戰(zhàn)略關(guān)鍵建立良性互動的機制(精)

1、戰(zhàn)略關(guān)鍵 : 建立良性互動的機制人之所以感到恐懼，是因爲(wèi)不知道下一步落在哪里?！拔沂且砸环N挑戰(zhàn)的心情來迎接這個新的角色！”新當(dāng)選爲(wèi)波士頓諮詢公司（ BCG）全球總裁的漢斯保羅 博克納（ HansPaulBürkner ）雖未履新，就以極其自信的姿態(tài)探尋他本人和 BCG的落腳點了。不久前，這位來自 BCG法蘭克福辦公室的高級副總裁被選爲(wèi) BCG歷史上繼創(chuàng)始人布魯斯亨德森之後的第四任首席執(zhí)行官，也是第一位掌管 BCG全球事務(wù)的歐洲人。目前 BCG在全球的 37 個國家中擁有 60 多個公司 2003 年 8 月 6 日中午，博克納在 BCG上海辦公室接受本報專訪時講述他將如何尋找 BCG

2、和戰(zhàn)略諮詢下一步的落點他三年任期內(nèi)的兩個目標(biāo)是拓展 BCG與全球客戶關(guān)系和在公司內(nèi)部加強合夥制的精神，秉承戰(zhàn)略精神駕馭復(fù)雜現(xiàn)實。戰(zhàn)略規(guī)劃需要創(chuàng)新“面臨的挑戰(zhàn)來源於我對整個公司員工的責(zé)任和我對客戶的責(zé)任?！?2003 年被美國權(quán)威刊物諮詢雜志評選爲(wèi)全球 25 個頂尖諮詢顧問之一的。博克納開宗明義，他說現(xiàn)在全球的不穩(wěn)定因素太多，無論是在亞洲還是在中國，經(jīng)濟環(huán)境越來越復(fù)雜，“歐洲和美國的經(jīng)濟都顯示出了停滯和衰退的跡象”。視客戶爲(wèi)諮詢公司衣食父母的博克納深知在經(jīng)濟衰退形勢下爭奪客戶對 BCG發(fā)展的重要性，於是他被選爲(wèi)總裁的時候就提出他的施政綱領(lǐng)之一就是拓展 BCG與全球客戶關(guān)系?！拔覀兠刻於急仨氈匦聮?/p>

3、得客戶對我們的忠誠，特別是在這樣的大環(huán)境下?！辈┛思{感受到經(jīng)濟形勢給諮詢業(yè)發(fā)展帶來的壓力。而要掙得客戶的忠誠，“對於 BCG而言，意味著需要幫助客戶在超出運營改善的戰(zhàn)略性目標(biāo)上取得實質(zhì)性的進展”。博克納強調(diào)在新的經(jīng)濟形勢下必須將 BCG作爲(wèi)一個有效的國際團隊進行運作，否則將很難做到這一點。於是博克納在 BCG內(nèi)大力倡導(dǎo)加強合夥制精神，具體的做法主要是強調(diào)加強跨辦公室、跨國家還有跨行業(yè)之間的合作，“因爲(wèi)我們不同的公司之間、不同的部門都積累起了很多很好的東西，我想我們的這些東西還可以有一個更好的共用，整合成一個真正的團隊”。從想法到實踐，“才能夠保證我們的每一個客戶都能夠最大程度上地獲得我們所能夠

4、提供的資源”。可預(yù)見在博克納正式上任後， BCG的在跨辦公室、跨國家還有跨行業(yè)之間的人員互換將大大增強。博克納認爲(wèi)，無論經(jīng)濟形勢如何變化，作爲(wèi)諮詢公司就應(yīng)當(dāng)做好準備，“適銷對路”。一般情況下，當(dāng)經(jīng)濟繁榮的時候，對諮詢業(yè)的需求會更大，而經(jīng)濟衰退，對諮詢業(yè)的需求可能就少一點，這可能和一般的人的想法不一樣。目前， BCG的業(yè)務(wù)主要集中在 6 個方面，包括金融服務(wù)行業(yè)、快速消費品行業(yè)、工業(yè)、制藥行業(yè)、電信行業(yè)和能源方面。而對於諮詢業(yè)中 IT 化的傾向，博克納不以爲(wèi)然?！按蠹s在 2000 年的時候，我們就發(fā)現(xiàn)了這種趨勢，需要有整合化?！钡遣┛思{指出，在一些諮詢公司從五大會計師事務(wù)所中脫離出來後，“事實

5、上他們做得更多的是IT 的外包業(yè)務(wù)，而全面整合化的趨勢比以前更小了”。博克納覺得這自然與 BCG形成差異化的發(fā)展方向。過去的兩年 BCG的平均收入在 10 億美元左右，博克納希望用四到五年的時間將 BCG全球收入翻一番，中國市場在整個收入中占有 10的比例?！霸诓煌慕?jīng)濟形勢下，諮詢業(yè)的任務(wù)是不同的?！辈┛思{說在經(jīng)濟高漲的時候公司可能更多的是注重兼并和擴張戰(zhàn)略，而到經(jīng)濟衰退的時候可能更加注重的重新評估自己的業(yè)務(wù)，在控制成本上注重更加高效。對於目前經(jīng)濟狀況下的企業(yè)需求，博克納建議企業(yè)家們制定戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略一定要有所創(chuàng)新，“雖然他們?nèi)粘Ｕ務(wù)摰臇|西還是企業(yè)最基礎(chǔ)的東西，但是怎樣脫穎而出，成爲(wèi)行業(yè)中的

6、佼佼者是個問題”。早在 20 世紀 70 年代， BCG創(chuàng)始人亨德森就在一篇文章中指出，戰(zhàn)略的精髓所在，是通過差異化而形成壓倒所有其他競爭者的獨特優(yōu)勢。歐洲人博克納同樣秉承 BCG的戰(zhàn)略理念，“企業(yè)家們始終應(yīng)該考慮的就是怎樣讓自己與衆(zhòng)不同，怎樣讓自己的公司成功，怎樣最好地爲(wèi)我們的顧客服務(wù)，如果他們有這些問題的答案，并且將這些想法付諸實踐，那麼他最後就可以成功，但是如果他沒有考慮到這些，那麼等待他的就只能是失敗?！睂对谥袊目鐕緛碚f，博克納認爲(wèi)他們的戰(zhàn)略需要進行創(chuàng)新性的挑戰(zhàn)?？鐕咀畛踹M入中國，看重的是中國市場的巨大和高速增長。“但是現(xiàn)在不一樣了，中國現(xiàn)在已成爲(wèi)了全球生産鏈上的很重要的一

7、環(huán)，是一股很重要的力量，認識到這一點非常重要?！辈┛思{說，現(xiàn)在在華的跨國公司必須重視在中國的兩個方面：要在中國巨大市場上占有一席之地，并充分利用中國生産方面的優(yōu)勢。他建議，跨國公司們要認真考慮他們所具有的優(yōu)勢，在市場中要注重生産和供應(yīng)。企業(yè)家精神與機會結(jié)合“中國現(xiàn)在很多民營企業(yè)，還有大型的國有企業(yè)都在進行著變革，在這些變革中，他們需要有一種企業(yè)家精神來進行戰(zhàn)略變革?！辈┛思{認爲(wèi)，中國本土的企業(yè)與其他全球的客戶都是一樣的，但是中國復(fù)雜的市場環(huán)境中和走出去的壓力使他們需要具備真正的企業(yè)家精神才能有效實施戰(zhàn)略變革。博克納認爲(wèi)中國企業(yè)實施戰(zhàn)略成功的案例也有很多，比如中國電子消費品行業(yè)中的成功案例，他們

8、成功“很重要的是他們將企業(yè)家精神與好的機會進行了有效結(jié)合，并且在向中國大衆(zhòng)推銷自己産品的同時開始向世界發(fā)展”?！肮庥袘?zhàn)略是不行的，關(guān)鍵的是執(zhí)行?！辈┛思{提醒中國企業(yè)家們說，有一個好的戰(zhàn)略是必須的，“但是很多時候，企業(yè)并不缺乏戰(zhàn)略，而是缺乏執(zhí)行，很多好的戰(zhàn)略并沒有付諸實施”。博克納認爲(wèi)，企業(yè)戰(zhàn)略要得到很好的執(zhí)行就必須有好的人員，“員工必須理解企業(yè)的戰(zhàn)略，并不只是用腦子理解，更重要的用心體會，然後要很有毅力地去一步步實現(xiàn)目標(biāo)”。此前，很多高層主管大多會從結(jié)構(gòu)的角度入手去處理企業(yè)組織的問題。他們認爲(wèi)，只要能把組織結(jié)構(gòu)示意圖中的方框、隸屬關(guān)系和運作制度理順，這家公司及其員工就應(yīng)該可以正常工作了，“在這種刻板的管理方式下，高層主管要做出與價值創(chuàng)上一頁造相關(guān)的所有重要決策，而這些決策幾乎都是舉足輕重的。” “進入新經(jīng)濟時代，這種管理方式卻再也行不通了。”博克納說，現(xiàn)今世界鐫刻著以速度、復(fù)雜與技術(shù)變革爲(wèi)代表的時代特徵，公司再也不能墨守某種自上而下的集權(quán)架構(gòu)了。公司要做出的決策實在太多，而貫徹這些決策的新手段也讓人應(yīng)接不暇，僅靠公司發(fā)展部的幾個人員來應(yīng)