閉環(huán)式管理讓流程落地(共10頁)

1、精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上閉環(huán)式管理讓流程落地 楊陽云在很多公司，管理者常常陷入這樣一個誤區(qū)：為了完成短期的業(yè)績指標，他們需要花費大量的時間解決短期運營問題，短期問題不解決，公司就無法生存；而有限的可支配時間，他們又容易忽略對公司長期戰(zhàn)略至關重要的事項掌控，出現(xiàn)公司的戰(zhàn)略與運營脫鉤，實際業(yè)績總是與預期的目標相差一截。公司業(yè)績低于預期的原因往往并不是因為管理人員能力的不足或不夠努力，而是公司管理體系崩潰。我們現(xiàn)有的企業(yè)行為中，工作的運行狀態(tài)多數(shù)是開環(huán)的，是不受控的，要想隨時隨地掌控工作的運行狀態(tài)，使工作更有實效，就要使我們的所有工作行為盡可能處于閉環(huán)狀態(tài)運行。 一 有夢想很可貴，堅持夢想更可貴，

2、把夢想變成現(xiàn)實的正確方法更為可貴，一個優(yōu)秀企業(yè)是管理出來的，優(yōu)秀員工是管理出來的，優(yōu)秀的商業(yè)模式也是管理出來的。 開放、透明、分享、責任這八個字概括了現(xiàn)代企業(yè)管理所需要的四個關鍵特征。假如你的企業(yè)管理不具有這樣的實質，你的企業(yè)一定不會走得太久。如果你不能把夢想變成現(xiàn)實，夢想就會變成空想、埋怨和抱怨。中國企業(yè)里有很大部分人都是抱怨主義者，總是覺得社會充滿了問題，而且所有問題都是別人的問題，跟自己一點關系都沒有。夢想是虛的，但是你必須把它做實。很多企業(yè)倒下去不是缺乏創(chuàng)新、不是沒有人才，而是缺少管理思想。企業(yè)文化可以區(qū)分出這個公司和其他公司的不一樣，這個公司員工和其他公司員工的不一樣，什么是企業(yè)文化

3、? 墻報、寫文章不是企業(yè)文化，我們需要把企業(yè)變成有情感的人，有情感就有朋友，有朋友的人生意自然好。但有朋友也要講原則，這個原則就是管理。什么是老板?老就是老師，板就是規(guī)矩。沒有這兩樣東西，企業(yè)就會走不遠。大多數(shù)中國企業(yè)的管理思想總是今天從西方學一點、明天從日本學一點，后天學一點傳說的故事，整個管理體系沒有一個基準。PDCA循環(huán)PDCA循環(huán)屬于一種循環(huán)漸進式的閉環(huán)式管理。PDCA循環(huán)是能使任何一項活動有效進行的合乎邏輯的工作程序，改進與解決質量問題、趕超先進水平的各項工作，都要運用到科學的PDCA循環(huán)程序。不論提高產品質量，還是減少不合格品，都要先提出目標，即質量提高到什么程度，不合格品率降低多

4、少? 要有個計劃；這個計劃不僅包括目標，而且也包括實現(xiàn)這個目標所需要采取的措施；計劃制定之后，就要按照計劃進行檢查，看是否實現(xiàn)了預期效果，有沒有達到預期的目標；通過檢查找出問題和原因；最后就要進行處理，將經驗和教訓制訂成標準、形成制度。 PDCA循環(huán)，可以使我們的思想方法和工作步驟更加條理化、系統(tǒng)化、圖像化和科學化。它具有如下特點：PDCA循環(huán)作為質量管理的基本方法，不僅適用于整個工程項目，也適應于整個企業(yè)和企業(yè)內的科室、工段、班組以至個人。各級部門根據企業(yè)的方針目標，都有自己的PDCA循環(huán)，形成大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)里面又套更小環(huán)的層層循環(huán)。大環(huán)是小環(huán)的母體和依據，小環(huán)是大環(huán)的分解和保證。各級部門

5、的小環(huán)都圍繞著企業(yè)的總目標朝著同一方向轉動。通過循環(huán)把企業(yè)上下或工程項目的各項工作有機地聯(lián)系起來，彼此協(xié)同，互相促進： 1. PDCA循環(huán)是爬樓梯上升式的循環(huán)，每轉動一周，質量就提高一步；2. PDCA循環(huán)是綜合性循環(huán)，4個階段是相對的，它們之間不是截然分開的；3. 推動PDCA循環(huán)的關鍵是“處理”階段。流程管理流程管理的先進性和流程管理之于企業(yè)的重要性是毋庸置疑的，因此，很多企業(yè)及咨詢公司都在不斷研究流程方面的內容，從流程管理到流程再造，從流程重組到流程優(yōu)化，通過對大量已有案例及現(xiàn)實狀況的分析、優(yōu)化流程，最后保證流程的落地執(zhí)行。只有將企業(yè)的戰(zhàn)略目標真正落實在流程上，并有效執(zhí)行下去，才能做到名

6、副其實的流程落地，才能發(fā)揮流程對企業(yè)的核心價值。 國內很多企業(yè)引進流程管理，是因為流程為中高層管理者改善和提高企業(yè)管理水平提供了完美的理論支撐。流程管理之所以短期內能夠獲得企業(yè)家們的高度認同，得益于其不但在邏輯上解決了管理上無序、混亂等問題的根源，而且展現(xiàn)了使用流程管理工具給企業(yè)帶來的收益，即通過優(yōu)化管理方案，重新組織企業(yè)資源之后，客戶的服務水平和企業(yè)效率均得到明顯的提升。而人們常常通過實際流程運作后發(fā)現(xiàn)，流程工作的實際效果與其理論地位相去甚遠。國內很多企業(yè)的流程管理工作不但沒有取得預期的效果，有些甚至破壞了企業(yè)原有的正常經營，是流程管理不適合自己的企業(yè)實際，還是我們用錯了流程工具？企業(yè)該如何

7、做好流程工作才能為企業(yè)提高效益？十九世紀末，哈默爾提出流程管理的概念，流程管理工作必須建立在對流程管理的正確認識之上，流程工作必須結合企業(yè)自身的實際情況，對流程尤其是核心業(yè)務流程要進行逐步的、有主次的梳理、優(yōu)化和實施。每一家企業(yè)，業(yè)務流程都有很多，大家確實沒有精力一次性地關注每一條流程，我們需要從企業(yè)的核心流程開始，以核心流程為切入點，試行成功后再推廣到其他流程。流程管理包含很多內容，比如搭建流程體系，流程優(yōu)化、固化、流程執(zhí)行情況的考核、流程E化等等，流程梳理只是這一切活動的開始。對于企業(yè)來說，搭建完整的流程體系是一項系統(tǒng)性工作，它包括流程框架的建立、流程相關管理制度的制定、流程思想的宣貫、流

8、程反饋機制的成熟運用等等。流程梳理屬于建立流程框架的內容，需要圍繞企業(yè)各個層級的流程來展開。不同的企業(yè)內部有著不同的流程級別，一般將企業(yè)流程細化為五級：一級流程，反映企業(yè)價值增值過程，明確業(yè)務鏈價值創(chuàng)造，也稱作價值鏈流程；二級流程，體現(xiàn)流程與流程之間邏輯聯(lián)系；三級流程，反映跨部門實際業(yè)務情況；四級流程，刻畫部門內部不同崗位之間工作聯(lián)系；五級流程，反映崗位或者具體工作事項，也就是我們提到的標準作業(yè)指導書（SOP）貫徹執(zhí)行的過程。絕大部分企業(yè)只是停留在流程梳理的階段。如何保證梳理出來的流程被有效的執(zhí)行才是流程管理的核心。企業(yè)運用流程管理的方法，最終愿望是提升管理水平、改善工作效率、細致地規(guī)范工作的

9、具體步驟。有了流程梳理的基礎，企業(yè)內部人員對公司的業(yè)務現(xiàn)狀特別是跨部門的工作銜接達成了初步的共識，具備了一種統(tǒng)一的語言（流程圖）去描述實際問題，通過跨部門流程宣講以及成立流程小組定期討論等形式，可以在企業(yè)內部自發(fā)形成主動暴露問題、解決問題的良好習慣。如果企業(yè)員工能自覺地運用流程指導工作，一定會發(fā)現(xiàn)流程需要優(yōu)化的點，并從點和面上做到流程優(yōu)化的持續(xù)。如果發(fā)現(xiàn)或感覺到一些流程缺失，或者因為企業(yè)管理水平提升了，我們還需要建立新的流程應對新的管理模式。在一些流程意識已經建立，流程成熟度較高的企業(yè)，甚至會主動通過專題的方式結合流程優(yōu)化來解決問題。信息化管理可以使企業(yè)的效率大大提升，讓管理水平跨入一個全新的

10、臺階。通過信息化手段，在信息化平臺上運行流程，包括管理流程和業(yè)務流程，這樣才能真正實現(xiàn)項目的法治而非人治，因此，流程梳理的成果最終還需要通過流程固化和E化落地。流程運行的系統(tǒng)是最真實的，從流程效率來看，流程的每個節(jié)點花費了多少時間，是否在流程節(jié)點設計的合理時效范圍之內，系統(tǒng)都會自動記錄下來。有了開始才會有持續(xù)的發(fā)展，對于已經做過流程梳理的企業(yè)，在考慮進一步推進企業(yè)內部流程管理的同時，更重要的是把流程梳理的成果有效地加以利用，讓第一步走穩(wěn)走實，從企業(yè)的自身流程體系出發(fā)，通過IT固化、發(fā)展和優(yōu)化流程管理平臺。TnPM評價標志著企業(yè)以設備為主線的管理體系進入了一個可以測評的階段。企業(yè)通過評價可以客觀

11、了解自身以設備為主線的生產管理水平，包括設備對生產的支持程度、生產現(xiàn)場管理狀況、設備可靠性狀態(tài)、維修策略是否正確、維修資源的組織和配置是否合理、維修行為是否規(guī)范、知識資產管理水平如何、維修成本是否合理、設備綜合效率水平、設備投資效率水平以及設備對安全、環(huán)境、健康的支持力度等。TnPM評價結果是按照階梯區(qū)分的，企業(yè)可以通過所處的階梯等級，從宏觀上認識自己在業(yè)界所處的地位和需要繼續(xù)奮斗的目標。評價伴隨著對企業(yè)管理狀況的診斷，企業(yè)可以通過診斷報告清晰地認識自身所存在的主要問題以及與高階目標的主要差距，明確今后的努力方向。TnPM的評價既要評價過程，又要評價結果，用過程引導結果，結果不好是小概率事件、

12、過程錯誤而結果正確是小概率事件、過程正確結果良好才是大概率事件，做企業(yè)就是要把每一個過程細節(jié)做好，因此，我們應該重視對過程的評價，“規(guī)范”就是講究過程的準確無誤。同時TnPM評價體系中對三個層面問題評價分數(shù)權值的分配，特別關注做得怎么樣？又有效保證TnPM設備管理體系能夠做到閉環(huán)狀態(tài)。TnPM的三閉環(huán)維保體系包括自主（日常）維護閉環(huán)（AM）、專業(yè)檢查維修閉環(huán)（PM）和（攻關）維修預防閉環(huán)（MP），是TnPM為企業(yè)設備安全穩(wěn)定運行打造的三道防護線, TnPM的SOON流程 “策略（系統(tǒng)）現(xiàn)場信息組織規(guī)范”屬于比較嚴密的設備防護體系。首先，根據不同的設備類型及設備的不同役齡，選擇不同的維修策略；然

13、后通過現(xiàn)場的信息收集，包括依賴人類五感的點巡檢、依靠儀器儀表的狀態(tài)檢測以及依賴診斷工具箱的邏輯推理，完成對設備狀況和故障傾向的跟蹤管理；接著是維修活動的組織，包括維修組織結構的設計、維修資源的配置等；最后是維修行為的規(guī)范和維修質量的評價。三閉環(huán)維保體系，是我們在推進TnPM過程中，需要逐步展開和落實的工作模塊，具體實施中需要注意工作流程的優(yōu)化和工作標準的建立，日常的自主維護和專業(yè)維修的結合、專業(yè)維修展開時如何與（攻關）維修預防關聯(lián)才能形成相互支援的問題。SOON是對三閉環(huán)維保體系落地和提升的設備管理理念深化，不管是策略、現(xiàn)場信息，維修資源配置以及維修行為的規(guī)范，都需要滲透到了日常、專業(yè)和攻關三個級別維護、維修閉環(huán)的各個環(huán)節(jié)。五企業(yè)保持長久有效的執(zhí)行力，最終體現(xiàn)在流程的執(zhí)行力上，流程的落地執(zhí)行要著眼于人員、制度、策略、工具四個層面，流程的E化實現(xiàn)和應用是流程落地的最佳保障。 管理式閉環(huán)是實現(xiàn)有效管理的重要手段，如果是開環(huán)管理，很難達到預期效果，也就是說所有管理流程都應該形成PDCA循環(huán)。我們通過對所有管理流程的勾畫和分析，就可以看到我們的現(xiàn)有流程是否形成閉環(huán)。為了提升管理效率，除了記錄所有信息流到某終端的時間之外，還應該設置處理時間承諾門欄和提示，以督促終端的作業(yè)者及時完成信息處理或者審批環(huán)節(jié)，在管理上甚至可以設置超時未處理的解決流程，如改變信息流向或者短路管理措施，以保證對