房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制實務(wù)研究――基于Z公司的案例研究_圖文_百

1、企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險管理論壇論文集房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制實務(wù)研究一一基于公司的案例研究杭州電子科技人學(xué)李敬千澤霞【摘要】隨著中國第一部（企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范的發(fā)布，企業(yè)對內(nèi)部控制的構(gòu)建有了相應(yīng)的依據(jù)。企業(yè)內(nèi)部控制的重要，生也越來越突出。本文試圖通過一家典型房地產(chǎn)公司的主要內(nèi)部控制制度的建立，對房地產(chǎn)行業(yè)的內(nèi)部控制及風(fēng)險防范體系的構(gòu)建提供有益的探索。主要內(nèi)容包括理論和實務(wù)發(fā)展回顧，公司內(nèi)部控制體系的構(gòu)建，案例啟示。重點包括流程設(shè)計、組織結(jié)構(gòu)、風(fēng)險控帝點，成本控制。主要創(chuàng)新點在于將內(nèi)部控制理論和房地產(chǎn)公司的內(nèi)控實踐相結(jié)合，為房地產(chǎn)公司內(nèi)部控制的構(gòu)建提供了有益的參考。組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建，和流程設(shè)計結(jié)合起來，參

2、考了國內(nèi)多家房地產(chǎn)公司的組織結(jié)構(gòu)圖，提出了具有特色的新的組織機構(gòu)。流程設(shè)計覆蓋了房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的主要流程，圍繞流程的組織，風(fēng)險點，以及成本控制形成了一個完整的體系。在實務(wù)構(gòu)建方面，擴展內(nèi)部控制和管理控制相結(jié)合，以求實現(xiàn)內(nèi)部控制在風(fēng)險防范、提高資本運營和管理效益的方面的目標(biāo)，采用典型案例，突出了房地產(chǎn)公司的內(nèi)部控制構(gòu)建的特點?！娟P(guān)鍵詞】內(nèi)部控制房地產(chǎn)一、引言房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已經(jīng)成為中國經(jīng)濟發(fā)展的一個支柱產(chǎn)業(yè)。劍年，全國已注冊登記的各類房地產(chǎn)企業(yè)已達多家，其中浙江省有多家。房地產(chǎn)企業(yè)的競爭越來越自熱化，隨著市場化進程的加快，以及國家宏觀調(diào)控的加強，一些不規(guī)范的房地產(chǎn)企業(yè)面臨著鈹淘汰的風(fēng)

3、險。年后中央繼續(xù)加人住房供應(yīng)結(jié)構(gòu)調(diào)整、十地調(diào)控、保障性住房建沒等政策的執(zhí)行力度，對房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的宏觀環(huán)境產(chǎn)生不可低估的影響，也對房地產(chǎn)企業(yè)的抗風(fēng)險能力提出了更高的要求，內(nèi)部控制的作瑚逐漸顯現(xiàn)，丙此管理實現(xiàn)規(guī)范化，從而提高自身的盈利能力祠抗風(fēng)險能力成為房地產(chǎn)公司面臨的一個重要任務(wù)。目前房地產(chǎn)公司的內(nèi)部控制體系構(gòu)建尚沒有統(tǒng)一、規(guī)范的模式可循，相關(guān)資料也很少。最近我對杭州房地產(chǎn)公司公司的內(nèi)部控制進行了調(diào)布和設(shè)計，我們希望通過這個案例，能為今后我國房地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)部控制制度的建立和規(guī)范提供有蕊的經(jīng)驗。二、理論和實務(wù)發(fā)展回顧年，美國委員會發(fā)布報告內(nèi)部控制整體框架，報告構(gòu)建了由三個目標(biāo)和石項要素組成的內(nèi)部

4、控制新框架。年，委員會對報告義進行了增補，指出：“內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、經(jīng)理階層和其他員：實施的，為資本運營的效率效果、財務(wù)報告的可靠性、相大法令的遵循性等目標(biāo)的實現(xiàn)而提供合理保證的過稃。”即內(nèi)部控制有二個目標(biāo)：經(jīng)營的效果和效率、財務(wù)報告的可靠性年法律法規(guī)的遵循性。該框架指出內(nèi)部控制是由一個企業(yè)董爭會、管理階層和其他人員實現(xiàn)的過程，并將內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)分為控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通和監(jiān)控五個要素。其中影響控制環(huán)境的網(wǎng)素包括：企業(yè)的董事會、企業(yè)管理者的系質(zhì)與管理哲學(xué)、綿織結(jié)構(gòu)、信息系統(tǒng)、人力資源管理政策和內(nèi)部彳計。銷貝企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險管理論壇論文集美國國會丁年月日通過了一部旨在提高

5、上市公司財務(wù)報告質(zhì)鷲、重振投資者信心的薩班斯一奧克斯利法案（以。卜簡稱“法案”）。法案成為上市公司內(nèi)部控制制定的一個標(biāo)準(zhǔn)。國際并名的反虛假財務(wù)報告委員會（即委員會）丁年年底，針對國際企業(yè)界頻繁發(fā)生的高層管理人員舞弊現(xiàn)象，頒布了一個概念全新的報告：即企業(yè)風(fēng)險管理一總體框架（，簡稱）。報告則將報告拓展劍“內(nèi)部的和外部的”“財務(wù)的手¨卜財務(wù)的報告”，該目標(biāo)涵蓋了企業(yè)的所有報告。新報告提出了一類新的目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)。該口標(biāo)的層次比其他三個目標(biāo)更高。企業(yè)的風(fēng)險管理不僅廊丁實現(xiàn)企業(yè)其他三類目標(biāo)的過程中，也戍川丁企業(yè)的戰(zhàn)略制定階段?？蚣軓姷蛄藘?nèi)部控制貫穿整個企業(yè)的所有層級羽單位，旨在識別影響組織的棗，

6、：并在組織的風(fēng)險偏好范闈內(nèi)管理風(fēng)險。國內(nèi)財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會聯(lián)合發(fā)布了中國第一部企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范?；疽?guī)范將丁年月日起首先在上市公司范同內(nèi)施行。基本規(guī)范一人突破是科學(xué)界定了內(nèi)部控制的內(nèi)涵，強凋內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員：實施的、旨在實現(xiàn)控制目標(biāo)的過程，有利丁樹立全面、全員、全過程控制的理念?；疽?guī)范還有機融合世界主要經(jīng)濟體加強內(nèi)部控制的做法和經(jīng)驗，提出了企業(yè)建立與實施有效內(nèi)部控制的要素，即構(gòu)建以內(nèi)部環(huán)境為重要基礎(chǔ)、以風(fēng)險評估為重要環(huán)。，、以控制活動為重要手段、以信息與溝通為重要條件、以內(nèi)部監(jiān)督為重要保證。相互聯(lián)系、相互促進的五要素內(nèi)部控制框架。國內(nèi)對內(nèi)

7、部控制構(gòu)建方面的有一些探索。例如內(nèi)部控制作為企業(yè)集團這一制度結(jié)構(gòu)中的一種制度安排。其目標(biāo)必然需要服從丁企業(yè)集團整體的戰(zhàn)略目標(biāo)。由此，作為制度安排的內(nèi)部控制和作為制度結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團之間才能達到相對均衡。（吳有紅，潘愛玲）控制環(huán)境是整個內(nèi)部控制系統(tǒng)的基彳，它支撐和決定著其他要素。內(nèi)部控制深受企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境的影響，同時環(huán)境也影響著企業(yè)控制目標(biāo)的實施與制定。程新生（）、閻達瓦等（）從對內(nèi)部控制與公司治理、組織結(jié)構(gòu)關(guān)系研究出發(fā)構(gòu)造內(nèi)部控制的框架體系。鄧春華（）建議我國企業(yè)內(nèi)部控制發(fā)展應(yīng)逐步過渡劍建立統(tǒng)一負(fù)責(zé)、綜合管理、風(fēng)險導(dǎo)向和“以人為本”。劉志遠，劉沾主張信息作為控制的關(guān)鍵資源。瑞玲等（）提出內(nèi)部

8、控制構(gòu)建應(yīng)注意控制環(huán)境的建設(shè)。拉里康里奇（）認(rèn)為有效的內(nèi)部控制贏幫助經(jīng)理們評估和管理經(jīng)營風(fēng)險。等（）認(rèn)為內(nèi)部控制不能局限丁對財務(wù)風(fēng)險的控制，而是對影響企業(yè)目標(biāo)的各種風(fēng)險進行控制。內(nèi)部控制在實務(wù)中，經(jīng)常體現(xiàn)鈕組織控制、流稃控制雨制度控制二個方面。馬忠娟、何亮（）從供應(yīng)鏈角度對英特爾公司的內(nèi)部控制構(gòu)建進行了分析。周濤、干華（）提出了從組織維度、部門緯度、作業(yè)緯度構(gòu)建內(nèi)部控制框架。岡此，在實務(wù)中，內(nèi)部控制的概念往往擴展劍管理控制，不局限丁的無個要素。岡此本文在討論內(nèi)部控制時，也借鑒了實務(wù)中的管理控制的理念。從流程、組織結(jié)構(gòu)、風(fēng)險點以及成本方面討論內(nèi)部控制構(gòu)建。三、公司內(nèi)部控制體系的構(gòu)建（一）背景介紹

9、公司是在改革殲放中發(fā)展起爿的人耙現(xiàn)代企業(yè)集團，經(jīng)營業(yè)務(wù)主要涉及建筑、房產(chǎn)等諸多領(lǐng)是浙江省人比政府重點培育的家人型企業(yè)之一。在集團公司發(fā)展的早期階段，其專業(yè)所艮主辛在建筑行業(yè)。與國內(nèi)其他人刪膀地產(chǎn)開發(fā)訟司相比，公司從事房地產(chǎn)開發(fā)的時間相對較短。也女地適廊木米發(fā)展，集團公司一直致力丁不澌優(yōu)化房地產(chǎn)開發(fā)的管理流群和內(nèi)部控制、提高第企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險管理論壇論文集運營效率、降低運營成本，提升集團公川在房地產(chǎn)市場中的黨爭優(yōu)勢。（二）開發(fā)經(jīng)過我對公司的內(nèi)部控制的開發(fā)經(jīng)過反復(fù)推敲。結(jié)合管理層要求，最終經(jīng)過了前期調(diào)研、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、流徉設(shè)計、風(fēng)險關(guān)鍵點的評估及其控制、成本控制這樣的兒個階段。關(guān)丁公亓】的內(nèi)部控

10、制情況，首先進行了調(diào)研，包括集團公司卜屬的杭州分公司，子公司等。發(fā)現(xiàn)公司面臨的主要問題有：綿織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理組織結(jié)構(gòu)屬丁依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系建立的型組織結(jié)構(gòu)。不能夠滿足對房地產(chǎn)流程管理的需要。另外，這種組織結(jié)構(gòu)不能夠使卜屬公司利總部部很女的溝通，分公司的各部廂集團公司總部的分：不清楚，卜屬部不能找劍相對應(yīng)的上級管理部。集團公司是一種松散型的財務(wù)管理體制，不能夠統(tǒng)一調(diào)撥資金，從而在決策實施上會有問題。集團公司雖然建立了完善的治理機制和嚴(yán)密的組織結(jié)構(gòu)，但由丁特定原岡，在集團公司內(nèi)部的不同子公司或分公司之間所采川的組織結(jié)構(gòu)并不完全相同，有時共至存在本質(zhì)上的著異，這在一定程度上給集團公司加強控制增加了難度。另

11、外公司的組織部依照：能設(shè)置，不能適應(yīng)新的供應(yīng)鏈管理的模式。業(yè)務(wù)和管理流科統(tǒng)一面臨的問題在集團公司內(nèi)部，即使對丁完全相同的業(yè)務(wù)，但是由丁具體負(fù)責(zé)該項業(yè)務(wù)的具體單位不同，甚至是同單位但在在不同時期，相慮的業(yè)務(wù)處理流科或管理流程都可能存在極人差異。這種現(xiàn)狀的存在，雖然有客觀原岡，但是從整個集團公司的管理與控制角度米看，這不僅增加了集團公司的協(xié)調(diào)管理成本，同時也增加了公司的控制風(fēng)險；在公亓】資源配置方面，也不利丁集團公司在總體上進行資源的優(yōu)化配置。由】：不同公司對同一業(yè)務(wù)的處理留成或管理流氍不一致，必然導(dǎo)致其內(nèi)部崗何設(shè)置及要求、不同崗位之間的協(xié)調(diào)配和存在較人莠異。從內(nèi)部控制的角度來看，各項業(yè)務(wù)流群的內(nèi)

12、部控制要求、關(guān)鍵控制點的確定，以及企業(yè)的風(fēng)險防范都存在很人著異，這對丁提高整體集團公司的經(jīng)營管理效率、降低企業(yè)的內(nèi)部控制風(fēng)險都有顯并的負(fù)面影響。風(fēng)險管理利成本控制面臨的問題房地產(chǎn)行業(yè)是一個高風(fēng)險的產(chǎn)業(yè)，這種高風(fēng)險士要米源丁以卜兒個方面：一是政府監(jiān)管政策的不穩(wěn)定性所帶米的風(fēng)險；二是需求市場的高度不確定性所帶米的風(fēng)險；三是行業(yè)內(nèi)競爭者之間曰趨激烈的競爭所帶米的高風(fēng)險；四是行業(yè)特征本身所見有的高風(fēng)險，如房地產(chǎn)開發(fā)周期和質(zhì)鮭控制等所產(chǎn)生的法律羽成本控制風(fēng)險等。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的這種高風(fēng)險雖受劍集團公司管理層的高度重視，但是目前集團公司并沒有從制度上對風(fēng)險管理進行統(tǒng)一、明確的規(guī)范，這勢必會增加公司對風(fēng)險的

13、響應(yīng)時間，從而增加公司的成本。在成本控制方面，從成本構(gòu)成情況米看，房地產(chǎn)企業(yè)的成本主要是：程成本；從成本控制的角度來看，其重心在房地產(chǎn)項口的毆計階段，當(dāng)房地產(chǎn)項目設(shè)計方案一口確定，其：稃概預(yù)算隨之確定。在施：管理過群中，成本只能?。嚎聘蓬A(yù)算的基礎(chǔ)上進行控制，其彈性空間卜常有限。無論耳杭州分公司，還是總公司，房地產(chǎn)開發(fā)項目的：科設(shè)計及：群概顧算，都是由外聘的號業(yè)中介機構(gòu)完成。這種安排有助丁公司以較低的成本使川外部資源，但趨住：群概預(yù)算方面，如果公司過丁依賴丁外聘的專業(yè)中介機構(gòu)，由?。簶痈蓬A(yù)算上要依據(jù)通川標(biāo)準(zhǔn)進彳編制，公司就難以往成本管政策控制方面彤成自己的核心競爭力。淼貝企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險管理論

14、壇論文集內(nèi)部控制措施雨方法面臨的問題現(xiàn)代企業(yè)可以看作是個不斷產(chǎn)生、處理、傳輸雨利州信息的系統(tǒng)，企業(yè)的得項管理與控制的有效性完全依賴丁及時和準(zhǔn)確的信息。鈕乜子信息技術(shù)快速發(fā)展的今天，信息的的產(chǎn)生、處理和傳遞的成本變得越來越低，其過科也變得越米越簡單。這實際上就為企業(yè)加強箭理用控制提供及時、準(zhǔn)確和豐富的信息提供了可能。但是，我的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，公司往日常管理利控制過科中，信息系統(tǒng)的運川并不普遍，企業(yè)的日?？刂拼腱红舴椒ㄟ^丁傳統(tǒng)，即使是對丁公司的人部分管理和控制活動，主要還是依賴：經(jīng)辦個人的經(jīng)驗乖專業(yè)判斷，這就導(dǎo)致相同管理和控制活動在不同公司、不同部，甚至同一公司、同一部的的不同經(jīng)辦人員，都可能會有完全不

15、同的處理方法。在公司內(nèi)部，雖然有不少信息處理系統(tǒng)，但是再系統(tǒng)之間并沒有實現(xiàn)集成，這種情況必然會極人地的降低整個企業(yè)的管理羽控制效率。（三）主要成果進行新的流程沒計我們對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的主要流稃進行丫門納設(shè)計，包括一級流科和二級流程，每一流科涉及的部。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的開發(fā)過群級流群最終劃分了八個階段，即：（）戰(zhàn)略研究階段，（）前期規(guī)劃階段，（）項目設(shè)計階段。（）：科管理階段，（）市場營銷階段，（）售后管理階段等個階段，在一級流拌卜面進一步概括了二級流樣。如圖所示。戰(zhàn)略聊究階段項開設(shè)計階段：程管理階段，場營銷階段售后服務(wù)階段前期溉劃階段略場戰(zhàn)投資獲項析位分定機“圳取：市究地項髓于，施：；強銷策劃投

16、楊：場耕：廣管日！管理髑：圖房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的流科建立了新的組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)屬丁內(nèi)部控制的控制環(huán)境的一部分，組織結(jié)構(gòu)建立的好壞直接影響了企業(yè)的內(nèi)部控制整體的實施效果。根據(jù)前面的凋研，我們首尤對公司的組織結(jié)構(gòu)進行了調(diào)整，建立了新的組織結(jié)構(gòu)。通過調(diào)夯國內(nèi)知名的房地產(chǎn)公司，搜集了兒家房地產(chǎn)公司的綿織架構(gòu)?？偨Y(jié)了其各自的優(yōu)缺點。例如住萬科的管理體系中，卜常強凋“總部相對集權(quán)”的管理理念，采川矩陣式組織結(jié)構(gòu)米對子公司進行管理，子公司彤能部受子公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，同時受總公司職能部贏線管理。此外，萬科將諸如投資決策權(quán)、財務(wù)承諾權(quán)、融資權(quán)、人事權(quán)和：資制訂權(quán)等很多權(quán)力都“上移”劍了總部，子公司更多地只是一個執(zhí)行和

17、操作的機構(gòu)。如萬科的資金由總部統(tǒng)一管理，線公司的上要款項支付都是通過集團結(jié)算網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一支付，各線公司的主要銷售同款也集中存放在集團資金中心。通過總結(jié)這多家公司組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點，考慮房地產(chǎn)公司的特點，依據(jù)相火的原！，例如合理安排管理跨度和管理層次，責(zé)權(quán)利均衡等，構(gòu)建了公司的堂織結(jié)構(gòu)。鎮(zhèn)貞企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險管理論壇論文集組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計根據(jù)流科米進行：首先確定房地產(chǎn)公司的土導(dǎo)業(yè)務(wù)流拌或者價值鏈。然后根據(jù)土導(dǎo)業(yè)務(wù)流程或者價值鏈劃分組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計是按照價值鏈（主導(dǎo)業(yè)務(wù)流樣）進：的。依據(jù)公司一級流科幽，開發(fā)流脞可以分為前期規(guī)劃階段、項目沒計階段、。：群管理階段、營銷策劃階段和銷售管理階段。相對戍的

18、部設(shè)置的有規(guī)劃設(shè)計中心、：程管理中心、市場營銷中心、客戶服務(wù)中心。另外設(shè)置一些輔助的部門包括戰(zhàn)略發(fā)展中心、計劃財務(wù)中心、人力資源中心、審計法務(wù)中心、項目中心。成立資金管理中心，進行分公司和各項目的資金統(tǒng)一調(diào)撥。將財權(quán)集中在集團公司，避免資金使州火控，以有效堵塞資金漏洞。圖例說州：集團公一相關(guān)職能部門對項日公進行綜合管理集團公相關(guān)業(yè)務(wù)部門對順口公對心業(yè)務(wù)部門進行專業(yè)管理圖房地產(chǎn)公司的組織結(jié)構(gòu)明確了風(fēng)險大鍵控制點，并對各階段風(fēng)險點如何控制提出了建議。對房地產(chǎn)開發(fā)的兒個階段，面臨的主要問題和主要的風(fēng)險控制點，進行了概括。如卜圖所示：第貝企業(yè)內(nèi)舌蘆控制與風(fēng)險管理論壇論文集 項目開發(fā)時機風(fēng)險、項目地點選

19、擇風(fēng)險、 開發(fā)物業(yè)類型風(fēng)險和開發(fā)規(guī)模風(fēng)險 與市場，：發(fā)部的天系定位小清以及市場運竹能力小足 該類險要門 ：）發(fā)商脫卜對市場、發(fā)成本、租 金、售價、）：發(fā)周期及資金籌措等的預(yù)測錯珙和決策火洪 土地購買風(fēng)險、土地拆遷安置風(fēng)險 和融資風(fēng)險 地塊選扦不合理，榭火丁續(xù)不憲衍，無法及時融 資，沒彳長期穩(wěn)定長效的融資渠道。 設(shè)計質(zhì)量風(fēng)險、設(shè)計技術(shù)風(fēng)險 程人員與市場彳脫節(jié)，另外對市場的把握能力尚彳欠缺 前期設(shè)計時延誤的原矧還祚：期策劃中營銷策劃、）：發(fā)及設(shè)計三條線銜接小暢 需要加強項前坶的專業(yè)力一：顧的規(guī)劃設(shè)汁職能！總丁部，足該部 缺乏專 業(yè)的技術(shù)人員，實際卜規(guī)劃設(shè)計山銷售公辛導(dǎo)，對規(guī)劃設(shè)計”中川能現(xiàn)的問 題

20、和成本鑰事先沒，：控機制，也無法建市，“研發(fā)方面的核心競爭力 承包合同風(fēng)險、工期風(fēng)險、質(zhì)量風(fēng)險和 成本風(fēng)險等 項目經(jīng)驗無法積累傳遞 市場的需求能很快反廊劍程部 程質(zhì)罩的挖制要山峨理公負(fù)責(zé)，臨理公，足 抽畬，對質(zhì)軍：控制小夠嚴(yán)格 銷售價格風(fēng)險和營銷風(fēng)險。 客戶服務(wù)。心定位消楚 服務(wù)小劍位的情況 圖各階段的主要風(fēng)險點 對不同階段的成本控制提出了思路 （）戰(zhàn)略研究階段成本控制 對企業(yè)而言，戰(zhàn)略研究主要是為確定企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)而開展的活動，其效果在短內(nèi)很難 衡鼙，而且對丁一個健康發(fā)展的企業(yè)而言，在外部環(huán)境相對穩(wěn)定時，企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)要保持相 第貝 企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險管理論壇論文集 對不屬丁日常的例

21、行：作。戰(zhàn)略研究階段的：作主要取決?。簣F隊的素質(zhì)平¨公司高層的重視程度，同 時也需要市場、，：程等相關(guān)專業(yè)部門的共同參與。 （）前期規(guī)劃階段成本控制 前期規(guī)劃階段是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項目開發(fā)中最為關(guān)鍵的階段，此階段所做的項目策劃 、投資 估算是投資決策的重要依據(jù)，直接影響整個項目的成敗。在這一階段麻著重從以卜兒方面加強成本 管理。一是組織優(yōu)秀的項目團隊。由丁前期規(guī)劃是一個系統(tǒng)性、專業(yè)性的一：作。在投資決策階段， 公司需要組織一個具有半富專業(yè)知識羽增于業(yè)管理經(jīng)驗的團隊，成本控制人員要參與投資決策階段的 具體：作。二是進行詳細(xì)的成本分析。十地開發(fā)成本十地成本支出約項目總支山，對十 地的確定廊

22、充分考慮開發(fā)風(fēng)險和升值空間。前期：稃費川估算前期開發(fā)費一般項目總支出的 左右，但閃各地實際收費籌異也有很人差別，企業(yè)庸注意同相犬部門協(xié)調(diào)，確保其既符合政府政策 要求，義滿足項目開發(fā)利益。建筑安裝：程造價成本建筑安裝：程造價一般項日總支出的、卜以 上，企業(yè)需要分析當(dāng)前區(qū)域經(jīng)濟形勢，掌握建筑訂了場中施：企業(yè)總體狀況，確定產(chǎn)晶的市場定位。 （）項目改計階段成本控制 設(shè)計階段的成本控制是：程造價控制的重要階段，其對：程造價的影響在以上。在此階段， 成本控制人員通過恰當(dāng)?shù)嘏c開發(fā)商的建筑師、設(shè)計院的毆計師密切配合，可取得事？卜功倍的效果。 通常設(shè)計階段成本控制的具體科序是：專題調(diào)研一設(shè)計任務(wù)一方案設(shè)計一圖

23、紙會審。由丁關(guān)注點 的不同，設(shè)計單位往往對：群成本控制的重視程度不如開發(fā)單位，岡此這一階段的成本控制應(yīng)該由 開發(fā)單位牽頭，由設(shè)計單位米實現(xiàn)。開發(fā)單位住委托設(shè)計前，要組織力最對成本可控敏感的部分進 行專題調(diào)研，通過考察相關(guān)項目、收集最新技術(shù)資科，組織專題專家會等方式。與設(shè)計單位共同完 成。在確定項目技術(shù)方案的同時，確定成本控制目標(biāo)；或者在設(shè)計任務(wù)”中，把包含成本控制內(nèi)容 的意圖系統(tǒng)、明確地告知毆計單位。及時組織圖紙會審，從設(shè)計、：程，銷售等多角度對設(shè)計方案 進行可行性分析，并加強設(shè)計質(zhì)聳檢布監(jiān)督，增強事前控制的力度。 （）¨鼙管理階段成本控制 如果公亓的鼙項目施：外包，公司就雉以對：程

24、項目的概預(yù)算的例叩進行分析，更不可能 改進成本管理和控制。岡此，公司參與并逐步主導(dǎo)：樣項目的概預(yù)算編制過程，是公司成本管理和 控制的基礎(chǔ)。 ：科管理階段土要是將監(jiān)圖變成實際的過程，足房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本控制的執(zhí)行過程。由丁外 部環(huán)境的不確定性，開發(fā)項目的該預(yù)算編制不可避免地會與現(xiàn)實情況產(chǎn)生偏籌。閃而：氍管理階段 需要同時從事前、事中和事后進行成本控制。事前控制即在嫂計時細(xì)化圖紙并注意施：的可操作性， 招標(biāo)時明確招標(biāo)的內(nèi)容、范同及搭接部分的關(guān)系，避免出現(xiàn)漏項或巫番：程。事中控制發(fā)生變更 時，施：前估價，施：后確認(rèn)，一事一簽證，內(nèi)弈明確，范罔清楚。發(fā)生變更要及時處理，必須有 開發(fā)商、監(jiān)理和施：方的三

25、方簽字方能認(rèn)可。弓千斤控制即對已發(fā)生的變更分析原閃，尋找可以避免 或減少變更的控制方法，為以后的項口積累經(jīng)驗。 （）市場營銷階段成本控制 市場營銷階段的成本控制需要與其效果相結(jié)合，：應(yīng)同時考慮當(dāng)時的市場行情。市場營釬階段 的成本并不是簡單地以成本。，約為目標(biāo)，尤其是在整個市場行情卜滑的情況卜，。，約市場影響費川 可能足進一步降低企業(yè)的市場銷售。相反，在整個市場行情向女，的人背景中，市場營僻階段的成本 應(yīng)達劍適當(dāng)?shù)目刂?。但無論哪一種情況，市場營銷階段的成本都必須與市場營銷策劃部 和人員的 職責(zé)或成效相聯(lián)系，既要杜絕不必然的成本開支，也影響市場銷售。 企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險管理論壇論文集 （）售后管理階段成本控制 售后管理階段的成本高低，首先取決?。簶禹劣嬂嘿|(zhì)鏈耍壞，做女 ：樣質(zhì)量：作，則可以 將保修費川降到最低水平。是作好商品房的使刖說明和保修，分清開發(fā)商、物業(yè)管理公司和 川戶各方應(yīng)承