自考資料00147人力資源管理(一)(10年10月學)(共7頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上第一章 緒論 1、人力資源是指能夠推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的總和。它應包括數(shù)量和質(zhì)量兩個方面。2、 人力資源的特點不可剝奪性時代性時效性生物性能動性再生性增值性3、 人力資源管理分為宏觀人力資源管理和微觀人力資源管理。宏觀人力資源管理是對一個國家或地區(qū)的人力資源實施的管理，微觀人力資源管理指的是特定組織的人力資源管理。4、 人力資源管理的目標建立科學的人力資源管理系統(tǒng)，達到有效管理員工的目的。通過人與人、事與事關系的管理，在實現(xiàn)人員管理的同時，達到組織體系、文化體系協(xié)同發(fā)展的目的。提高組織的生產(chǎn)率，實現(xiàn)組織目標。5、 人力資源管理活動的

2、最終目標是組織目標的達成以及組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)。人力資源的主要功能可分為獲取、整合、保持、開發(fā)、控制與調(diào)整五個方面。6、 人力資源的六個活動領域：工作分析與工作設計（通過搜集工作崗位的相關信息，明確界定每個崗位的責任、任務或活動）、人力資源規(guī)劃（根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標和外部化解的發(fā)展變化合理地分析和預測組織對人力資源的需求和供給情況，并據(jù)此制定出相應的計劃或方案，以保證組織在適當?shù)臅r候獲得適當數(shù)量和質(zhì)量和種類的人員補充滿足組織和個人的要求）、招募與甄選、培訓與開發(fā)（崗前培訓、在職培訓）、績效考核（又叫業(yè)績考核，通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果）薪酬 獎金與福利。7、 人

3、力資源管理的模式：20世紀五十年代，產(chǎn)業(yè)（工業(yè)）模式，關注的問題主要包括勞工關系的協(xié)調(diào)、工作規(guī)則的建立、職業(yè)晉升階梯和職業(yè)生涯設計、以資歷為基礎的報酬體系、雇傭關系、績效評估等。20世紀六七十年代，投資模式。以人力資源的培訓和開發(fā)為重點20世紀八九十年代，參與模式。20世紀九十年代，高靈活性模式8、 人力資源管理的發(fā)展階段：初級階段，以勞動關系改善和勞動效率提高為中心。理論來源是工業(yè)心理學和泰勒為代表的古典科學管理學派。關鍵詞：勞工關系、工業(yè)關系、雇傭關系、人事管理。人事管理階段：以工作為中心人力資源管理階段：人與工作的相互適應。這一階段被稱為人性回歸的時代。戰(zhàn)略人力資源管理階段：人力資源管理

4、提升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度。人力資源管理成為整個企業(yè)管理的核心。9、 人力資源戰(zhàn)略是一種職能戰(zhàn)略，是指組織中一切與人有關問題的方向性的謀劃，它是一種旨在充分合理地運用企業(yè)各種人力資源，使其發(fā)揮出最大優(yōu)勢，以符合企業(yè)的戰(zhàn)略需求，實現(xiàn)組織目標的各種人力資源使用模式和活動的綜合。10、 人力資源戰(zhàn)略的類型：累積型，用長遠觀點看待人力資源管理，注重人才培訓，通過甄選來獲取合適的人才效用性戰(zhàn)略，用短期的觀點來看待人力資源管理，較少提供培訓。員工晉升速度快，采用以個人為基礎的薪酬。協(xié)助型戰(zhàn)略，介于累積型和效用型之間，員工個人負有學習的責任，公司只是提供協(xié)助。11、 人力資源戰(zhàn)略的特征：人力資源戰(zhàn)略提出總體方向，

5、涉及多種職能。提出實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的行動計劃的焦點要經(jīng)過自上而下或自下而上的方式來確定。12、 人力資源管理面臨的現(xiàn)實挑戰(zhàn)經(jīng)濟全球化的現(xiàn)實挑戰(zhàn)多元文化的融合與沖突信息技術的全面滲透人才的激烈爭奪13、 人力資源管理的發(fā)展趨勢人力資源管理全面參與組織的戰(zhàn)略管理過程人力資源管理中事務性職能的外包和人才租賃直線管理部門承擔人力資源管理的職責政府部門與企業(yè)的人力資源管理方式漸趨一致14、 業(yè)務外包：組織將一些事務性的活動委托給組織外的專業(yè)服務公司承擔。15、 人才租賃：一種新型的人力資源管理模式。是指人才租賃公司通過合同的形式吸收、儲備人才，然后根據(jù)用人單位的需要，與用人單位簽訂租賃合同。用人單位只負責使

6、用人才。16、 人力資源管理者應具備的能力：經(jīng)營能力專業(yè)技術知識與能力變革管理能力綜合能力工作分析1、 現(xiàn)代工作分析思想源于美國。第一次有系統(tǒng)的工作分析是泰羅的“動作與時間研究”2、 工作分析個人層面的相關概念要素，一項操作或者動作，是工作活動中不可再分的最小單位。任務，工作活動中圍繞某一工作項目的一系列的要素組合。職責，個體在工作崗位上需要完成的一個或多個任務。職位，某個工作周期內(nèi)個人承擔的一項或數(shù)項相互聯(lián)系的職責的集合。職務，組織內(nèi)具有相當數(shù)量和重要性的一系列職位的集合或統(tǒng)稱。職業(yè)，不同時間不同組織中工作性質(zhì)類似的職務的總和。職業(yè)生涯，個人在一生中所經(jīng)歷過或?qū)⒁?jīng)歷的曾擁有過的職位、擔任過

7、的職務和所從事過的職業(yè)的系列的總和。3、 工作分析組織層面的相關概念職級，同一職系中繁簡難易程度、責任輕重大小及任職條件十分相似的所有職位的集合。職等，不同職系之間，繁簡難易程度、責任輕重大小及任職條件十分相似的所有職位的集合4、 工作分析的定義：工作分析是運用科學方法收集與工作有關的信息的過程，主要包括該項工作應該承擔的職責以及承擔該項工作需要的任職資格等方面的信息，工作分析的最終產(chǎn)出表現(xiàn)為職位說明書。職位說明書對應的包括兩大部分：工作描述和工作規(guī)范。5、 工作分析的意義：為人力資源管理各項功能決策提供基礎通過對員工能力、個性等條件的分析，達到人盡其才。通過對工作環(huán)境、工作設備的分析，使人與

8、物相互配合相互協(xié)調(diào)。通過對工作職責、工作流程的分析，達到才盡其職的效果。科學評估員工的績效，有效地激勵員工。6、 工作分析的具體作用：人力資源規(guī)劃招聘與甄選員工的任用與配置培訓績效 評估薪酬設計職業(yè)生涯設計7、 人力資源規(guī)劃：合理的分析和預測組織對人力資源的需求和供給情況，并據(jù)此制定出相應的計劃或方案，以保證組織在適當?shù)臅r候獲得適當數(shù)量、質(zhì)量和種類的人員補充，滿足組織和個人的需求。8、 工作分析的原則：目的原則，不同的目的決定工作分析不同的側重點職位原則，工作分析應以職位為出發(fā)點參與原則，工作分析需要各級管理人員與員工的積極參與，尤其需要高層管理者重視經(jīng)濟原則，工作分析是一件費心費力費錢的事，

9、應根據(jù)工作分析的目的，本著經(jīng)濟性原則選擇工作分析方法系統(tǒng)原則動態(tài)原則，要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略意圖、環(huán)境的變化、業(yè)務的調(diào)整，經(jīng)常性的對工作分析的結果進行調(diào)整。9、 工作分析方法：觀察法，適用于工作過程和工作結果容易觀察的工作，一般應用于標準化、周期短并且以體力活動為主的工作。不足：不適用于以智力活動為主的工作，不適用于周期長、非標準化的工作。訪談法，通過分析人員與任職人員面對面的談話來收集工作信息的方法。優(yōu)點：對生理特征的分析非常有效，可以相對容易的從員工那里獲得較為詳細的信息、可以與任職者進行雙向交流。不足：員工在回答問題時有可能會扭曲信息。耗時過多，成本較高。對分析人員要求高。問卷法，組織相關人員以

10、書面形式回答有關職位問題的調(diào)查方法。優(yōu)點：面面俱到，規(guī)范化，數(shù)量化，方便統(tǒng)計分析，成本低。不足：調(diào)查難以深入，設計質(zhì)量難以保證，對任職人員的知識水平要求較高等。寫實法，主要通過對實際工作內(nèi)容與過程的如實記錄，達到工作分析目的的一種方法。又稱工作日志法或主管人員分析法參與法，有工作分析人員親自參加工作活動，了解工作的方方面面，從中獲得工作分析資料的過程。10、 工作分析流程準備階段收集信息階段，分析階段描述階段運用階段反饋與調(diào)整階段11、 結構化工作分析方法包括職位分析問卷法美國勞工部工作分析程序功能性工作分析方法。12、 職位分析問卷法（PAQ）是有麥考密克、珍娜爾與米扎姆設計的，它圍繞任職者

11、進行信息收集，以對任職者從事工作需要的活動進行統(tǒng)計分析為基礎。13、 職位分析問卷的項目信息輸入心理過程工作輸出人際活動工作情景與職務關系其他方面14、 職位分析問卷的評分標準：信息使用率耗費時間適用性對工作的重要程度發(fā)生的可能性特殊計分15、 職位分析問卷的優(yōu)缺點：優(yōu)勢：問卷的實施者可以根據(jù)A是否負有決策、溝通、社會方面的責任B是否執(zhí)行熟練地技能性活動C是否操作汽車設備D是否伴隨有相應的身體活動E是否需要對信息進行加工這五個基本維度對工作進行等級劃分不足，A職位行為的共同屬性使得任務之間的差異比較模糊B職位分析問卷的可讀性不強，問卷的使用范圍受到很大限制。16、 美國勞工部工作分析程序（FJ

12、A）是由美國勞工部所采用的工作分析方法，目的在于找到一種能夠?qū)Σ煌ぷ鬟M行量化并劃分等級的方法，它的核心是對于每一項工作都能夠按照任職者和信息、人、物這三者之間的關系來進行等級劃分。17、 功能性工作分析方法與美國勞工部工作分析程序的區(qū)別在于：功能性分析方法不僅僅是依據(jù)信息、人、物三個方面來對工作進行分類，它在對工作進行分類時還考慮到以下四個因素：在執(zhí)行工作時需要得到多大程度的指導在執(zhí)行工作時需要運用的推理和判斷能力應達到什么程度完成工作所需要的數(shù)學能力有多高執(zhí)行工作時所要求的口頭及語言表達如何。18、 工作分析的產(chǎn)出：工作說明書工作規(guī)范職位說明書19、 工作說明書主要是對某一職位或崗位工作職

13、責的說明，同時也包括職位信息、工作聯(lián)系、工作環(huán)境條件等方面的的內(nèi)容。工作說明書的編制應注意獲得最高管理層的支持明確工作說明書對管理的重要性工作說明書應清楚明確、具體且簡單工作說明書必須隨組織機構的變化而不斷更新20、 工作規(guī)范是指為了完成某項特定工作所必須具備的知識、技能、能力及其他的一些個性特征的目錄清單。工作規(guī)范是工作人員為完成工作，所需要的知識、技術、能力及所應具備的最低條件的書面說明。21、 職位說明書，綜合了工作說明書和工作規(guī)范的系統(tǒng)性書面文件。22、 工作設計的常用技術包括工作輪換工作擴大化工作豐富化23、 工作輪換又稱交叉培訓法，就是在員工感到一種工作不再具有挑戰(zhàn)性和激勵性時，就

14、把他們輪換到同一水平、技術要求相近的另一個崗位上去的方法。優(yōu)點通過豐富員工工作的內(nèi)容，減少員工的枯燥感，激發(fā)員工的工作積極性，提升員工的競爭力擴大員工的技能范圍。不足：培訓費用上升崗位的更換有可能影響到生產(chǎn)力。工作環(huán)境改變后，員工需要重新適應，管理人員需要付出很大精力處理人際關系。24、 工作擴大化即我們所說的橫向工作擴展，就是通過增加員工的工作數(shù)量，豐富工作內(nèi)容，從而使得工作本身變得多樣化。25、 工作豐富化是對工作內(nèi)容的縱向擴展，是對工作內(nèi)容和責任層次的根本的改變，旨在向工人提供更具挑戰(zhàn)性的工作，是對工作責任的垂直深化。第三章 人力資源規(guī)劃1、人力資源規(guī)劃是指根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標和外部環(huán)境的

15、發(fā)展變化，合理的分析和預測組織對人力資源的需求和供給情況，并據(jù)此制定出相應的計劃或方案，以保證組織在適當?shù)臅r候獲得適當數(shù)量、質(zhì)量和種類的人員補充，滿足組織和個人的需求。2、人力資源規(guī)劃的目標是盡可能有效地配置人力資源，為實現(xiàn)組織目標服務。具體表現(xiàn)在獲取并保持一定的具備特定技能、知識結構和能力的人員充分利用現(xiàn)有人力資源能夠預測組織中潛在的人員過?；蛉藛T不足，調(diào)整組織人力資源需求，減少人力資源管理支出建設一支有素、運作靈活的勞動力隊伍，增強組織適應未知環(huán)境的能力，為實現(xiàn)組織目標提供保障與組織中的業(yè)務規(guī)劃相聯(lián)系，保持人力資源合理配置，為優(yōu)化業(yè)務規(guī)劃提供支持減少組織在關鍵技術環(huán)節(jié)對外部招聘的依賴性，喚

16、起組織中各層級人員對人力資源管理的重要性的認識。3、人力資源規(guī)劃主要解決的問題組織的人力資源現(xiàn)狀、數(shù)量、質(zhì)量和結構。組織為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標對人力資源的需求如何進行人力資源的預測如何來彌補組織人力資源管理理想與現(xiàn)狀之間的差距4、人力資源規(guī)劃的作用人力資源規(guī)劃是組織戰(zhàn)略規(guī)劃的核心人力資源規(guī)劃是組織適應動態(tài)發(fā)展需要的重要條件人力資源規(guī)劃是各項人力資源管理實踐的起點和重要依據(jù)人力資源規(guī)劃有助于控制人工成本人力資源規(guī)劃有利于調(diào)動員工的積極性4、人力資源規(guī)劃可以分為長期、中期、短期規(guī)劃，長期的一般是5到10年，比較抽象。短期規(guī)劃是1到3年的，任務清晰，目標明確。也可分為總體規(guī)劃和具體規(guī)劃。5、人力資源具體規(guī)劃

17、主要包括崗位職務規(guī)劃人員配置規(guī)劃人員補充規(guī)劃教育培訓規(guī)劃薪酬激勵規(guī)劃職業(yè)生涯規(guī)劃6、制定人力資源規(guī)劃的原則兼顧性原則，兼顧組織內(nèi)外部環(huán)境的變化合法性原則，不能違反法律法規(guī)。實效性原則發(fā)展性原則7、人力資源規(guī)劃流程可分為三個階段：分析階段，A：對組織內(nèi)外部環(huán)境進行分析B：分析組織現(xiàn)有人力資源狀況制定階段：A：預測人力資源需求B：預測人力資源供給C：制定人力資源供求平衡政策D制定人力資源的各項規(guī)評估階段8、人力資源需求預測是指人力資源主管根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標、發(fā)展規(guī)劃和工作任務，在綜合考慮了各種因素后，對組織未來人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和時間進行估計的活動。9、影響組織人力資源需求的因素組織外部環(huán)境因素

18、組織內(nèi)部因素人力資源自身因素10、人力資源需求預測分為人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源預測三個部分。11、人力資源需求的預測方法：德爾菲法經(jīng)驗判斷法趨勢分析法比率分析法散點分析法回歸預測法計算機預測法12、德爾菲法由美國蘭德公司于20世紀50年代發(fā)明，又叫做專家評估法，是一種定性預測技術。此方法一般采用問卷調(diào)查的方式，聽取專家們特別是人事專家對組織未來人力資源需求量的分析和評估，通過多次重復，最后達成一致意見。具體有四個步驟預測籌劃工作首輪預測工作反復預測工作表述預測結果。13、經(jīng)驗判斷法是一種主觀預測的方法，即管理人員憑借自己的經(jīng)驗，根據(jù)組織過去幾年的人力資源需求狀況和自己認

19、為將來可能會發(fā)生變化的因素，來對組織的人員需求進行估計和預測。14、趨勢分析法就是通過分析組織在過去若干年中的雇傭趨勢，以此來預測組織未來的人員需求。步驟選擇一個對人力資源需求影響比較大的適當?shù)纳虡I(yè)變量或經(jīng)濟變量分析該變量與所需員工之間的關系，二者的比率構成一種勞動生產(chǎn)率指標計算過去五年的該指標值，求出均值。用平均勞動生產(chǎn)率去除目標年份的商業(yè)變量或經(jīng)濟變量15、人力資源供給預測，是指對組織未來一段時期中內(nèi)、外部各類人力資源補充來源情況進行預測的過程。影響人力資源供給的因素分為兩大類：地區(qū)性因素和全國性因素。16、組織人力資源供給來自兩個方面：組織內(nèi)部和組織外部。相應的，組織人力資源供給預測也包

20、括兩個方面：組織內(nèi)部人力資源供給預測和組織外部人力資源供給預測17、人力資源內(nèi)部供給預測的常用方法包括管理者繼任模型馬爾科夫法檔案資料分析18、管理者繼任模型是一種針對組織中管理人員供給預測的方法，大體做法為根據(jù)組織未來幾年中可能出現(xiàn)的各層次、各部門管理崗位的空缺，制定一份組織各層次各部門管理崗位的繼任計劃按組織圖繪制出管理人員關系圖，每個管理崗位確定1-3名繼任候選人。每年對這些人的晉升潛力進行評估當某管理崗位出現(xiàn)空缺時，有具備晉升條件的繼任候選人替補統(tǒng)計最終崗位空缺數(shù)。19、馬爾科夫法是通過預測組織內(nèi)部人員轉移來預測內(nèi)部人員供給的方法，它根據(jù)組織以往各類人員之間流動比率的概率來推斷未來各類

21、人員數(shù)量的分布。該方法的前提是組織內(nèi)部人員的轉移時有規(guī)律的，且其轉移概率有一定的規(guī)則。20、檔案資料分析是指通過對組織內(nèi)部人員的檔案資料進行分析，也可以預測組織內(nèi)部人力資源的供給情況。21、組織外部人力資源供給預測是指在未來一段時期內(nèi)對勞動力市場上的相關人力資源供給狀況進行預測的過程。22、人力資源供求關系有三種人力資源供求平衡人力資源供不應求人力資源供大于求。23、人力資源供不應求的解決方法主要是構建科學合理的激勵機制和獎勵機制，通過加強培訓、工作再設計等措施來提高職員的工作滿意度，并增加對外界人才的吸引力。內(nèi)部調(diào)整內(nèi)部招聘外部招聘24、人力資源供大于求的調(diào)整方法重新安置裁員降低人工成本，暫

22、時解雇、減少工作時間、工作分擔和降低工資。25、人力資源信息系統(tǒng)（HRIS）不僅僅是一個計算機化的清單，它是一個組織的信息流進行收集、儲存、分析和控制的綜合性方法。建立人力資源信息系統(tǒng)的步驟建立組織的人力資源信息平臺，通過計算機和網(wǎng)絡技術構建組織的人力資源信息數(shù)據(jù)庫。建立人力資源信息的收集、整理、分析、評價等各個子系統(tǒng)，確定每個子系統(tǒng)的具體方法。將收集來的各種信息歸入人力資源數(shù)據(jù)庫，并進行分類。運用人力資源信息系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫進行各項人力資源規(guī)劃工作，對組織的人力資源狀況進行準確判斷和預測。對數(shù)據(jù)庫中的相關數(shù)據(jù)隨時進行更新，確保數(shù)據(jù)的實效性。26、人力資源信息系統(tǒng)的內(nèi)容分析組織戰(zhàn)略、經(jīng)營目標以及常

23、規(guī)經(jīng)營計劃信息組織外部的人力資源供求信息以及這些信息的影響因素。組織內(nèi)部現(xiàn)有的人力資源信息。27、組織內(nèi)部人力資源信息內(nèi)容工作信息員工信息；組織外部人力資源信息的內(nèi)容組織所在地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展狀況和所處行業(yè)的各種信息勞動力市場信息技術信息政策法規(guī)信息28、人力資源信息系統(tǒng)的功能為組織戰(zhàn)略的制定提供人力資源數(shù)據(jù)為人事決策提供信息支持為組織人事管理效果的評估提供反饋信息為其他有關的人力資源管理活動提供信息支持，如福利與人員配置、勞資關系等29、彈性人力資源規(guī)劃就是基于組織的核心競爭能力，重新評估并規(guī)劃組織的人力資源，形成一個一般性的人力資源組合，目標就是在保證組織核心競爭優(yōu)勢需要的條件下，滿足因外部經(jīng)

24、營環(huán)境變化而導致的臨時性人力資源需求。第四章 人員招募、甄選與錄用1、人員招募：根據(jù)組織人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，把具有一定技巧、能力和其他特性的申請人吸引到企業(yè)或組織空缺崗位上，以滿足企業(yè)或組織的人力資源需求的過程。1、員工招募的意義在于，為企業(yè)補充新鮮血液，保持企業(yè)的良性循環(huán)。使得社會更廣泛深入的了解企業(yè)，擴大企業(yè)知名度，同時促進勞動力的合理流動，提高社會勞動力的合理配置。2、提高人員招募有效性的途徑吸引足夠多的求職者選擇適宜的招募渠道組建一支稱職的招募隊伍3、內(nèi)部招募：優(yōu)點公司對候選人有很好的了解員工候選人了解公司會提高員工的士氣和動力會提高企業(yè)對目前人力資源的投資回報提高員工的忠誠

25、度缺點：人員可能會被提升到一個他不能勝任的工作崗位由于內(nèi)部提升導致的明爭暗斗會對員工的士氣產(chǎn)生消極的影響“近親繁殖”會窒息新的思想和革新。新主管可能難以建立領導聲望4、外部招募優(yōu)點可得到更多的人才會給企業(yè)帶來新的活力和觀念節(jié)省培訓費用 缺點：吸引、聯(lián)系和評價外來員工較困難調(diào)整和定位期較長會影響那些認為自己可以勝任空缺職位的內(nèi)部員工的士氣5、人員招募的基本流程對空缺職位進行職位分析確定基本的招募方案擬定招募簡章、發(fā)布招募信息6、招募信息發(fā)布的方式在招募區(qū)域內(nèi)張貼招募簡章在報紙上刊登招募簡章在專業(yè)雜志上刊登招募簡章在電視和廣播上發(fā)布招募信息舉行新聞發(fā)布會發(fā)布招募信息通過人才市場發(fā)布招募信息在互聯(lián)網(wǎng)

26、上發(fā)布招募信息7、一般招募渠道包括校園招募社會公開招募人才市場人才交流會獵頭公司人才中介機構職工推薦主動求職者8、人員甄選是指用人單位在招募工作完成后，根據(jù)用人條件和用人標準，運用適當?shù)姆椒ê褪侄?，對應聘者進行審查和篩選的過程。9、人員甄選的方法簡歷甄選能力甄選面試甄選10、人員錄用的流程背景調(diào)查體檢做出錄用決策通知應聘者簽訂試用合同或聘用合同第五章 人員測評方法1、人員測評方法是建立在現(xiàn)代心理學、管理學、行為科學、計算機技術、測量技術等基礎上的一種綜合方法體系。它通過履歷判斷、答卷考試、心理測驗、情景模擬、評價中心技術等多種科學的方法對人員進行測量和評價。2、1905年，法國心理學家比奈發(fā)明

27、了世界上第一個智力測驗量表-“比奈西蒙量表”。1927年，美國學者斯特朗編制出版了世界上第一職業(yè)興趣測驗量表-“斯特朗男性職業(yè)興趣量表”3、我國人員測評的發(fā)展可分為三個階段：復蘇階段（1980-1988）初步應用階段（1989-1992），標志是國家公務員錄用考試制度開始建立繁榮發(fā)展階段（1993-至今）4、人員測評的功能甄別和評定功能診斷和反饋功能預測功能5、人員測評的作用配置人力資源推動人才開發(fā)調(diào)節(jié)人才市場6、人員測評的理論基礎人員測評得以實施是因為人與人之間是存在某種個體差異的，而某些差異特征有具有相當穩(wěn)定性和可測量性。人員測評是一種間接地、客觀的和相對的測量手段7、人員測評過程中的主要

28、衡量指標誤差，是指測量值與實際值之間的差值，可分為系統(tǒng)誤差和隨機誤差，人員測評主要要避免隨機誤差。信度，評價一項測驗可靠與否的一個指標，強調(diào)結果是否真實。8、項目分析是指根據(jù)測試結果對組成測驗的各個題目進行分析，目的在于評價題目好壞，是一種對題目進行修改的程序和方法?？煞譃槎ㄐ苑治龊投糠治?。9、常模是指可以用來給測驗結果做參照的分數(shù)標準。10、測評的類型選拔性測評配置性測評開發(fā)性測評診斷性測評鑒定性測評11、測評內(nèi)容的操作化是指把測評內(nèi)容轉化為可以測量的指標的過程。12、人員測評的常用工具標準的紙筆測試面試，可分為結構化面試、非結構化面試、情境面試、行為描述面試、系列式面試、小組面試、壓力面

29、試、計算機輔助面試心理測驗基于模擬的測試，例如公文處理、無領導小組討論、角色扮演、管理者游戲管理評價中心第六章 績效考核與管理1、績效是指在特定的時間內(nèi)，特定的工作職能或活動的過程和產(chǎn)出記錄。2、績效考核又叫績效評估，或績效評價，它通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果。3、績效考核的原理：設定清晰地工作目標和合理的考核方法，給予員工公正的報酬和激勵，讓員工知道他要做什么、怎么做以及怎樣獲得回報?？冃Э己说母灸康氖菫榱藢崿F(xiàn)績效改進。4、績效管理師通過對雇員的工作進行計劃、考核、改進，最終使其工作活動和工作產(chǎn)出與組織目標相一致的過程?？冃Ч芾淼闹匦牟辉谟凇翱肌?、不在于

30、人與人的比較，而在于績效提升。5、績效考核的功能管理方面的功能員工發(fā)展方面的功能6、績效考核的原則：三公原則，即公平公正公開有效溝通原則全員參與原則上級考核與同級考核并行的原則7、績效考核的流程確定工作要項確定績效標準績效輔導考核實施績效反饋結果應用8、績效標準設定的注意事項要明確要可衡量要切合實際要難度適中要有區(qū)分度9、考核實施的具體內(nèi)容確定考核者，A上級評估B自我評估C下級評估D同事評估E顧客評估F二級評估與小組評估確定考核周期和考核方法10、績效考核結果的應用為人力資源各環(huán)節(jié)提供方便制定績效改進計劃績效計劃修訂11、常用的績效考核方法有圖表評定法，最簡單最常用。優(yōu)勢：操作簡單、內(nèi)容全面。

31、不足：主觀色彩較重，對考核者的依賴性很大。交替排序法，即根據(jù)某些工作績效評價要素將員工由最好到最壞加以分等。配對比較法強制分布法關鍵事件法行為錨定法12、360度反饋評價，也稱為全方位反饋評價或多源反饋評價。由被評價者有密切關系的人，包括被評價者的上級、同事、下屬和客戶等，分別匿名對被評價者進行評價。被評價者自己也對自己進行評價。然后又專業(yè)人員根據(jù)有關人員對被評價者的評價，對吧被評價者的自我評價向被評價者提供反饋，以幫助被評價者提高其能力水平和業(yè)績。13、平衡記分卡是美國哈佛商學院卡普蘭和諾頓教授提出的一種建立在客戶基礎上的計劃和程序提升系統(tǒng)，旨在推動組織的變革。它的核心思想就是通過財務、客戶

32、、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習與成長四個方面指標之間相互驅(qū)動的因果關系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核-績效改進以及戰(zhàn)略實施-戰(zhàn)略修正的目標。14、考核過程中可能出現(xiàn)的問題以及解決方法工作績效標準不明確，辦法：用一些描述性的語言來對考核標準加以界定。暈輪效應，人們對其他人做出評價時，如果對他人的某一方面評價較高或較低時，往往會導致對此人所有其他方面都評價偏高或偏低。辦法：讓考核者認識到這種情況的存在，并有意識得避免它。趨中趨勢，辦法：采用等級評定法。偏松或偏緊傾向評定者的個人偏見員工過去的績效狀況15、績效面談的類型以制定開發(fā)計劃為目的的績效面談以維持現(xiàn)有績效為目的的績效面談以績效改善計劃為目的的績效面

33、談16、績效面談的程序營造良好的面談氛圍說明面談目的告知考核的結果請下屬自述原因，主管聽取意見制定績效改進計劃結束面談整理面談記錄，向上級主管報告。第七章 薪酬管理1、薪酬實質(zhì)上組織和員工之間的一種交易，員工為組織付出自己的勞動，組織為員工提供貨幣的或者非貨幣的報酬。2、薪酬的作用補償勞動消耗吸引和留住人才保持員工良好的工作情緒合理配置人力資本3、薪酬管理的原則公平性原則競爭性原則激勵性原則從實際出發(fā)原則4、薪酬的組成部分基本工資績效工資激勵工資福利5、薪酬體系的影響因素戰(zhàn)略職位資質(zhì)績效市場薪酬調(diào)查概念6、戰(zhàn)略直接決定薪酬支付的總體水平、結構和方式。組織不同的發(fā)展階段有不同的薪酬體系A創(chuàng)業(yè)階段

34、的績效工資比重大B快速成長階段對于薪酬的內(nèi)外部競爭力有較高的要求C成熟階段基本薪資處于平均水平，獎金所占比例較高，福利處于中等水平D衰退階段應在較低的基本工資之上，將獎金發(fā)放與成本控制相結合組織要根據(jù)自己的競爭戰(zhàn)略并通過薪酬調(diào)查來確定合理的薪酬水平。7、所謂薪酬調(diào)查，就是某些權威機構通過抽樣的辦法，針對某個地區(qū)或行業(yè)的薪酬水平進行科學的調(diào)查，以提供關于某個職位的薪酬數(shù)據(jù)。8、薪酬體系設計的流程薪酬調(diào)查確定每個職位的相對價值將類似職位歸入同一工資等級確定每個工資級別表示的工資水平-工資曲線確定薪酬浮動幅度設計等級重疊管理薪酬體系9、工作評價的方法和技術工作重要性排序法工作分類法要素計點法要素比較

35、法10、工作分類法是一種根據(jù)工作性質(zhì)和預先設置的等級，把一個組織的工作崗位進行分類和分組的工作價值評定體系。優(yōu)點：簡單、易于理解和操作。不足：不夠精確11、要素計點法是一個定量的工作評價過程，他通過計算與一項工作有關的各要素總分值來確定該工作的相對價值。優(yōu)點通用性好比較客觀穩(wěn)定性強12、工作評價的主要步驟收集有關工作信息選擇工作評價人員，組成工作評價委員會使用工作評價系統(tǒng)對工作進行評價評價結果回顧13、工作評價的注意事項工作所評價的是工作本身而不是工作的人理解評價工作各工作的評價結果應進行比較14、薪酬由五種常見的模式職位工資制技能工資制績效工資制計時工資制計件工資制15、職位工資制式目前使用

36、得最多的，主要依據(jù)職位在組織內(nèi)的相對價值為員工付酬。優(yōu)點內(nèi)部公平性比較強調(diào)動了員工努力工作以爭取晉升機會的積極性。不足：如果一個員工長期得不到晉升，將有可能影響其工作積極性競爭性和靈活性不夠16.、技能工資制將人的資質(zhì)作為確定工資等級結構的主要依據(jù)，不同的資質(zhì)決定了報酬的高低。適用于知識型技能型員工組織。優(yōu)點：員工注重自身資質(zhì)的提升，組織的靈活性將得到增強可以留住專業(yè)技術人才。不足：界定和評價資質(zhì)不是一件容易的事情技能頂端的人才如何進一步的激勵是個問題。17、績效工資制在確定薪酬時，主要是依據(jù)績效結果。優(yōu)勢：可以引導員工行為與組織目標相統(tǒng)一，具有很強的公平性靈活性和激勵性。不足：對于員工而言，

37、績效工資制存在著風險，帶來收入的不穩(wěn)定績效與能力和態(tài)度并不完全相等?？冃Мa(chǎn)生的原因是多方面的很多常規(guī)工作并不直接與績效相聯(lián)系導致機會主義和實用主義，不利于組織的長期發(fā)展。18、計時工資制式指根據(jù)員工的工作時間付給報酬的工資制度。優(yōu)點：方法簡單易操作考核和計量容易實行，具有適應性和及時性。不足：不能直接反映勞動強度和勞動效果19、計件工資制式把員工的報酬同其產(chǎn)量直接掛鉤，以勞動定額為標準，預先規(guī)定計件單價來計算勞動報酬的工資制度。優(yōu)點：不同勞動者的勞動差別在勞動報酬上得到了簡單直接的反映計件工資的計算與分配都有詳細、明確的規(guī)定，透明度高。勞動技能和生產(chǎn)率容易得到提高。不足：勞動者很多勞動成果無法

38、直接體現(xiàn)在產(chǎn)品或銷售額上員工往往追求產(chǎn)量而忽視質(zhì)量的精益求精、品種、消耗、利潤等指標在單位處于盈虧分界點或者利潤為負值的時候，產(chǎn)品生產(chǎn)越多就出現(xiàn)越大的虧損容易造成老員工和經(jīng)驗豐富者的積極性降低20、斯坎倫計劃是由約瑟夫.斯坎倫在1937年首先提出的，通過勞動成本的節(jié)約情況對員工進行獎勵的，當勞動成本占該成本所生產(chǎn)的銷售額的比率低于某一特定的標準時，組織和員工就可以共同分享節(jié)約所得。四項最基本的原則一致性能力參與制公平性21、利潤分享計劃:如果組織利潤超過某個最低水平，員工們就可以獲得獎金。獎金數(shù)量是超額利潤的某個百分比。這種制度是以組織利潤為調(diào)節(jié)員工薪酬杠桿。目的：通過將代表組織績效的利潤指標

39、用一定的方式在員工中分配，為員工提供享受組織收益的計劃，鼓勵員工更多的從組織的角度去思考問題。它關注的主要是對員工合作成果地認同和團隊工作方式的肯定。優(yōu)點：促使員工更加關心組織，激勵員工以實現(xiàn)組織目標為己任，減少浪費，更努力的工作。組織可以在不增加固定成本的情況下，為員工提供養(yǎng)老金和其他福利。不足：組織的利潤影響因素有許多是員工無法控制的，因此可能未必有意料之中的激勵作用。付出努力與獲得獎勵之間的時間差很多，所以支付利潤的周期長短對員工的士氣很重要很多員工不了解利潤是怎樣計算出來的很多員工認為延期利潤分成計劃會使他們的養(yǎng)老金和福利失去保障。 22、員工持股計劃是美國律師路易斯.凱爾薩在20世紀

40、50年代提出理念并實施的計劃。員工持股計劃是向員工提供組織股票所有權的計劃。目的：讓員工分擔組織的風險讓員工分享組織的成功獎勵為組織持續(xù)貢獻的員工，激勵員工不斷地為股東創(chuàng)造更多的價值不斷地吸納人才，留住人才，合理使用人才，提升組織核心競爭力。優(yōu)勢：回報的長期性回報的不確定性有足夠的傾斜力度23、股票期權計劃是指組織的所有者在組織經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績達到一定的要求時，對其在一定時期內(nèi)可購得或獎勵適當數(shù)量組織股份的一種長期獎勵方式。24、風險工資計劃的主要含義是每個員工都領取風險工資，使得工資與組織經(jīng)濟目標的完成情況掛鉤。第八章 員工培訓1、培訓就是向新員工或現(xiàn)有員工傳授其完成本職工作所必需的相關知識

41、、技能、價值觀念、行為規(guī)范的過程，是由企業(yè)安排的對本企業(yè)員工所進行的有計劃有步驟的培養(yǎng)和訓練。目的：向員工傳授更為廣泛的技能，包括解決問題的技能、溝通的技能已及團隊建設的技能等。增強組織的吸引力、強化員工的獻身精神。2、培訓的內(nèi)容主要有兩個方面職業(yè)技能職業(yè)品質(zhì)3、培訓的種類有崗前培訓在崗培訓離崗培訓員工業(yè)余自學4、在崗培訓是指員工在不脫離工作崗位的情況下，由部門經(jīng)理、業(yè)務主管或其他經(jīng)驗豐富、技術過硬的員工在日常工作中隊員工進行的定期或不定期的業(yè)務傳授和指導5、離崗培訓是指員工離開實際工作崗位去學習所在崗位的工作技能。其中，外派培訓師離崗培訓的重要形式之一，它指員工接受企業(yè)委派，在一定時間內(nèi)離開

42、工作崗位，到企業(yè)以外的機構參加各種培訓。離崗培訓往往是針對企業(yè)的戰(zhàn)略和核心業(yè)務、核心能力、價值觀和關鍵知識、員工改善績效所必需的基礎知識和基本技能以及其他對企業(yè)運營產(chǎn)生重要影響的內(nèi)容而進行的專項培訓。6、培訓的目的就是要使員工的行為發(fā)生有利于組織目標實現(xiàn)的變化。7、培訓的基本程序培訓需求分析，確定企業(yè)績效方面的偏差是否可以通過培訓得以矯正制定培訓計劃設計培訓課程培訓效果評估8、培訓需求分析的幾種方法任務分析績效分析前瞻性培訓需求分析9、任務分析是指對工作任務進行詳細研究以確定工作中需要哪些知識和技能，然后根據(jù)所需知識和技能制定培訓計劃。適用于決定新員工需要哪些培訓10、績效分析是指考察員工目前

43、的實際績效與理想的目標績效之間是否存在偏差，然后決定是否可以通過培訓來糾正偏差。步驟績效評估成本分析績效偏差的原因分析開始解決不能做的問題。適用于決定現(xiàn)職員工的培訓需求。11、制定培訓計劃主要包括培訓對象培訓目標，包括兩個因素：操作和標準培訓時間培訓實施機構培訓方法、課程和教材培訓設施12、培訓的方法講授法，包括講解法、講述法、演講法案例分析法角色扮演法研討法第九章 組織職業(yè)生涯管理1、職業(yè)是指不同時間、不同組織中工作性質(zhì)類似的職務的總和。2、職業(yè)生涯就是表示這樣一個動態(tài)過程，它指一個人一生在職業(yè)崗位上所度過的、與工作活動相關的連續(xù)經(jīng)歷，并不包含在職業(yè)上成功與否的含義。3、職業(yè)生涯管理師指對職

44、業(yè)生涯的設計與開發(fā)。從個人角度來講，職業(yè)生涯管理就是一個人對自己所要從事的職業(yè)、要去的工作組織、在職業(yè)發(fā)展上要達到的高度等做出規(guī)劃和設計并為實現(xiàn)自己的職業(yè)目標而積累知識、開發(fā)技能的過程。組織是個人職業(yè)生涯得以存在和發(fā)展的載體。4、職業(yè)選擇是指人們從自己的職業(yè)期望、職業(yè)理想出發(fā)，依據(jù)自己的興趣、能力、特點等自身素質(zhì)，從社會現(xiàn)有的職業(yè)中選擇一種適合自己的職業(yè)的過程。5、美國波士頓大學教授帕森斯1909年在其著作選擇一個職業(yè)中闡述了這一經(jīng)典理論。他認為，每個人都有自己獨特的人格模式，每種人格模式的個人都有其相適應的職業(yè)類型，人人都有職業(yè)選擇的機會，而職業(yè)選擇的焦點就是人與職業(yè)的相匹配，即尋找與自己特

45、性相一致的職業(yè)。他提出了職業(yè)選擇的三大要素了解自己的能力傾向、興趣愛好、氣質(zhì)性格特點等個人特征分析各種職業(yè)對人的要求，以獲得相關的職業(yè)信息上述兩個因素的平衡，即在了解個人特征和職業(yè)要求的基礎上選擇一種適合個人特點又可獲得的職業(yè)。6、我國現(xiàn)有的職業(yè)有8個大類、64個中類、301個小類。7、個性心理學家把個性定義為：個性是決定每個心理和行為的普遍性和差異性的那些特征和傾向的較穩(wěn)定的有機組合。它包括需要、動機、價值觀、興趣、能力、氣質(zhì)等。8、約翰.霍蘭德是美國約翰.霍普金斯大學心理學教授，他于1959年提出了具有廣泛社會影響的人業(yè)互擇理論。這一理論認為職業(yè)選擇是個人人格的反映和延伸。他將人格分為實際

46、型、研究型、藝術型、社會型、企業(yè)型、傳統(tǒng)型。9、美國人力資源管理專家加里.德斯勒在其代表作人力資源管理一書中，將職業(yè)生涯劃分為五個階段。成長階段（出生14歲）逐漸建立起了關于自我的概念，并形成了對自己的興趣和能力的基本看法探索階段（1524歲）確立階段（2544歲）職業(yè)生涯的核心部分維持階段（4565歲）下降階段。10、職業(yè)生涯管理中組織的任務：招聘時期的職業(yè)生涯管理進入組織初期的職業(yè)生涯管理（這相當于職業(yè)生涯確立階段的嘗試子階段）中、后期的職業(yè)生涯管理（中期大致相當于職業(yè)生涯確立階段的穩(wěn)定子階段和危機子階段）第十章 員工福利1、員工福利可以從廣義和狹義兩個層次進行定義：廣義的員工福利包括三個

47、方面：指企業(yè)員工作為國家的合法公民，享受政府的公共福利和公共服務企業(yè)員工作為企業(yè)成員，享受企業(yè)的集體福利除工資外，企業(yè)為員工及其家庭提供各種實務和服務形式的福利。狹義的員工福利，是指企業(yè)為滿足勞動者的生活需要，在工資收入以外，向企業(yè)員工及其家庭成員所提供的待遇，包括物質(zhì)福利、帶薪休假、專項服務等。狹義的員工福利又被稱為勞動福利或者職業(yè)福利。2、在國際上，員工福利的發(fā)展經(jīng)歷了三個發(fā)展階段：早期發(fā)展階段（企業(yè)自我管理時期）成熟發(fā)展階段（市場經(jīng)營管理時期）綜合發(fā)展階段（政府介入與社會保障協(xié)調(diào)發(fā)展時期）。3、員工福利作為企業(yè)報酬的一種重要形式，主要有以下特點：集體性、均等性、補充性、有限性、補償性、差

48、別性。4、我們按照福利制度是否具有強制性而將其劃分為強制性福利和自愿性福利。強制性福利包括社會保險休假制度。自愿性福利包括企業(yè)年金人壽保險住院、醫(yī)療、傷殘保險教育資助生活福利5、社會保險就是指以國家為主體，保障勞動者在遭遇年老、失業(yè)、殘疾、傷殘、生育以及死亡等風險和事故，暫時或永久失喪失勞動能力，或者有勞動能力勿勞動機會進而喪失生活來源地的情況下，通過國家立法手段，運用社會力量，保障勞動者能夠享受國家或社會給予的物質(zhì)幫助，維持其基本的生活水平的一種制度。社會保險主要包括養(yǎng)老保險失業(yè)保險醫(yī)療保險工傷保險生育保險6、休假制度包括休假和節(jié)假日薪資病假工資7、員工福利的作用增加企業(yè)招募的優(yōu)勢，吸引企業(yè)

49、外部優(yōu)秀人才減輕員工稅賦的負擔，增加員工實際收入加強核心員工的留任意愿樹立良好企業(yè)形象，傳遞企業(yè)文化和價值觀。8、員工福利計劃是指企業(yè)對所實施的員工福利進行的規(guī)劃和安排，也就是對員工福利各個模塊的設計。企業(yè)在設計員工福利的時候，要考慮企業(yè)的外部和內(nèi)部因素?；緝?nèi)容包括企業(yè)向員工提供福利的目的福利的具體內(nèi)容確定提供福利的水平提供差異化的福利福利成本的承擔9、員工福利管理是指為了保證員工福利能夠在既定的軌道上良性發(fā)展、實現(xiàn)福利計劃的預期效果，采取各種措施和手段對員工福利的實施和發(fā)展進行控制和調(diào)整。10、員工福利管理的原則合理和必要的原則量力而行的原則統(tǒng)籌規(guī)劃的原則公平的群眾性原則11、員工福利管理

50、中存在的問題企業(yè)和員工對福利認識上的混亂。解決辦法：首先企業(yè)應當明確，員工福利計劃是企業(yè)借助福利形式，緩解外部壓力，借以獲得競爭優(yōu)勢，并爭取到相應的稅收優(yōu)惠政策。加強宣傳力度。福利成本和效用配比不當。解決辦法：企業(yè)在適當?shù)臅r間對福利的成本進行一次全面的測試分析，增強宣傳力度、重新策劃項目、加強與其他公司的合作已及密切與供應商的聯(lián)系等方式，爭取達到預期目標。行政管理上的復雜單位。解決辦法：制定福利方案時，本著簡單原則。在福利方案確定之后，充分考慮管理中可能出現(xiàn)的問題。定期對方案進行檢測，及時修正不合理的方案。缺乏針對性和靈活性。解決辦法：企業(yè)只有依賴政策的靈活性，才能從根本上解決這一問題12、彈

51、性福利計劃又稱為自助食堂計劃、自助餐式福利等。即每個員工在企業(yè)設定的年度福利總額范圍內(nèi)，自行選擇福利項目的福利計劃形式。這種福利計劃強調(diào)員工福利的個性化和選擇的靈活性。當然，這種選擇性也不是毫無限制的，通常限制來自兩個方面：企業(yè)設定的總成本約束線和一些必選的福利項目，如社會保障和失業(yè)保險。13、彈性福利類型包括附加型彈性福利核心加選擇型彈性福利彈性支付賬戶福利套餐選擇型彈性福利14.、彈性福利的優(yōu)點:企業(yè)能夠根據(jù)自身情況控制福利成本的支出情況，企業(yè)可將節(jié)省下來的一部分資金獎勵給員工。員工的自主選擇也減輕了福利策劃人員的工作負擔富有靈活性和自由選擇性，使員工擁有了權利和有價值的感覺，注重員工參與

52、也激起了員工采用彈性福利的興趣16、缺點：管理起來比較復雜員工缺乏某種專業(yè)知識時，其選擇有時不盡合理存在“逆選擇”的問題，企業(yè)的福利成本可能并沒有節(jié)約多少很難形成規(guī)模效益第十一章 企業(yè)文化與人力資源管理1、 企業(yè)文化是企業(yè)在內(nèi)外環(huán)境中長期形成的以價值觀為核心的行為規(guī)范、制度規(guī)范和外部形象的總和2、 企業(yè)文化的特征：集合性時代性人本性獨特性穩(wěn)定性可塑性實踐性表達方式的高度概括性3、 企業(yè)文化的形式：企業(yè)哲學企業(yè)價值觀企業(yè)精神企業(yè)道德企業(yè)目標企業(yè)制度企業(yè)形象企業(yè)環(huán)境企業(yè)文化活動、企業(yè)公共關系、企業(yè)人際關系、企業(yè)的文化載體4、 企業(yè)文化的功能：企業(yè)文化隊周圍環(huán)境（政治經(jīng)濟環(huán)境）產(chǎn)生影響企業(yè)文化隊企業(yè)管理產(chǎn)生（區(qū)分、導向、約束、凝