核會的形式進行形式進行運作公司戰(zhàn)略審核會1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月一級公司戰(zhàn)略審核會運作公司戰(zhàn)略審核會一級公司戰(zhàn)略審核會時間時間參與人員參與人員最終成果最終成果九月上旬一級公司總裁及高層領導運作公司總經理質詢、修改運作公司戰(zhàn)略十月上旬集團總裁及高級領導一級公司總裁運作公司總經理質詢、修改一級公司戰(zhàn)略明確集團戰(zhàn)略規(guī)劃集團戰(zhàn)略規(guī)劃年歷集團戰(zhàn)略規(guī)劃年歷274. 4. 集團長期戰(zhàn)略確定后根據(jù)每年目標確定當年集團長期戰(zhàn)略確定后根據(jù)每年目標確定當年規(guī)劃規(guī)劃集團5年戰(zhàn)略規(guī)劃

22、各級公司具體目標A公司B公司C公司D公司E公司F公司0203040520012001年戰(zhàn)略規(guī)劃年戰(zhàn)略規(guī)劃具體戰(zhàn)略舉措時間負責人產品開發(fā)生產制造營銷渠道管理人力資源兼并收購示例28集團內各級管理人員要共同承擔戰(zhàn)略規(guī)劃的責任集團內各級管理人員要共同承擔戰(zhàn)略規(guī)劃的責任戰(zhàn)略發(fā)展職能人員發(fā)動并組織戰(zhàn)略審核程序審查、質詢、核準(或否決)、并支持戰(zhàn)略審核會形成的各項計劃領導層/高層經理(例如：集團及下屬各級公司總裁)運作公司中各項目/公司實體進行所負責范國內的各項計劃依據(jù)分析結果形成對戰(zhàn)略發(fā)展至關重要的見解，完成公司的戰(zhàn)略規(guī)劃(運作公司為一年度，集團和一級公司為五年度)提交審核會協(xié)助集團領導安排戰(zhàn)略審核流程

23、中的行政事務提供關鍵資料(如：市場分析、收入預測、利潤預測)供戰(zhàn)略規(guī)劃人員進行分析29集團戰(zhàn)略規(guī)劃部在規(guī)劃流程中扮演重要的角色集團戰(zhàn)略規(guī)劃部在規(guī)劃流程中扮演重要的角色戰(zhàn)略目標設定戰(zhàn)略目標設定制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略確認戰(zhàn)略確認戰(zhàn)略完成年度規(guī)劃完成年度規(guī)劃執(zhí)行年執(zhí)行年度規(guī)劃度規(guī)劃首次季度業(yè)績首次季度業(yè)績審核審核形成戰(zhàn)略的形成戰(zhàn)略的工作內容工作內容取得集團領導對發(fā)展方向的看法取得一級公司領導層對目標的建議根據(jù)發(fā)展目標草擬集團的五年目標，送董事會審批后確定將批準的集團目標傳達給一級公司及各運作公司督促一級公司及其下屬運作公司制定戰(zhàn)略，并提供指導對宏觀經濟環(huán)境進行分析對集團現(xiàn)況及重要戰(zhàn)略議題進行分析按集團五年

24、目標及上述分析結果制定戰(zhàn)略規(guī)劃初稿，并取得高層領導共識 業(yè)務組合/發(fā)展重點 戰(zhàn)略舉措財務目標預測協(xié)助一級公司領導，籌備戰(zhàn)略審核會協(xié)助集團領導分析一級公司所提出的規(guī)劃內容，準備質詢問題參與審核會提出質詢/建議確保審核會的有效進行根據(jù)一級公司戰(zhàn)略審核會的決議/結論，總結完成集團的一年規(guī)劃收集一級公司按戰(zhàn)略審核會結論修正后的年度計劃確保全集團年度計劃的一致性推動流程推動流程的角色的角色擬定集團年度的行事歷并公布給全集團按需要召開目標協(xié)調會制作統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃重點表格，分發(fā)至各下屬機構作為范本向高層領導匯報戰(zhàn)略規(guī)劃初稿協(xié)同一級公司的戰(zhàn)略與企業(yè)規(guī)劃部安排 審核會的具體議程 會前準備材料的齊備 應出席人員的

25、會議通知將最后定稿的年度計劃在集團內按需要公布，供財務，業(yè)績考核部門進行配套的資金計劃，訂立業(yè)績合同及人力資源規(guī)劃30戰(zhàn)略規(guī)劃流程的設計原則戰(zhàn)略規(guī)劃的基本內容戰(zhàn)略規(guī)劃的流程設計五年戰(zhàn)略規(guī)劃的流程設計 年度戰(zhàn)略調整的流程設計兼并收購兼并收購(M&A)流程概述流程概述附錄31兼并收購是集團未來業(yè)務發(fā)展的重要手段兼并收購是集團未來業(yè)務發(fā)展的重要手段外部增長機會收購聯(lián)盟具協(xié)同性收購不具協(xié)同性收購合資企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟資料來源：麥肯錫分析32協(xié)同性收購的交易及實施流程協(xié)同性收購的交易及實施流程與賣方建立與賣方建立初步聯(lián)系初步聯(lián)系計劃兼并計劃兼并前管理前管理分析不同分析不同交易結構交易結構準備初步準備初

26、步招標招標談判條款談判條款執(zhí)行執(zhí)行談判結構談判結構管理兼并管理兼并后整合后整合交易交易實施實施第一輪分析第一輪談判第二輪談判第二輪分析確定與候選者聯(lián)系的最佳戰(zhàn)略確定工作安排達成保密和信息共享協(xié)議評估銷售者的興趣了解日后的交易流程業(yè)務開發(fā)部 安排交易，以實現(xiàn)戰(zhàn)略需要確認公司形式確定融資方式(股票、債券)確定會計、稅務結構確定法律審批事項和時間安排最優(yōu)化的交易結構和談判戰(zhàn)略業(yè)務開發(fā)部隨著結構演變，重新衡量價值創(chuàng)造的潛力將交易價格、條款同價值及前提假設掛鉤業(yè)務開發(fā)部評估價值影響，制定談判條款利用項目意向書，尋求有關機構開展審慎調研快速行動保持客觀：簽完意向書后可能只有1/3真正達成了交易收購條款得到

27、調整依權限，總裁、一級公司總經理批準條款業(yè)務開發(fā)部評估目標的戰(zhàn)略地位，組織優(yōu)勢和管理能力將各種信息匯總，重新估算價值目標的重新定價業(yè)務開發(fā)部明確界定關鍵決策的責任 確定業(yè)績預期水平制定溝通計劃就目標達成一致為具體的挑戰(zhàn)制定解決方案鼓勵員工上下統(tǒng)一認識，共擔風險，共享回報制定重要職能的整合計劃對協(xié)同作用進行量化分析，制定具體的行動和時間安排實現(xiàn)協(xié)同作用和重組機遇的戰(zhàn)略業(yè)務開發(fā)部對人員監(jiān)管和運營問題進行咨詢評估財務結構，確保價值受到保護交易完成業(yè)務開發(fā)部依權限，總裁、一級公司總經理批準條款采取行動，實施兼并后戰(zhàn)略(即挽留雙方實體中的頂尖人才，將公司職能合并實施被收購公司的重組計劃充分實現(xiàn)收購的價值

28、業(yè)務開發(fā)部主要工作主要工作最終成果最終成果負責部門負責部門資料來源：麥肯錫分析舉例33非協(xié)同性業(yè)務的收購流程非協(xié)同性業(yè)務的收購流程評價收購評價收購候選人候選人開發(fā)主題開發(fā)主題發(fā)展交易發(fā)展交易流程流程選擇團選擇團隊，制隊，制定工作定工作計劃計劃分析產業(yè)分析產業(yè)結構與經結構與經濟濟概述合適概述合適人選的能人選的能力力評估潛在評估潛在協(xié)同效應協(xié)同效應計劃兼并計劃兼并后戰(zhàn)略后戰(zhàn)略準備初步準備初步招標招標啟動啟動戰(zhàn)略戰(zhàn)略主要主要工作工作最終最終成果成果負責負責部門部門評估能確保在非協(xié)同性收購中可增值的核心技能與能力將這些核心能力提煉為用于收購的主題交付文件總裁、一級公司總經理批準業(yè)務開發(fā)部與投資銀行及其

29、他賣方建立并保持聯(lián)系讓潛在賣方了解貴公司已進入部分潛在交易的多種來源業(yè)務開發(fā)部同協(xié)同性收購工作計劃安排依權限，總裁、一級公司總經理批準條款同協(xié)同性收購收購候選人產業(yè)未來吸引力的預測業(yè)務開發(fā)部同協(xié)同性收購，但分析更為深入(如：不尋求不存在的協(xié)合)理解候選人相關強勢及獨立性潛力業(yè)務開發(fā)部同協(xié)同性收購評估收購所產生的收益與成本的協(xié)合作用業(yè)務開發(fā)部同協(xié)同性收購根據(jù)不同條件而制定的可能性招標價格范圍業(yè)務開發(fā)部實現(xiàn)迅速變化同協(xié)同性收購收購后獲取價值的書面戰(zhàn)略業(yè)務開發(fā)部依權限，總裁、一級公司總經理批準條款同協(xié)同性收購，但依據(jù)外部決定的流程招標文件執(zhí)行交易的書面戰(zhàn)略業(yè)務開發(fā)部依權限，總裁、一級公司總經理批準條

30、款資料來源：麥肯錫分析實施實施同協(xié)同性收購舉例34確定的清晰領導制(最好為自治形式)建立強大的董事會明確戰(zhàn)略、營運決策、資本投資、員工招聘及其他關鍵決策的責任(決策圖)對投票權利達成一致意見同意聯(lián)盟最初的總裁及員工方案同意聯(lián)盟再度談判的引發(fā)點確定業(yè)績期望及測量根據(jù)買方或賣方理想角色而制定的退出條款發(fā)展聯(lián)盟的流程發(fā)展聯(lián)盟的流程 對交易原則達成一致意見(例如，雙贏，盡可能減少與其他母公司的沖突)確定精確的范圍及合伙人出資額同意價值評估原則評估法律形式備選方案，例如合伙、合資和母公司與母公司之間建立的合同優(yōu)化稅務結構同意分紅、投資及轉讓定價政策同意退出條款綜合市場共享觀點與行業(yè)遠景達成聯(lián)盟目標及其成

31、功定義的一致意見發(fā)展詳細業(yè)務計劃量化協(xié)同作用、描繪每個協(xié)同作用所需采取的行動，時間安排及尚待解決的問題設計聯(lián)盟現(xiàn)金流量范圍及價值評估 初步聯(lián)系高層，確認向 前邁進的利益，獲得資金概念廣泛的一致建立工作協(xié)議為團隊決定工作計劃范圍包括最終產品就工作小組達成許可，發(fā)展業(yè)務計劃使價值/利潤最大化，然后關注機制評估和財務結構就機密性和信息分享達成協(xié)議獲得與未來產業(yè)機遇和挑戰(zhàn)相關的能力與差距就可能的未來角色(如資產剝離)和理想的結局達成一致內部就聯(lián)盟的背景說明及“成功”的定義達成協(xié)議就聯(lián)盟可以創(chuàng)造的價值形成最初的觀點定義聯(lián)盟可能的界線比較聯(lián)盟和獨立購并的選擇制定學習議程制定可能的價值創(chuàng)造形成大致意見根據(jù)實

32、力、互補性、戰(zhàn)略適應性和文化適應性對合作伙伴進行評估并制定標準積極尋找由內到外選擇辨別合作伙伴的方法從合作伙伴和自身的觀點評價，包括取/舍可買賣分析預計潛在矛盾理解合作伙伴的其它興趣 決定單邊或多邊討論及接近合作伙伴的順序形成初步手段的議程就取得成功的條件(如需要以承諾程度、所有權分享、聯(lián)盟界線等)達成一致確定工作小組的組成和談判人 就管理方式達就管理方式達成一致成一致談判結構談判結構確認利益，發(fā)展業(yè)確認利益，發(fā)展業(yè)務計劃務計劃方式、伙伴、程序方式、伙伴、程序開發(fā)途徑開發(fā)途徑明確聯(lián)盟的明確聯(lián)盟的戰(zhàn)略和目標戰(zhàn)略和目標明確合作伙明確合作伙伴伴定下聯(lián)盟定下聯(lián)盟協(xié)議協(xié)議談判談判資料來源：麥肯錫分析主要

33、主要工作工作負責負責部門部門依權限，總裁、一級公司總經理批準條款業(yè)務開發(fā)部依權限，總裁、一級公司總經理批準條款業(yè)務開發(fā)部業(yè)務開發(fā)部業(yè)務開發(fā)部業(yè)務開發(fā)部依權限，總裁、一級公司總經理批準條款業(yè)務開發(fā)部依權限，總裁、一級公司總經理批準條款舉例35戰(zhàn)略規(guī)劃流程的設計原則戰(zhàn)略規(guī)劃的基本內容戰(zhàn)略規(guī)劃的流程設計 五年戰(zhàn)略規(guī)劃的流程設計 年度戰(zhàn)略調整的流程設計兼并收購(M&A)流程概述附錄附錄 戰(zhàn)略規(guī)劃的表格形式戰(zhàn)略規(guī)劃的表格形式 戰(zhàn)略規(guī)劃的方法和框架36戰(zhàn)略規(guī)劃報告書樣板戰(zhàn)略規(guī)劃報告書樣板1. 1. 業(yè)務群業(yè)務群/ /業(yè)務單元五年戰(zhàn)略綜述業(yè)務單元五年戰(zhàn)略綜述資料來源：麥肯錫分析37戰(zhàn)略規(guī)劃報告書樣板

34、戰(zhàn)略規(guī)劃報告書樣板2. 2. 宏觀經濟與行業(yè)分析宏觀經濟與行業(yè)分析具體內容具體內容行業(yè)需求特點行業(yè)供應特點行業(yè)平衡行業(yè)進入壁壘工業(yè)鏈分析行業(yè)業(yè)績總體評價所含議題所含議題市場需求和增長模式價格趨勢潛在替代產品行業(yè)內參與者數(shù)量及各自的份額生產量趨勢生產能力發(fā)展及計劃WTO的影響行業(yè)內生產能力利用預測預測的行業(yè)突變及可能的影響投資需求政府政策控制潛在的正向及逆向整合機會這些機會的創(chuàng)造價值的潛力行業(yè)的整體發(fā)展及利潤率分析分析資料來源：麥肯錫分析38戰(zhàn)略規(guī)劃報告書樣板戰(zhàn)略規(guī)劃報告書樣板3. 3. 業(yè)務群業(yè)務群/ /業(yè)務單元現(xiàn)狀分析業(yè)務單元現(xiàn)狀分析XXXX產品產品銷售收入市場份額單位現(xiàn)金成本銷售收入比上年

35、增長率營銷開銷X X業(yè)務群業(yè)務群/ /業(yè)務單元業(yè)務單元行業(yè)領先者行業(yè)領先者差異分析差異分析差異分析差異分析該行業(yè)的機會該行業(yè)的機會行業(yè)成功要素行業(yè)成功要素資料來源：麥肯錫分析39戰(zhàn)略規(guī)劃報告書戰(zhàn)略規(guī)劃報告書4. 4. 未來五年戰(zhàn)略分析未來五年戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略舉措：. . . . . . . . . . 20002001200220032004銷售收入銷售量市場規(guī)模預測市場份額價格市場最高價格與市場最高價格差距銷售成本單位成本行業(yè)領先水平差距成本降低幅度*銷售量銷售費用行業(yè)領先水平差距費用降低幅度資料來源：麥肯錫分析40戰(zhàn)略規(guī)劃報告書樣板戰(zhàn)略規(guī)劃報告書樣板5. 5. 財務分析財務分析銷售收入成本費用

36、稅息前利潤所得稅稅息后利潤折舊資本性支出運營資本變動現(xiàn)金流20002001200220032004投資資本回報率資料來源：麥肯錫分析41戰(zhàn)略規(guī)劃報告書樣板戰(zhàn)略規(guī)劃報告書樣板6. 6. 主要資源需求主要資源需求財務資源資本資本來源20002001200220032004人力資源人才需求人才來源資料來源：麥肯錫分析42戰(zhàn)略規(guī)劃報樣板戰(zhàn)略規(guī)劃報樣板7. 7. 與前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異總結與前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異總結資料來源：麥肯錫分析43戰(zhàn)略規(guī)劃流程的設計原則戰(zhàn)略規(guī)劃的基本內容戰(zhàn)略規(guī)劃的流程設計兼并收購(M&A)流程概述附錄 戰(zhàn)略規(guī)劃的表格形式 戰(zhàn)略規(guī)劃的方法和框架戰(zhàn)略規(guī)劃的方法和框架44情況分

37、析情況分析C CS SP P商業(yè)體系商業(yè)體系商業(yè)概念商業(yè)概念何時怎樣在哪里制定戰(zhàn)略的一般模型制定戰(zhàn)略的一般模型45宏觀經濟宏觀經濟 進一步加強國家基礎設施建設 消費增長良好客戶的要求客戶的要求 通訊的需求大增 方便與價格政策法規(guī)政策法規(guī) 第三方準入 RPIX 規(guī)定技術技術 數(shù)字化技術 業(yè)務種類多元化 無線技術SubstitutesSubstitutes 無線無線 電子郵件電子郵件電視會議電視會議數(shù)據(jù)網絡數(shù)據(jù)網絡電力網電力網市場新進入者市場新進入者 新發(fā)明所有者 品牌所有者 其他供應商供應商 許多 競爭激烈購買者購買者 分布分散 不同客戶群行業(yè)競爭者行業(yè)競爭者 激烈競爭 以市場營銷為基礎1.1.

38、進行情況分析進行情況分析電信業(yè)舉例46使用結構使用結構- -行為行為- -業(yè)績模型業(yè)績模型技術突破政府政策/法規(guī)變化國內國際品位/生活風格的變化外部沖擊外部沖擊結構S行業(yè)行為C生產商業(yè)績P反饋需求需求有替換的產品產品的差異性增長率動蕩/循環(huán)性供應供應生產商的集中化進口競爭生產商的多樣化固定/可變的成本結構技術機會供應曲線的形狀進入/退出障礙行業(yè)鏈行業(yè)鏈供應商討價還價的能力用戶討價還價的能力信息市場失效垂直市場失效營銷營銷定價容量廣告/促銷新產品/研發(fā)分銷容量變化容量變化擴張/合同進入/退出合并/資產剝離垂直整合垂直整合向前/向后整合垂直合資企業(yè)長期合同內部效率內部效率成本控制物流研發(fā)組織績效財務財務盈利性價值創(chuàng)造技術進步技術進步人員招聘目標人員招聘目標假設舉例47使用使用SCPSCP分析行業(yè)的現(xiàn)狀與未來分析行業(yè)的現(xiàn)狀與未來SCP提供了既相互有別又相互補充的組織框架確定關鍵問題突出信息差距理解S、C、P之間的聯(lián)系目前結構S行為C業(yè)績P反饋歷史數(shù)據(jù)S