跨部門溝通談判技巧

1、學(xué)習(xí)導(dǎo)航通過學(xué)習(xí)本課程，你將能夠： 了解解決沖突的模型； 掌握部門之間協(xié)商的技巧； 熟悉部門間談判的戰(zhàn)術(shù)； 有效提升跨部門溝通的談判技巧。  跨部門溝通談判技巧一、職場談判案例分享 【案例】A與B的談判在臺灣的一家電信公司中，A是財(cái)務(wù)部門副總，是一位中國職業(yè)女性；B是技術(shù)部門副總，美國男性。B曾經(jīng)是A的長官，現(xiàn)在變成與A平起平坐，于是問題出現(xiàn)了。A有一個(gè)部屬叫杰克，B想要杰克，A不肯給，B非常生氣。B要杰克是為了開發(fā)新產(chǎn)品，而且是公司的優(yōu)先發(fā)展方案。A留著杰克要用杰克做收費(fèi)程式，收費(fèi)程式也是公司的優(yōu)先發(fā)展方案，兩個(gè)公司的優(yōu)先發(fā)展方案發(fā)生沖突。有一天B打電話給A，向

2、A要杰克，A說：“對不起，杰克不能給你?！盉說：“如果真的不能給我杰克的話，那你就找一個(gè)比杰克更好的人給我?！痹谶@種情況下，A該怎么辦呢？ 上述案例中，A與B的矛盾的解決辦法有：1.強(qiáng)調(diào)關(guān)系A(chǔ)可以對B說：“你是我?guī)煾?，我希望咱們之間保持和諧的關(guān)系，我們千萬別吵翻給人家看，我有什么地方講得不對，你要教我，因?yàn)槲叶际悄憬坛鰜淼?。”B聽起來就會(huì)感覺很舒服。2.選擇有誠意的溝通渠道A可以選擇與對方面對面溝通。一般來講，溝通渠道的溝通方式包括面對面溝通、打電話溝通、寫信溝通。打電話和寫信顯得沒有誠意也未必有效，所以應(yīng)該選擇面對面的溝通方式。3.提出理由，支撐己方立場提出支撐己方理由，也就是說明

3、同是公司優(yōu)先發(fā)展方案，但己方卻要比對方優(yōu)先，因?yàn)榻芸嗽贏方承擔(dān)的任務(wù)是收費(fèi)程式的制定，收費(fèi)程式不制定出來，就相當(dāng)于免費(fèi)。4.用must和want比較雙方需求用must和want比較雙方的需求。在談判桌上，一定要確定哪些東西是must，哪些是want。A可以這樣對B講：“全公司里只有杰克能夠承擔(dān)此項(xiàng)任務(wù)，你還有Tony可以選，你有退路，可我沒有退路，所以你為什么不把杰克讓給我呢？”5.減少對方讓步成本A可以這樣對B講：“如果你把杰克給我，我愿意幫你訓(xùn)練Tony。”提出交換條件，讓對方的讓步成本減少，從而敢做出讓步輸給自己。 二、掌握沖突解決的模型解決沖突的解題模型主要包括以下內(nèi)容：1.

4、增加資源談判就像是雙方在分大餅，如果把“餅”做大，雙方都能多分一點(diǎn)。因此，第一種解題的辦法就是增加資源。2.交集所謂交集，就是想辦法讓雙方的部分利益產(chǎn)生重合，從而使雙方不得不合作。3.掛鉤掛鉤就是交換。掛鉤有兩種分類： 勒索即對方不給A，己方就不給對方B。 諂媚即對方給己方A，己方就給對方B。通常在企業(yè)內(nèi)部，用的是諂媚而不是勒索。事實(shí)上，這兩種類型的效果是一樣的。例如，顧客可以對賣方說：“如果這個(gè)產(chǎn)品賣便宜一些，我就在你這里買。”話里有話，綿里藏針。4.切割通常情況下，任何談判都不是一個(gè)單一的東西，而是一個(gè)組合。以商業(yè)談判為例，有價(jià)格、規(guī)格、數(shù)量、付款、交貨五種條件，這五種

5、條件是統(tǒng)一的整體。但談判重要的是贏者不全贏，輸著不全輸，因此，可以將整體進(jìn)行切割，從而在其中尋求雙方交換的空間。例如，甲、乙雙方在談判中，甲在價(jià)格、規(guī)格、交貨上爭得了較大的利益，就可以在數(shù)量、付款上給乙更大的利益空間。 【案例】甲乙雙方的交易談判甲、乙雙方進(jìn)行貨品交易的談判，甲是賣方，乙是買方。若甲處于弱勢地位，沒辦法將自己的產(chǎn)品價(jià)格提高，那么甲就可以要求乙方在數(shù)量、付款上給自己一個(gè)補(bǔ)償；若乙處于弱勢的地位，沒辦法將價(jià)格壓低，那么乙就可以爭取甲方的交貨次數(shù)增加，從而減少自己的庫存成本。 三、部門之間協(xié)商的技巧 【案例】張三的部門歸屬某家公司，Marketing和S

6、ales兩個(gè)部門都想爭取張三到他們部門。張三有業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，又懂計(jì)算機(jī)分析，是難得的人才。現(xiàn)在兩個(gè)部門僵持不下，那么該如何解決這個(gè)爭端呢？ 針對上述問題的對策分析：第一，增加資源法。像張三這樣既懂計(jì)算機(jī)分析，又懂業(yè)務(wù)的人確實(shí)難得，但不等于人才市場上沒有這樣的人。所以，公司可以去人才市場上另聘人才。第二，交集法。將張三調(diào)職到總管理處或總經(jīng)理辦公室這類機(jī)動(dòng)部門，也可以專門成立一個(gè)電腦部，讓張三到那工作。這樣，張三既不屬于市場分析部也不屬于業(yè)務(wù)部，因此，無論哪個(gè)部門有了問題，他都可以去支援。第三，掛鉤法。兩個(gè)部門可以將其他議題加入到談判中來，如果一方做出讓步，另一方就要給予其他議題上相應(yīng)的補(bǔ)償

7、。第四，時(shí)間切割法。例如，某經(jīng)理早上歸市場分析部，下午歸業(yè)務(wù)部；或者前兩個(gè)月在業(yè)務(wù)部，然后再歸到市場分析部。 圖1  整合型談判 如圖1所示，部門之間協(xié)商的技巧主要包括：1.推推看：表明期待在談判中，談判者一定要把自己的要求講出來，讓對方清楚地知道。2.由對方的反應(yīng)驗(yàn)證己方期待部門之間談判，把自己的要求推給對方，以此試探對方的反應(yīng)，從而驗(yàn)證己方期待。3.強(qiáng)調(diào)公司共同利益在公司內(nèi)部談判中，如果對方對自己提出的要求存有疑義，談判者就要強(qiáng)調(diào)這個(gè)要求的目的是為了公司的共同利益。4.選擇性公布底牌即使是部門之間的談判，也存在著利益沖突。因此，談判者要有選擇性地公布

8、底牌，若是把所有底牌都打開給對方看，對方就會(huì)懷疑底牌的可信度。5.掌握解題模型掌握談判技巧，達(dá)成協(xié)議。6.協(xié)議后協(xié)議協(xié)議后協(xié)議，通俗地解釋就是“騎著馬找馬”。例如，雙方達(dá)成協(xié)議后，一方提出這個(gè)協(xié)議可能不是最好的，應(yīng)該再研究一番。若通過再次研究，找到更好的協(xié)議，那么雙方就采用新協(xié)議。 四、部門間談判的戰(zhàn)術(shù)1.以事實(shí)或先例為杠桿以事實(shí)或先例為杠桿，這句話包含兩層意思：第一，談判必須有杠桿支撐；第二，這個(gè)杠桿可以是事實(shí)也可以是先例。在談判中，通常情況下，讓步的一方要盡可能避免讓自己的讓步成為先例，而只能變成特例。因?yàn)樽尣揭坏┏蔀橄壤?，就不得不一讓再讓，后患無窮。 【案例】不可開的

9、先例左宗棠當(dāng)年在西北剿滅回亂之后，被慈禧太后詔進(jìn)北京，結(jié)果在北京城外被守城的士兵擋住。這是因?yàn)楦鶕?jù)規(guī)定，外面的將軍進(jìn)來，每個(gè)人頭都要繳錢。左宗棠說：“我繳不出來，太后召我進(jìn)京，被你們擋住，我就在門口扎營，看看老佛爺怎么說。”慈禧命人從內(nèi)務(wù)府領(lǐng)了銀子，去把進(jìn)城門的錢付了。然后左宗棠才得以進(jìn)城。慈禧這樣做的目的在于：不繳錢進(jìn)城是先例，此例一開，將后患無窮。 因此，任何事情都不要開不好的先例。在談判理論上，先例叫做焦點(diǎn)。因?yàn)橛邢壤勁芯陀辛烁軛U的支撐，談判者可以通過先例，提出自己的要求。任何談判，雙方都不會(huì)輕易讓步，要說服對方讓步，就要減少對方讓步的成本。例如，告知對方其讓步不會(huì)成為先例

10、，而只是個(gè)特例。但在一些特殊情況下，對方會(huì)主動(dòng)讓步，并將其讓步變成一個(gè)特例。例如，某人到修車廠去修車，修車廠的廠長是這個(gè)人的學(xué)生，學(xué)生悄聲地對老師說：“換這個(gè)零件我給您打八折，我們廠的配件是從來不打折的?！崩蠋熉犃艘院蠛芨吲d。事實(shí)上，這是一種技巧，讓對方覺得自己在享受特例。2.單刀直入“單刀直入”，就是直接向?qū)Ψ教岢鲆环降囊?。談判時(shí)，“單刀直入”常常要與“重復(fù)式談判”相配合，不斷重復(fù)自己的要求，讓自己無路可退，從而給對方施壓。3.掛鉤、滾木掛鉤、滾木也就是交換。這是公司內(nèi)部最常見的談判方式。 【案例】“水平談判法”談判若兩人在談判過程中，一共有五個(gè)問題，第一個(gè)問題可以和第四個(gè)問題交

11、換，這時(shí)，一定要把第四個(gè)問題拉上來，與第一個(gè)問題一起談，這種做法叫做“水平談判法”談判。第一個(gè)問題談完達(dá)成協(xié)議之后，開始談第二個(gè)問題，依次下去，談到第四個(gè)問題時(shí)，可以對對方說：“這個(gè)問題你該讓給我了吧，因?yàn)樯洗握劦谝粋€(gè)問題的時(shí)候，我讓給你一次?！?#160;4.諂媚這里的“諂媚”，指的是在不經(jīng)意間給予了對方某種好處。 【案例】加薪問題某公司員工希望能加薪到1200元，但卻提出了加薪到2000元的要求。老板的底線只能是1600元，因此沒有答應(yīng)。勞資雙方談判時(shí)，勞方一開始就站起來道歉：“總經(jīng)理，不好意思，2000元的數(shù)字算錯(cuò)了，我們只是要1200元。”總經(jīng)理一聽，比自己的底線少了很多，欣

12、然同意。事實(shí)上，如果勞方開始就說1200元，也許只能得到1000元的加薪。 最后一件衣服一位顧客在賣場里買衣服，看上了模特身上的那件，標(biāo)價(jià)是700元。可是銷售員說：“最后一件了，不賣了?！钡穷櫩鸵欢ㄒI，最后把商場經(jīng)理找來協(xié)商，經(jīng)理說：“要買的話，就不能打折?！比缓箐N售員就故意對顧客說，經(jīng)理說這件衣服600元不再打折。顧客一聽600元，而標(biāo)的是700元，心想肯定是銷售員說錯(cuò)價(jià)了，于是高興地把衣服買了。顧客一走，售貨員又給模特套上了同樣款式的衣服。事實(shí)上，這從頭到尾就是一個(gè)騙局。 人都有愛占便宜的心理，諂媚就是抓住對方的這個(gè)心理，適當(dāng)給予好處，從而為自己爭得更大的利益。5.

13、結(jié)盟部門之間有時(shí)會(huì)結(jié)盟，從而使雙方利益都得以擴(kuò)大，達(dá)到“雙贏”。例如，在公司某項(xiàng)涉及雙方共同利益的投票時(shí)，雙方達(dá)成默契，采取一致行動(dòng)。6.向上尋求援助如果在公司的上層，有自己可利用的關(guān)系，就應(yīng)該直接向上面的領(lǐng)導(dǎo)尋求幫助。7.平息沖突還是解決沖突平息沖突還是解決沖突，即是治標(biāo)還是治本。假如談判不能立刻解決問題，就可以先將問題暫時(shí)擱置，平息沖突之后再在以后的談判中解決問題。假如今天的談判氣氛等各方面條件都很適合解決沖突，就應(yīng)該適時(shí)地把引起沖突的問題一步到位地解決掉。 五、跨部門會(huì)議中的談判技巧1.如何安排座位 圖2  如何安排座位（一） 如圖2所示

14、，兩頭黑色圓環(huán)部分是控制的位置。主席位置的旁邊也是兩個(gè)控制的位置。 圖3  如何安排座位（二） 如圖3所示，C圖中，主席和盟友控制了一個(gè)縱軸，旁邊深色的是起破壞作用的人。所以，在談判時(shí)，負(fù)責(zé)會(huì)議準(zhǔn)備的人都要知道來幾個(gè)人，因?yàn)橐獢[位置。對于那些破壞者，主席和盟友每人分管一個(gè)。D圖中，圓形桌子通常是如果只有一個(gè)盟友的話，坐縱軸；如果有兩個(gè)盟友就坐成三角形；如果有三個(gè)盟友，就坐成一個(gè)菱形。2.如何避免太多“閑雜人等”與會(huì) 剝奪發(fā)言權(quán)對有可能會(huì)發(fā)表反對意見的人，可以通過一些柔性的手段直接剝奪他們的發(fā)言權(quán)。例如，主席走進(jìn)會(huì)議室說：“今天我宣布一項(xiàng)公司政策

15、大家討論一下，希望各位同仁充分交換意見，張三、李四你們兩個(gè)反對我知道了，不過我們想聽聽看，別的同志有什么意見，從那邊開始講?！边@樣就把反對的張三和李四的發(fā)言權(quán)直接剝奪了。 提示要延長開會(huì)時(shí)間如果與會(huì)人員對主席的提案議論過多，主席可以提示延長開會(huì)時(shí)間以制止過多的發(fā)言。例如，開會(huì)時(shí)常常會(huì)因?yàn)橛械娜嗽挾?，?huì)議總是無法結(jié)束。這時(shí)會(huì)議主席可以這樣講：“各位同仁，既然大家這么有興致，我們今天晚上挑燈夜戰(zhàn)，馬上買飯來吃，大家吃了以后繼續(xù)開，好不好？”這樣就可以促使會(huì)議快些結(jié)束。3.如何在會(huì)議上推銷自己的意見 圖4  如何在會(huì)議上推銷自己的意見 如圖4所示，要

16、想在會(huì)議上推銷自己的意見，要做好以下工作： 準(zhǔn)備在開會(huì)之前，要做好充分準(zhǔn)備，對自己將在會(huì)議上提出來的立場要仔細(xì)斟酌以便在會(huì)上能及時(shí)應(yīng)對與會(huì)者的質(zhì)疑。例如，可以在會(huì)前自己給自己提問：“這個(gè)方案對公司有什么好處？”“別的部門是否會(huì)受到損失？”“有什么樣的數(shù)據(jù)支撐這個(gè)提案要求？”等，而且要考慮好開會(huì)的時(shí)間和地點(diǎn)等。 會(huì)前溝通會(huì)前要和與會(huì)人員進(jìn)行溝通，了解與會(huì)人員的看法，再根據(jù)這些看法對自己的提案作出調(diào)整。 設(shè)法影響主席設(shè)法影響主席，從而讓其把自己的提案列入會(huì)議議程。如果事先沒有與主席溝通，會(huì)上給主席一個(gè)出其不意的提案，主席不知道這個(gè)提案是否會(huì)對自己不利，于是本能的反應(yīng)就

17、是把這個(gè)提案壓下來，以避免出現(xiàn)沒有辦法掌控的情況。 測試氣球要檢查自己提案的時(shí)機(jī)是否合適，可以將自己的提案說給公司的一些朋友，聽聽他們的意見。 對可能受到波及的盟友，做事先說明任何人要提案，如果盟友不贊成，可以將盟友中立化，而不要讓盟友反對。一些案子提出來，可能會(huì)對自己的盟友造成損害。因此，提案之前要對可能受到波及的盟友做事先說明，并清楚告知盟友事后自己的補(bǔ)救方案，以讓盟友安心。 集中火力有些人會(huì)議提案的真正目的是A項(xiàng)要求，但是卻提出ABC三項(xiàng)要求，以便為自己的讓步留下空間。正常狀況下這樣的做法是有效的，但是如果事前沒有與盟友溝通好，盟友就可能會(huì)幫倒忙，最后為爭得

18、B或者C，而把真正需要的A落下。因此，要避免發(fā)生此類事情，最好的辦法就是集中火力，提出自己真正的要求。 首先發(fā)言，引導(dǎo)討論要把自己的提案在會(huì)上首先提出來。如果留在會(huì)中或會(huì)后再提，前面做提案發(fā)言的人可能會(huì)占用過多的時(shí)間，而輪到自己發(fā)言時(shí)，會(huì)議也快結(jié)束了。 直接切入主題，少做開場白發(fā)言時(shí)要直接切入重點(diǎn)，過多鋪墊性的話會(huì)讓與會(huì)者產(chǎn)生厭煩心理。 為對方保住面子任何談判都肯定會(huì)有人被傷害。因此，要為受到損失的人保住面子，替對方找個(gè)臺階下。 見好就收見好就收，不要窮追猛打。但常常有些人陷進(jìn)去，就出不來了。 【案例】碩士論文答辯一個(gè)碩士進(jìn)行論文答辯，結(jié)果與答

19、辯委員吵了起來。后來答辯委員說：“算了，你不能說服我，我也不能說服你，那這問題我們大家就保留不同意見好了。我繼續(xù)問你第二個(gè)問題”這時(shí)，學(xué)生應(yīng)該順著答辯委員的話轉(zhuǎn)移到下一個(gè)問題，而不應(yīng)該繼續(xù)糾纏這個(gè)問題，否則，很有可能導(dǎo)致答辯失敗。 4.如何讓各部門配合 如何借用外部力量，讓對方遵守協(xié)議 圖5  借用外部力量，讓對方遵守協(xié)議 如圖5所示，如果其他單位對自己的提案不配合，可以尋求上級長官的協(xié)助，讓對方遵守協(xié)議。尋求長官協(xié)助，一定要尋求一些外力作為杠桿。 【案例】新聞中心與電腦部的矛盾20世紀(jì)80年代末期，臺灣某報(bào)社設(shè)備配置很低，

20、與該報(bào)合作的電腦公司尚未開發(fā)出某個(gè)重要程序。該報(bào)社電腦部對此漠不關(guān)心，于是該報(bào)社國際新聞中心主任與一家電腦公司建立了新的合作關(guān)系，提高了本部門的設(shè)備品質(zhì)。但電腦部原來已經(jīng)有了電腦合作公司，就對國際新聞中心這樣的行為頗為不滿。結(jié)果，設(shè)備買回來需要拉線組裝，電腦部卻不配合。于是國際新聞中心主任向上級匯報(bào)工作時(shí)說：“1988年漢城奧運(yùn)會(huì)馬上就開始了，如果新聞?wù)檀虿贿^別人就會(huì)損失很大?！鄙霞壘徒o電腦部下了命令，一定要趕快把設(shè)備裝好。  如何守住禮節(jié)，避免橫生枝節(jié)換個(gè)角度向?qū)Ψ秸f明。談判時(shí)換個(gè)角度說可以避免鉆牛角尖，但是同時(shí)需要注意層級、禮節(jié)、期限等問題。換個(gè)角度讓對方思考一下，也許

21、能夠很容易解決問題，達(dá)成協(xié)議。將方案寫成書面。部門之間的合作，一般是一個(gè)部門先制定出一個(gè)方案，然后約請另一部門的經(jīng)理共同商議。但是這種程序總是約不到對方經(jīng)理，在這種情況下，可以反其道而行，先把案子丟過去，然后再打電話給對方秘書，不斷地催促。將事實(shí)上報(bào)。有時(shí)，打開天窗主動(dòng)引爆沖突也是可行的。比如，寫一個(gè)報(bào)告，提出本部門對另一部門的要求，并告知領(lǐng)導(dǎo)，只有該部門配合自己的工作，公司的任務(wù)才能順利完成。這樣的做法也存在風(fēng)險(xiǎn)，引爆很容易惹惱一部分利益受損者。因此，這種做法的前提是自己可以享受強(qiáng)有力的上級保護(hù)。從別處尋求資訊。如果能從別的地方獲得自己工作所需的信息，就先把自己的工作做完。自己負(fù)責(zé)的那部分工作做完了，從別處尋求而來的資訊，無論是否足夠科學(xué)，至少代表了自己任務(wù)的完成。但是，這些資訊應(yīng)該盡可能科學(xué)、準(zhǔn)確。 擔(dān)任主席應(yīng)該注意的細(xì)節(jié)準(zhǔn)時(shí)。作為會(huì)議主席，應(yīng)該來得早一點(diǎn)，這樣是為了表明：“我是這里的主角”。例如，某公司開會(huì)，董事長每次都提前到場，并規(guī)定遲到的人員不準(zhǔn)進(jìn)入會(huì)場，但會(huì)在另外的時(shí)間補(bǔ)上再開一個(gè)會(huì)，而且時(shí)間會(huì)加倍延長。這個(gè)辦法的實(shí)施，使公司會(huì)議遲到的現(xiàn)象明顯減少。開會(huì)要有議程。會(huì)議議程十分必要，可以使與會(huì)人員在開會(huì)前了解會(huì)議要