適崗度評估流程—薪酬設計的項目管理

1、適崗度評估流程薪酬設計的項目管理 2010-8-30 19:44| 發(fā)布者: 果核| 查看: 197| 評論: 3|原作者: 于彬彬摘要: 第三節(jié) 適崗度評估的流程相比較崗位評估，適崗度評估流程就簡單很多了，一共五個步驟，我稱其為“適崗度評估五步法”。主要包括以下幾個步驟：第一步：直線經理評估直線經理根據適崗度評估模型，對自己部門員工進 .第三節(jié)     適崗度評估的流程 相比較崗位評估，適崗度評估流程就簡單很多了，一共五個步驟，我稱其為“適崗度評估五步法”。主要包括以下幾個步驟：第一步：直線經理評估直線經理根據適崗度評估模型，對自己部門員工進行評估價，

2、填寫評估表。如下表：   我們最害怕的是部門經理會把自己的下屬職級都評定的很高，這樣不僅企業(yè)多支付人力成本，還存在部門間的不公平。   方法有兩個，第一個是設定比例。當部門人數較多時，我們可以為部門在能力和績效的不同等級人數設定比例，比如能力評估，被評為D等的人數不能超過部門人數的15%，被評為C等級的人數不能超過35%，等等，依此類推。績效維度也是如此，這樣，人員評估結果會合理的分布。第二方法是忠告。我們在評估時提醒各級經理，如果你將自己部門員工的等級都有意評估較高，雖然員工一時會因為獲得較高薪酬而高興，但是，兩個副作用需要經理承擔。一是員工會認為缺乏

3、公平性，高能力、高績效的人員會對你有意見。二是，評得高了，自然發(fā)展空間就小了，內部沒有發(fā)展空間了，如果這是外部有機會，他們很容易流失。不管哪種情況，人員流失絕對不是你希望看到的，所以你好的選擇就是公平評估。     第二步：間接經理審核直接經理在評估之后，提交間接經理進行審核。間接經理有權對直線經理的評估結果進行修訂，當然，修訂前，要與直線經理進行溝通，了解直線經理評估的理由，讓直線經理理解你調整的原因。直線經理與間接經理意見達成一致時，直線經理調整自己的評估結果。如果直線經理和間接經理就某個人的評價不能達成一致，兩級評估結果都保留，人力資源部經理依照間

4、接經理評估為準。如下圖： 第三步：人力資源部設計適崗度評估結果與職級對應表下圖是一個人力資源部為某個職位族設計的適崗度評估結果與職級對應表，從上圖我們可以看出，能力最強、業(yè)績最好的人員被確定為職級8。 這里需要注意的幾個問題：第一，人力資源部將a確定為職級7，依據是這一職級的薪酬水平能夠滿足被評為a等級的任職人的薪酬需求。換句話說，如果職級6可以滿足a的薪酬需求，那么在適崗度評估結果與職級對應表中a應對應職級6。現在如果任職人被評為職級7，雖然他會因為薪酬較高而高興一會兒，但是他很快也會感覺失落，因為自己沒有了發(fā)展空間。第二，不同的適崗度評估模型一般設計不同的適崗度評估結果與職級對應表。另外，即便使用相同適崗度評估模型，不同的職位族由于薪酬水平策略不同，也可以考慮設計不同的 適崗度評估結果與職級對應表。 第四步：人力資源部確定員工職級人力資源部根據適崗度評估結果與職級對應表確定員工職級，如下圖：  第五步：人力資源部確定員