企業(yè)戰(zhàn)略管理課件

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理第一章 戰(zhàn)略管理理論體系基本框架1、 戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵（1） 一個企業(yè)的戰(zhàn)略包括管理者用來運營企業(yè)的一系列競爭行為和業(yè)務措施。（2） 戰(zhàn)略就是管理的“謀略game plan（3） 用途包括：吸引和滿足顧客；獲取市場地位；指導操作；成功競爭；到達預定目標2、 戰(zhàn)略vs.商業(yè)模式 :區(qū)別在哪里? 商業(yè)模式 關心的是戰(zhàn)略所產(chǎn)生的收入和成本是否能夠證明所做業(yè)務足夠有利可圖且可行。戰(zhàn)略 主要處理一個企業(yè)的競爭主動性和商業(yè)手段案例：蘋果公司的商業(yè)模式強化群體意識，打造宗教信仰般蘋果信徒<理念產(chǎn)品、LOGO、領導人、發(fā)布會、消費群、名人、名牌聯(lián)盟、終端>蘋果 App Store的商業(yè)模

2、式iPhone+App Store模式分析iPhone 其定位核心是以蘋果的iPod 產(chǎn)品為原型，向用戶推出具備強大音樂、網(wǎng)絡應用等多媒體功能的 終端。蘋果公司在2007 年1 月推出該 終端產(chǎn)品，并最終于2007年6月29日正式上市。 App Store產(chǎn)業(yè)鏈分析 App Store的產(chǎn)業(yè)鏈簡單明晰，共涉及三個主體，即蘋果公司、開發(fā)者、用戶，此外還包括第三方支付公司，但只是作為收費渠道，不是產(chǎn)業(yè)鏈的主要參與者。 App Store建立了用戶、開發(fā)者、蘋果公司三方共贏的商業(yè)模式，各自在產(chǎn)業(yè)鏈中的角色與職責表現(xiàn)如下：蘋果公司：掌握App Store的開發(fā)與管理權(quán)，是平臺的主要掌控者。 其主要職責

3、包括四點：一是提供平臺和開發(fā)工具包；二是負責應用的營銷工作；三是負責進行收費，再按月結(jié)算給開發(fā)者。此外，蘋果公司經(jīng)常會公開一些數(shù)據(jù)分析資料，幫助開發(fā)者了解用戶最近的需求點，并提供指導性的意見，指導開發(fā)者進行應用程序定價、調(diào)價或是免費。開發(fā)者：應用軟件的上傳者。 其主要的職責包括三點：一是負責應用程序的開發(fā)；二是自主運營平臺上自有產(chǎn)品或應用，如自由定價或自主調(diào)整價格等。用戶：應用程序的體驗者。 用戶只需要注冊登陸App Store并捆綁信用卡即可下載應用程序。App Store為用戶提供了更多的實用程序，良好的用戶體驗及方便的購買流程。3、 戰(zhàn)略概念起源于軍事領域：孫子兵法史記4、 戰(zhàn)略管理在運

4、營中的層次生產(chǎn)管理現(xiàn)實過程經(jīng)營管理目前投入、產(chǎn)出戰(zhàn)略管理未來投入、產(chǎn)出5、 戰(zhàn)略管理概念的內(nèi)容：戰(zhàn)略展望，設定目標，制定戰(zhàn)略，評估和控制6、 戰(zhàn)略管理必須解決三個問題（1） 企業(yè)的地位和所處環(huán)境如何 如何抓住新的時機，如何面對威脅，如何在變化發(fā)生之前作出反應？行業(yè)中的小企業(yè)和大企業(yè)；中國企業(yè)和國外企業(yè)。（2） 我們想成為什么樣的企業(yè)目標是什么，如何確定各項目的優(yōu)先順序，準備進入哪些領域？水到渠成與目標激勵。（3） 怎樣才能實現(xiàn)目標如何配置資源、領導和控制戰(zhàn)略實施？7、 戰(zhàn)略行動特征：顧客中心性>>認知互動性>>戰(zhàn)略過程性8、 公司戰(zhàn)略制定中的幾個“如何”如何 增長業(yè)務量

5、如何 滿足顧客如何 超越競爭對手如何 對變化的市場環(huán)境作出反應如何 管理公司的職能單元并建立必要的組織能力如何 到達公司的戰(zhàn)略目標和財務目標9、 戰(zhàn)略實施和執(zhí)行的內(nèi)容包括?建立一個能夠成功執(zhí)行戰(zhàn)略的組織將公司的資源分配給對公司戰(zhàn)略起著關鍵性作用的活動建立對公司戰(zhàn)略起著支持作用的政策和運作系統(tǒng)鼓勵公司職員努力向公司所建立的目標奮斗以到達既定結(jié)果為目標制定獎懲制度營造一種有利于戰(zhàn)略實施和執(zhí)行的公司文化建立公司的信息系統(tǒng)、交流系統(tǒng)和運作系統(tǒng)將優(yōu)秀的做法和項目制度化，以便不斷提高實施領導制度，使公司戰(zhàn)略實施過程一往無前，并不斷提高戰(zhàn)略的實施效果組織：建立一個能夠成功執(zhí)行戰(zhàn)略的組織分配：將公司的資源分配

6、給對公司戰(zhàn)略起著關鍵性作用的活動系統(tǒng)：建立對公司戰(zhàn)略起著支持作用的政策和運作系統(tǒng)愿景：鼓勵公司職員努力向公司所建立的目標奮斗激勵：以到達既定結(jié)果為目標制定獎懲制度文化：營造一種有利于戰(zhàn)略實施和執(zhí)行的公司文化集成：建立公司的信息系統(tǒng)、交流系統(tǒng)和運作系統(tǒng)編碼：將優(yōu)秀的做法和項目制度化，以便不斷提高領導：實施領導制度，使公司戰(zhàn)略實施過程一往無前，并不斷 提高戰(zhàn)略的實施效果案例：麥當勞公司麥當勞公司的戰(zhàn)略優(yōu)勢持續(xù)的增長對顧客特別的關心保持作為一個有效率和高質(zhì)量的制造者的地位在每個組織層次上開發(fā)人力資源在所有單位分享最正確實踐經(jīng)驗通過在菜單、設施、市場、操作和技術方面進行改革來重新定義快餐這個概念麥當勞

7、戰(zhàn)略的核心要素每年新開1750家麥當勞店。通過吸引人的菜單項目、低價格的特殊服務和增值飲食等來增加常客數(shù)目。給予特許經(jīng)營權(quán)時嚴格篩選。店址選擇必須能為顧客提供便利，為公司提供增長和盈利。注重有限的菜單服務項目和不斷提高的質(zhì)量。特別注重提高公司能力大規(guī)模的廣告，并利用MC這個標志來強化形象。雇傭有禮貌的職工; 提供公平的、非歧視性的工資; 提供好的培訓。10、 戰(zhàn)略制定是一項以市場和顧客為推動因素的企業(yè)家活動，它要求：具有發(fā)現(xiàn)新市場時機的敏銳眼光具有識別顧客需求的敏銳洞察力具有改革和創(chuàng)新能力具有謹慎對待風險的精神 具有如何增長和強化業(yè)務的強烈直覺11、 為什么公司戰(zhàn)略要不斷演進？總是存在不斷的要

8、求，要對一些變化作出反應：易變的市場環(huán)境競爭者采取的新行動新技術的產(chǎn)生不斷變化的顧客偏好政府政策和規(guī)章制度的改變新時機的出現(xiàn)具有威脅的情境12、 企業(yè)使命作用分析戰(zhàn)略制定的起點：企業(yè)使命宣言 企業(yè)使命是企業(yè)經(jīng)營成功的重要前提 管理的本質(zhì)是創(chuàng)造價值；企業(yè)的本質(zhì)存在于外部，因此創(chuàng)造商業(yè)模式必須從外部檢驗其合理性。而且取得成功后，如何通過差異化做得更好。 企業(yè)使命對內(nèi)部具有教育、激勵和凝聚作用。僅靠利潤不足以激勵職工。13、 戰(zhàn)略管理邏輯企業(yè)競爭優(yōu)勢邏輯 為顧客提供更好產(chǎn)品或者以更低成本提供 環(huán)境依賴型戰(zhàn)略邏輯。 企業(yè)主導型戰(zhàn)略邏輯。 互動整合型戰(zhàn)略邏輯。 資源投入型型戰(zhàn)略邏輯。企業(yè)超額利潤邏輯 行

9、業(yè)組織學派資源基礎學派 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)-企業(yè)行為-經(jīng)濟績效 資源基礎模型：實物資源、人力資源和組織資源。第二章 戰(zhàn)略管理十大流派 設計學派The design school戰(zhàn)略制定是個確切定義的過程SWOT模型的建立<模型：從外部評價，環(huán)境時機與威脅關鍵成功要素；內(nèi)部評估，企業(yè)優(yōu)勢與劣勢突出競爭能力；社會責任；管理價值觀考慮戰(zhàn)略方案> 計劃學派The planning school戰(zhàn)略制訂是個正式標準的過程<計劃學派也把市場環(huán)境、定位和內(nèi)部資源能力視為制定戰(zhàn)略的出發(fā)點。但它認為企業(yè)戰(zhàn)略的制定過程應該是一個正規(guī)化、條理化的計劃過程，不應該只停留在經(jīng)驗和概念的水平上>定位學派Th

10、e positioning school戰(zhàn)略制訂是個分析研究的過程<企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲得競爭優(yōu)勢，而競爭優(yōu)勢取決于企業(yè)所處行業(yè)的贏利能力，即行業(yè)吸引力和企業(yè)在行業(yè)中的相對競爭地位，強調(diào)了企業(yè)外部環(huán)境，尤其是行業(yè)特點和結(jié)構(gòu)因素對企業(yè)投資收益率的影響>企業(yè)家學派The Entrepreneurial School具有戰(zhàn)略洞察力的企業(yè)家是企業(yè)成功的關鍵認識學派The Cognitive School戰(zhàn)略形成過程是一個認識的基本過程<戰(zhàn)略的制定過程實質(zhì)上是戰(zhàn)略家心里的認識過程>學習學派Learning School戰(zhàn)略的形成是不斷學習的過程<這一學派的主要奉獻是：在學習的

11、過程中理解戰(zhàn)略>權(quán)力學派Power School戰(zhàn)略形成過程中，必須考慮權(quán)利即政治方面的因素<考慮權(quán)利即政治方面的因素>文化學派Culture School一個集體思維和社會交互的過程<著眼于共同利益，確立了組織風格與個人風格的同等地位，有利于建立整體觀念>環(huán)境學派Environmental School企業(yè)對外部環(huán)境的反應過程<強調(diào)環(huán)境對于企業(yè)戰(zhàn)略的至關重要性>結(jié)構(gòu)學派Configuration School一系列因素構(gòu)成的集合形成過程<包含了其它學派的所有內(nèi)容，它們反映了事物存在的兩個方面：狀態(tài)和變遷>說明性學派：設計、計劃、定位描述性

12、學派：企業(yè)家、認識、學校、權(quán)利、文化、環(huán)境綜合性學派：結(jié)構(gòu)l 從戰(zhàn)略理論的內(nèi)容上看，存在一個發(fā)展軌跡關注企業(yè)內(nèi)部 (強調(diào)戰(zhàn)略是一個計劃、分析的過程強調(diào)核心能力的構(gòu)建、維護與產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析相結(jié)合)關注企業(yè)外部(強調(diào)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的分析強調(diào)企業(yè)間的合作，創(chuàng)建優(yōu)勢互補的企業(yè)有機群體) l 從競爭的性質(zhì)看，競爭的程度遵循著由弱到強，直至對抗，然后再到合作乃至共生的發(fā)展脈絡?！坝媱潓W派”源于較弱的競爭性，“設計學派”則建立在競爭性趨強的基礎之上；到了“結(jié)構(gòu)學派”、“能力學派”和“資源學派”時代，盡管他們對于競爭優(yōu)勢來源的認識各不相同，但更多地強調(diào)對抗性競爭這一點卻是相同的；“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”的理論完全不同于以上各

13、種理論，主張企業(yè)間通過合作建立共生系統(tǒng)以求得共同發(fā)展。l 從競爭優(yōu)勢的持續(xù)性來看，從追求有形(產(chǎn)品)、外在、短期的競爭優(yōu)勢逐漸朝著對無形 (未來)、內(nèi)在、持久的競爭優(yōu)勢的追求。如“結(jié)構(gòu)學派”的戰(zhàn)略始于對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的分析，形成于對三種基本戰(zhàn)略的選擇，而這三種戰(zhàn)略主要是基于產(chǎn)品的差異性所作出的?！澳芰W派”則將戰(zhàn)略的核心轉(zhuǎn)向了企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)驗和知識的共享與形成，這些都是內(nèi)在、無形的東西，對競爭優(yōu)勢的形成具有長遠的影響。l 從戰(zhàn)略管理的范式來看，戰(zhàn)略管理的均衡與可預測范式開始被非均衡與不確定性所取代。無論是“計劃學派”、“設計學派”，還是“結(jié)構(gòu)學派”，都有一個假設前提，即外部環(huán)境是可預測或基本可預測的。

14、因此，制定戰(zhàn)略的重點是分析和推理，通過分析、經(jīng)驗和洞察力的結(jié)合，就可基本把握戰(zhàn)略的方向?！澳芰W派”的假設前提則是外部環(huán)境的變化是不確定、不均衡的。所以，戰(zhàn)略制定的主旨就是比競爭對手更好地掌握和利用某些核心資源與能力，并且能夠比競爭對手更好地把這些能力與在行業(yè)中取勝所需要的能力結(jié)合起來。即便如此，戰(zhàn)略的成功可能性也是有限的，需要我們承擔巨大的風險。 如“結(jié)構(gòu)學派”的戰(zhàn)略始于對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的分析，形成于對三種基本戰(zhàn)略的選擇，而這三種戰(zhàn)略主要是基于產(chǎn)品的差異性所作出的?！澳芰W派”則將戰(zhàn)略的核心轉(zhuǎn)向了企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)驗和知識的共享與形成，這些都是內(nèi)在、無形的東西，對競爭優(yōu)勢的形成具有長遠的影響。第三章 企

15、業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析1、 企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境與一般環(huán)境區(qū)別1) 企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境對企業(yè)影響是全局性的2) 企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境對企業(yè)影響是現(xiàn)在和未來的3) 企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境是動態(tài)的2、 企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境的構(gòu)成要素1) 政治法律環(huán)境要素2) 經(jīng)濟環(huán)境要素經(jīng)濟周期、人口、價格、基礎設施3) 技術環(huán)境要素4) 社會環(huán)境要素道德、文化、價值觀3、 行業(yè)結(jié)構(gòu) 決定一個企業(yè)盈利能力的首要的和根本的因素是行業(yè)的吸引力。競爭戰(zhàn)略必須從對決定行業(yè)吸引力的競爭規(guī)律的深刻理解中產(chǎn)生。競爭戰(zhàn)略的最終目的是運用這些規(guī)律，最理想的是將這些規(guī)律進行變換使其對企業(yè)有利。在任何行業(yè)里，無論是在國內(nèi)還是在國外，無論是生產(chǎn)一種產(chǎn)品還是提供一項服務，競爭規(guī)律都寓于

16、如下五種競爭力量之中： 新競爭者的進入； 替代品的威脅； 買方的討價還價能力； 供方的討價還價能力； 現(xiàn)有競爭者之間的競爭。 4、 新進入者威脅進入壁壘(Barriers to entry) 是影響市場結(jié)構(gòu)的重要因素，是指產(chǎn)業(yè)內(nèi)既存企業(yè)對于潛在進入企業(yè)和剛剛進入這個產(chǎn)業(yè)的新企業(yè)所具有的某種優(yōu)勢的程度。換言之，是指潛在進入企業(yè)和新企業(yè)假設與既存企業(yè)競爭可能遇到的種種不利因素。進入壁壘具有保護產(chǎn)業(yè)內(nèi)已有企業(yè)的作用，也是潛在進入者成為現(xiàn)實進入者時必須首先克服的困難。5、 形成壁壘的原因：規(guī)模經(jīng)濟，必要資本量及埋沒費用，產(chǎn)品差異，絕對費用，政策法律，既存企業(yè)的戰(zhàn)略性阻止行為等等6、 現(xiàn)有競爭者的抗衡競

17、爭者數(shù)量以及實力行業(yè)增長速度固定成本和庫存成本產(chǎn)品統(tǒng)一性和轉(zhuǎn)換成本規(guī)模經(jīng)濟要求競爭者性質(zhì)退出障礙進入及退出障礙組合7、 替代者的壓力同樣功能產(chǎn)品壓力價格較低產(chǎn)品壓力8、 購買者和供給者侃價能力行業(yè)集中度交易量產(chǎn)品差異化轉(zhuǎn)換費用縱向一體化信息掌握其他9、 企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境的分析技術l 企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境要素評價模型列出企業(yè)的主要時機和威脅給每個因素確定一個權(quán)數(shù)按四分制給每個因素打分算出加權(quán)分數(shù)加權(quán)分數(shù)加總得出企業(yè)總加權(quán)分數(shù)l 行業(yè)關鍵要素評價矩陣企業(yè)戰(zhàn)略決策者識別行業(yè)中的關鍵戰(zhàn)略要素5-15個確定每個因素權(quán)數(shù)對行業(yè)競爭者在各要素方面表現(xiàn)強弱評價算出各關鍵因素加權(quán)評價值l 戰(zhàn)略環(huán)境預測方法和技術定量方法經(jīng)濟

18、模型回歸分析趨勢外推l 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的戰(zhàn)略分析內(nèi)部分析10、 企業(yè)素質(zhì)l 概念企業(yè)素質(zhì)指的是企業(yè)各要素的質(zhì)量及其相互結(jié)合的本質(zhì)特征，它是決定企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動所必須具備的基本要素的有機結(jié)合所產(chǎn)生的整體功能。從這個定義可以看出，企業(yè)素質(zhì)是一個質(zhì)的概念而不是量的概念，因此看企業(yè)不能只看其規(guī)模，而是要注重其內(nèi)在質(zhì)量。l 分析內(nèi)容一、建立地點與所需自然條件與社會經(jīng)濟條件契合度二、資金、設備、技術、組織機構(gòu)、經(jīng)營者、職工隊伍與經(jīng)營管理基礎等經(jīng)營能力與企業(yè)任務契合度三、相對于內(nèi)外條件企業(yè)戰(zhàn)略計劃以及經(jīng)營活動優(yōu)劣程度11、 企業(yè)經(jīng)營力l 概念企業(yè)經(jīng)營力是一個系統(tǒng)的概念。它包括本身的內(nèi)外部條件及其發(fā)展在內(nèi)的經(jīng)營

19、戰(zhàn)略與計劃的決策能力，以及企業(yè)各種活動的組織管理能力的總和。因此，僅用某一類單方面的指標就不能全面評價經(jīng)營力水平，因而，必須建立一個能夠綜合評價企業(yè)經(jīng)營力的指標體系。經(jīng)營力評價的目的在于：具體分析經(jīng)營力所創(chuàng)造的經(jīng)濟效益的有效程度，為不同經(jīng)營力的比較、論證和尋求蓋上提高的途徑提供依據(jù)。l 指標體系收益力、市場地位、生產(chǎn)力和技術水平、價格水平、人員能力、戰(zhàn)略目標和計劃完成率、產(chǎn)品成本水平、經(jīng)營水平提高率、質(zhì)量控制力、企業(yè)信譽12、 企業(yè)市場營銷能力分析l 市場營銷能力的分析體系市場環(huán)境分析市場強度分析銷售能力分析新產(chǎn)品開發(fā)能力市場決策能力l 市場環(huán)境分析行業(yè)動向分析消費者行為分析企業(yè)形象分析l 產(chǎn)

20、品市場強度分析產(chǎn)品市場地位分析產(chǎn)品收益性分析產(chǎn)品成長性分析l 產(chǎn)品強度分析企業(yè)產(chǎn)品相對于競爭產(chǎn)品在質(zhì)量、外觀、包裝、商標、價格等方面所具有的優(yōu)越性。l 產(chǎn)品構(gòu)成分析把企業(yè)各種產(chǎn)品銷售收入、邊際利潤率和銷售趨勢畫在同一幅圖上面，對產(chǎn)品構(gòu)成狀況進行分析。l 銷售活動能力分析銷售組織分析銷售成績分析銷售渠道分析促銷活動分析銷售計劃分析l 新產(chǎn)品開發(fā)能力分析開發(fā)組織開發(fā)效果開發(fā)過程開發(fā)計劃l 市場決策能力分析根據(jù)市場強度分析、銷售活動能力分析、新產(chǎn)品開發(fā)能力分析為依據(jù)，對照企業(yè)經(jīng)營方針和經(jīng)營計劃，指出企業(yè)決策不足，探討中長期營銷領域，幫助企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。13、 企業(yè)財務分析l 財務管理分析籌資決策分析

21、股票、債券、借貸的選擇投資決策資本預算技能的運用分配決策長期利益與短期利益平衡l 財務狀況分析財務比率分析的局限性1、各企業(yè)會計報表對折舊、庫存、科研、成本和稅收等；2、大型企業(yè)情況與一般企業(yè)不具備可比性3、通貨膨脹影響評判4、行業(yè)經(jīng)營周期和季節(jié)因素5、同一數(shù)據(jù)揭示的意義不盡一致14、 企業(yè)管理組織現(xiàn)狀分析l 企業(yè)管理組織的原則有效性原則統(tǒng)一指揮原則合理管理幅度原則責權(quán)對等原則協(xié)調(diào)的原則財務比率分析的局限性l 企業(yè)管理組織分析的角度分析職務體系入手，看崗位設置、人員配備及其素質(zhì)的保證程度分析職權(quán)與職責對等性分析專業(yè)職能管理體系優(yōu)化可能性通過聘任和組織手冊改善組織分析集分權(quán)改善可能性分析現(xiàn)有組織

22、適應性分析新增或者合并管理部門可能性l 企業(yè)管理組織的分工狀況分析1、管理層次與企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營范圍的匹配2、管理幅度 知識范圍是否適應管理橫向分工 工作復雜度與工作量是否適應橫向分工 體力精力是否適應橫向分工 注意力是否適應橫向分工 人的性格是否適應橫向分工涉及的人際關系l 企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)的管理效率分析1、組織的空間結(jié)構(gòu)正三角結(jié)構(gòu)最有效2、組織的時間結(jié)構(gòu)層次、部門、成員間銜接的時間性3、人員素質(zhì)和數(shù)量的結(jié)構(gòu)l 企業(yè)管理組織合理性的評價1、上下級授權(quán)是否有明確權(quán)限2、管理者是否明確自身的責權(quán)利3、責任制度描述是否明確4、任何職位是否職責和職權(quán)是否一致15、 企業(yè)其他內(nèi)部因素分析l 生產(chǎn)管理分析

23、1、加工工藝和流程2、生產(chǎn)能力3、庫存4、勞動力5、質(zhì)量l 企業(yè)文化分析1、企業(yè)文化內(nèi)涵：80年代初，美國哈佛大學教育研究院的教授泰倫斯·迪爾和麥肯錫咨詢公司參謀艾倫·肯尼迪在長期的企業(yè)管理研究中積累了豐富的資料。他們在6個月的時間里，集中對80家企業(yè)進行了詳盡的調(diào)查，寫成了企業(yè)文化企業(yè)生存的習俗和禮儀一書。企業(yè)文化，或稱組織文化Corporate Culture或Organizational Culture，是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。l 企業(yè)文化五要素企業(yè)環(huán)境價值觀突出人物典禮和儀式基層溝通方式l 企業(yè)文化三層次1、外層：物

24、質(zhì)文化層2、中間層：制度文化3、 內(nèi)層：精神文化層l 企業(yè)文化環(huán)境分析特征：整體性、穩(wěn)定性、開放性、可塑性、獨特性l 企業(yè)文化環(huán)境與企業(yè)戰(zhàn)略1、企業(yè)文化現(xiàn)狀及形成機制2、企業(yè)文化特色3、改變現(xiàn)有文化認同16、 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的分析技術l “雷達”圖分析法l 產(chǎn)品評價法1、市場條件銷售途徑、商品競爭能力、市場廣度、對現(xiàn)有商品銷售影響、行業(yè)評價、國內(nèi)市場占有率、季節(jié)變動、顧客購買情況、品種多樣化、質(zhì)量價格2、生產(chǎn)可能性企業(yè)技術、生產(chǎn)信賴性、商品化時間、專利可能性、閑置設備利用、動力、生產(chǎn)人員、原材料、生產(chǎn)難度、企業(yè)負擔3、成長性商品特性、成本、出口可能性、技術革新、本企業(yè)收益性4、安定性市場持續(xù)性、

25、獲得市場可能性、市場范圍、模仿難易程度、景氣變化關聯(lián)性、產(chǎn)品獨占性l 內(nèi)部戰(zhàn)略要素評價矩陣法職工士氣產(chǎn)品質(zhì)量營運資金利潤增長水平技術開發(fā)人才組織結(jié)構(gòu)l SWOT分析法第四章 企業(yè)戰(zhàn)略使命與目標1、 企業(yè)使命Mission的內(nèi)涵企業(yè)使命是區(qū)別于一個企業(yè)與其他類似企業(yè)的持久的目的陳述。企業(yè)使命確定了企業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品種類和市場范圍，闡明了企業(yè)的基本性質(zhì)和存在理由，說明其宗旨、經(jīng)營哲學、信念、原則等。使命揭示了自身的長期發(fā)展愿景，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定提供依據(jù)。關鍵點企業(yè)使命是企業(yè)對自身生存發(fā)展的“目的”的定位，即它對社會的職責及其所扮演的“個性”角色。這種定位是企業(yè)全體職工的共識，是區(qū)別于其它企業(yè)而存在

26、的原因或目的，也是企業(yè)勝利走向未來的精神法寶。2、 企業(yè)使命定位的內(nèi)容1） 企業(yè)的使命實際上就是企業(yè)存在的原因或者理由，也就是說，是企業(yè)生存的目的定位。不管這種原因或者理由是“提供某種產(chǎn)品或者服務”，還是“滿足某種需要”或者“承擔某個不可或缺的責任”。2） 企業(yè)使命是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的哲學定位，也就是經(jīng)營觀念。企業(yè)確定的使命為企業(yè)確立了一個經(jīng)營的基本指導思想、原則、方向、經(jīng)營哲學等，它不是企業(yè)具體的戰(zhàn)略目標，或者是抽象地存在，不一定表述為文字，但影響經(jīng)營者的決策和思維。這中間包含了企業(yè)經(jīng)營的哲學定位、價值觀凸現(xiàn)以及企業(yè)的形象定位：我們經(jīng)營的指導思想是什么？我們?nèi)绾握J識我們的事業(yè)？我們?nèi)绾慰创驮u價

27、市場、顧客、職工、伙伴和對手？等等。3） 企業(yè)使命是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的形象定位。它反映了企業(yè)試圖為自己樹立的形象，諸如“我們是一個愿意承擔責任的企業(yè)”、“我們是一個健康成長的企業(yè)”、“我們是一個在技術上卓有成就的企業(yè)”等等，在明確的形象定位指導下，企業(yè)的經(jīng)營活動就會始終向公眾昭示這一點，而不會“朝三暮四”。3、 企業(yè)使命定位的要素外部環(huán)境要素企業(yè)領導者偏好企業(yè)發(fā)展歷史企業(yè)資源企業(yè)核心能力利益相關者4、 企業(yè)使命與戰(zhàn)略的關系 企業(yè)使命為企業(yè)發(fā)展指明方向企業(yè)使命是企業(yè)制定戰(zhàn)略的前提企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略的行動5、 企業(yè)功能的定位l 關于企業(yè)是什么的分析基本分析方法：產(chǎn)品和服務，市場，技術，自我認知德魯克分

28、析方法：誰是企業(yè)顧客，顧客在哪里，顧客買什么其他特殊方法案例分析l 關于企業(yè)將會是什么的分析6、 企業(yè)戰(zhàn)略目標定義企業(yè)戰(zhàn)略目標是指企業(yè)在實現(xiàn)其使命過程中所追求的長期結(jié)果，是在一些最重要的領域?qū)ζ髽I(yè)使命的進一步具體化。戰(zhàn)略目標要有具體的數(shù)量特征和時間界限，一般為35年或更長。而戰(zhàn)略則是為到達其戰(zhàn)略目標而采取的行為。7、 企業(yè)戰(zhàn)略目標的特征：可接受性，可檢驗性，可實現(xiàn)性，可挑戰(zhàn)性8、 企業(yè)戰(zhàn)略目標內(nèi)容德魯克在管理實踐一書中提出了八個關鍵領域的目標： 1 市場方面的目標：應說明本公司希望到達的市場占有率或在競爭中到達的地位； 2 技術改良和發(fā)展方面的目標：對改良和發(fā)展新產(chǎn)品，提供新型服務內(nèi)容的認知及

29、措施； 3 提高生產(chǎn)力方面的目標：有效的衡量原材料的利用，最大限度的提高產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量。 4 物資和金融資源方面的目標：獲得物質(zhì)和金融資源的渠道及其有效的利用； 5 利潤方面的目標：用一個或幾個經(jīng)濟目標說明希望到達的利潤率。 6 人力資源方面的目標：人力資源的獲得、培訓和發(fā)展，管理人員的培養(yǎng)及其個人才能的發(fā)揮。 7 職工積極性發(fā)揮方面的目標：對職工激勵，報酬等措施。 8 社會責任方面的目標：注意公司對社會產(chǎn)生的影響。B.M.格羅斯在其所著的組織及其管理一書中歸納出組織目標的七項內(nèi)容： 1 利益的滿足：組織的存在以滿足相關的任何組織利益、需要、愿望和要求。 2 勞務或商品的產(chǎn)出：組織產(chǎn)出的產(chǎn)品

30、包括勞務有形的或無形的商品，其質(zhì)量和數(shù)量都可以用貨幣或物質(zhì)單位表示出來。 3 效率或獲利的可能性：即投入-產(chǎn)出目標，包括效率，生產(chǎn)率等； 4 組織，生存能力的投資：組織能力包括存在和發(fā)展的能力，有賴于投入數(shù)量和投資轉(zhuǎn)換過程。 5 資源的調(diào)動：從環(huán)境中獲得稀有資源； 6 對法規(guī)的遵守； 7 合理性：即令人滿意的行為方式，包括技術合理性和管理合理性。9、 企業(yè)戰(zhàn)略目標的核心結(jié)構(gòu)表示市場目標產(chǎn)品目標渠道目標、溝 通目標創(chuàng)新目標制度、技術、管理盈利目標生產(chǎn)、人力、資本社會目標公眾關系、社會責任、政府關系10、 制定戰(zhàn)略目標的原則：系統(tǒng)原則，平衡原則，權(quán)變原則11、 制定戰(zhàn)略目標的方法和技術時間序列分析

31、法相關分析法盈虧平衡分析法決策矩陣分析法決策樹法博弈論法模擬模型法第五章 企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢的選擇1、 穩(wěn)定型戰(zhàn)略l 概念穩(wěn)定型戰(zhàn)略是指企業(yè)遵循與過去相同的戰(zhàn)略目標，保持一貫的成長速度，同時不改變基本的產(chǎn)品或經(jīng)營范圍。它是對產(chǎn)品、市場等方面采取以守為攻，以安全經(jīng)營為宗旨，不冒較大風險的一種戰(zhàn)略。l 特征1.企業(yè)對過去的經(jīng)營業(yè)績表示滿意，決定追求既定的或與過去相似的經(jīng)營目標。比方說，企業(yè)過去的經(jīng)營目標是在行業(yè)競爭中處于市場領先者的地位，穩(wěn)定型戰(zhàn)略意味著在今后的一段時期里依然以這一目標作為企業(yè)的經(jīng)營目標。 2.企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)所追求的績效按大體的比例遞增。與增長性戰(zhàn)略不同，這里的增長是一種常規(guī)意義上的增

32、長，而非大規(guī)模的和非常迅猛的發(fā)展。例如，穩(wěn)定型增長可以指在市場占有率保持不變的情況下，隨著總的市場容量的增長，企業(yè)的銷售額的增長，而這種情況則并不能算典型的額增長戰(zhàn)略3.企業(yè)準備以過去相同的或基本相同的產(chǎn)品或勞務服務于社會，這意味著企業(yè)在產(chǎn)品的創(chuàng)新上較少。l 適用性1、外部環(huán)境宏觀經(jīng)濟、產(chǎn)業(yè)技術創(chuàng)新度、消費者偏好變動、產(chǎn)品生命周期、競爭格局；2、企業(yè)內(nèi)部實力l 利弊分析優(yōu)點1、企業(yè)的經(jīng)營風險相對較小。由于企業(yè)基本維持原有的產(chǎn)品和市場領域，從而 穩(wěn)定型戰(zhàn)略可以用原有的生產(chǎn)領域、渠道、防止開發(fā)新產(chǎn)品核心市場的巨大資金投入、激烈的競爭抗衡和開發(fā)失敗的巨大風險。 2、能防止因改變戰(zhàn)略而改變資源分配的困

33、難。由于經(jīng)營領域主要與過去大致相同，因而穩(wěn)定戰(zhàn)略不必考慮考慮原有資源的增量或存量的調(diào)整，相對于其它戰(zhàn)略態(tài)勢來說，顯然要容易得多。 3、能面因發(fā)展過快而導致的弊端。在行業(yè)迅速發(fā)展的時期，許多企業(yè)無法看到潛伏的危機而盲目發(fā)展，結(jié)果造成資源的巨大浪費。 4、能給企業(yè)一個較好的修整期，是企業(yè)積聚更多的能量，以便為今后的發(fā)展做好準備。從這個意義上說，適時的穩(wěn)定型戰(zhàn)略將是增長性戰(zhàn)略的一個必要的醞釀階段。缺點1、 穩(wěn)定項戰(zhàn)略的執(zhí)行是以市場需求、競爭格局等內(nèi)外條件基本穩(wěn)定為前提的。一旦企業(yè)的這一判斷沒有得到驗證，就會打破戰(zhàn)略目標、外部環(huán)境、企業(yè)實力之間的平衡，是企業(yè)陷入困境。因此，如果環(huán)境預測有問題的話，穩(wěn)定

34、型戰(zhàn)略也會有問題。 穩(wěn)定型戰(zhàn)略2、 特定細分市場的穩(wěn)定型戰(zhàn)略也會有較大的風險。由于企業(yè)資源不夠，企業(yè)會在部分市場上采用競爭戰(zhàn)略，這樣做實際上是將資源重點配置在這幾個細分市場上，因而如果對這幾個細分市場把握不準，企業(yè)可能會更加被動。 3、穩(wěn)定型戰(zhàn)略也會使企業(yè)的風險意識減弱，甚至形成害怕風險，回避風險的文化，這就會大大降低企業(yè)對風險的敏感性，適應性和冒風險的勇氣，從而農(nóng)業(yè)增加了以上風險的危害性和嚴重性。l 類型1、無變化戰(zhàn)略2、維持利潤戰(zhàn)略3、暫停戰(zhàn)略4、謹慎實施戰(zhàn)略2、 增長型戰(zhàn)略l 概念及特征增長型戰(zhàn)略Growth Strategies,又稱擴張型戰(zhàn)略Expansion Strategies、

35、進攻型戰(zhàn)略(Attack Strategy)、發(fā)展型戰(zhàn)略Growth Strategies,或譯為成長戰(zhàn)略，從企業(yè)發(fā)展的角度來看，任何成功的企業(yè)都應當經(jīng)歷長短不一增長型戰(zhàn)略實施期，因為從本質(zhì)上說只有增長型戰(zhàn)略才能不斷的擴大企業(yè)規(guī)模，使企業(yè)從競爭力弱小的小企業(yè)發(fā)展成為實力雄厚的大企業(yè)。1、 實施增長型戰(zhàn)略的企業(yè)不一定比整個經(jīng)濟增長速度快，但他們往往比其產(chǎn)品所在的市場增長得快。2、實施增長型戰(zhàn)略的企業(yè)往往取得大大超過社會平均利潤率的利潤水平。3、采用增長型戰(zhàn)略態(tài)勢的企業(yè)傾向于采用非價格的手段同競爭對手抗衡。4、增長型戰(zhàn)略鼓勵企業(yè)的發(fā)展立足于創(chuàng)新。這些企業(yè)常常開發(fā)新產(chǎn)品，新市場，新工藝和就產(chǎn)品的新用

36、途，以把握更多的發(fā)展時機，謀求更大的風險回報。 5、與簡單的適應外部條件不同，采用增長型戰(zhàn)略的企業(yè)傾向欲通過創(chuàng)造以前本身并不存在的某物或?qū)δ澄锏男枨髞砀淖兺獠凯h(huán)境并使之適合自身。l 企業(yè)采用增長型戰(zhàn)略的原因1、增長求生存2、產(chǎn)生規(guī)模效應3、傳統(tǒng)認為增長等于成功4、增長掩蓋了失誤和低效率5、管理層容易升遷l 增長型戰(zhàn)略的適用因素1、分析宏觀因素和產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟狀況2、符合政府管制條例3、公司資源可獲得性4、公司文化適應性l 增長型戰(zhàn)略的利與弊有利：1、擴大自身價值2、提高效益、防止組織老化3、逆水行舟、不進則退弊端：1、盲目發(fā)展、破壞平衡2、降低企業(yè)綜合素質(zhì)3、無視產(chǎn)品質(zhì)量這一根本因素l 增長型戰(zhàn)略的

37、類型1、一體化戰(zhàn)略單一產(chǎn)品/服務增長、縱向一體化、橫向一體化2、多樣化戰(zhàn)略橫向多元化、多項多元化、復合多元化：協(xié)同效應和分散風險l 縱向一體化的優(yōu)勢1、實現(xiàn)范圍經(jīng)濟，降低經(jīng)營成本，提高生產(chǎn)效率，減少生產(chǎn)步驟，帶來經(jīng)濟性。2、有助于開拓技術。3、確保供給和需求。4、削弱供給商或顧客的價格談判能力。5、提高企業(yè)的差異化能力。6、提高該行業(yè)的進入和移動壁壘。7、進入高回報產(chǎn)業(yè)。8、防止被排斥。如果競爭者們是縱向一體化企業(yè)，一體化就具有防御的意義。l 縱向一體化戰(zhàn)略的局限性1、較高的全面退出障礙，會帶來風險。2、代價昂貴。3、存在著在價值鏈各個階段生產(chǎn)能力的平衡問題，不利于平衡。4、由于需要不同的技能

38、和管理能力，加大了管理難度。5、延長了時間，加長企業(yè)的經(jīng)營靈活性。6、弱化激勵效應。l 橫向一體化戰(zhàn)略適用范圍1規(guī)模的擴大可以提供很大的競爭優(yōu)勢時；2企業(yè)具有成功管理更大規(guī)模企業(yè)所需要的資金和人才；3競爭者經(jīng)營不善而發(fā)展緩慢或停滯。l 橫向一體化的戰(zhàn)略利益1 獲取規(guī)模經(jīng)濟。2 減少競爭對手。3 擴張生產(chǎn)能力。l 緊縮型戰(zhàn)略概念及特征緊縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領域和基礎水平收縮和撤退，且偏離起點戰(zhàn)略較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。與穩(wěn)定型戰(zhàn)略和增長型戰(zhàn)略相比，緊縮型戰(zhàn)略是一種消極的發(fā)展戰(zhàn)略。一般的，企業(yè)實施緊縮型戰(zhàn)略只是短期的，其根本目的是使企業(yè)捱過風暴后轉(zhuǎn)向其它的戰(zhàn)略選擇。有時，只有采取收縮和撤退

39、的措施，才能抵御競爭對手的進攻，避開環(huán)境的威脅和迅速的實行自身資源的最優(yōu)配置?？梢哉f，緊縮型戰(zhàn)略是一種以退為進的戰(zhàn)略。1.對企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場領域?qū)嵭惺湛s、調(diào)整和撤退戰(zhàn)略，比方放棄某些市場和某些 產(chǎn)品線系列。因而從企業(yè)的規(guī)模來看是在縮小的，同時一些效益指標，比方利潤率和市場占有率等，都會有較為明顯的下降。 2.對企業(yè)資源的運用采取較為嚴格的控制和盡量削減各項費用支出，往往只投入最低限度的經(jīng)管資源，因而緊縮型戰(zhàn)略的實施過程往往會伴隨著大量的裁員，一些奢侈品和大額資產(chǎn)的暫停購買等等。 3.緊縮型戰(zhàn)略具有明顯的短期性。與穩(wěn)定和發(fā)展兩種戰(zhàn)略相比，緊縮型戰(zhàn)略具有明顯的過渡性，其根本目的并不在于長期節(jié)約

40、開支，停止發(fā)展，而是為了今后發(fā)展積蓄力量。l 緊縮型戰(zhàn)略的適用性適應性緊縮戰(zhàn)略是企業(yè)為了適應外界環(huán)境而采取的一種戰(zhàn)略。這種外界環(huán)境包括經(jīng)濟衰退，產(chǎn)業(yè)進入衰退期，對企業(yè)的產(chǎn)品或服務的需求減小等種類。失敗性緊縮戰(zhàn)略是指企業(yè)由于經(jīng)營失誤造成企業(yè)競爭地位虛弱、經(jīng)營狀況惡化，只有采用緊縮型戰(zhàn)略才能最大限度的減少損失，保存企業(yè)實力。調(diào)整型緊縮戰(zhàn)略的動機既不是經(jīng)濟衰退，也不是經(jīng)營的失誤，而是為了謀求更好的發(fā)展時機，使有限的資源分配到更有效的使用場合。l 緊縮型戰(zhàn)略利弊優(yōu)點1.能助企業(yè)在外部環(huán)境惡劣的情況下，節(jié)約開支和費用，順利地度過面臨不利的處境。 2.能在企業(yè)經(jīng)營不善的情況下最大限度的降低損失。3. 幫助

41、企業(yè)更好的實行資產(chǎn)的最優(yōu)組合。缺點1.實行緊縮型戰(zhàn)略的尺度較難以把握，因而如果盲目的使用緊縮型戰(zhàn)略的話，可能會扼殺具有發(fā)展前途的業(yè)務和市場，使企業(yè)的總體利益受到傷害。 2.一般來說實施緊縮型戰(zhàn)略會引起企業(yè)內(nèi)外部人員的不滿，從而引起職工情緒低落。l 緊縮型戰(zhàn)略類型抽資轉(zhuǎn)向放棄戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略l 混合型戰(zhàn)略概念及特征混合型戰(zhàn)略是穩(wěn)定型戰(zhàn)略、增長型戰(zhàn)略和緊縮型戰(zhàn)略的組合，事實上，許多有一定規(guī)模的企業(yè)實行的并不只是一種戰(zhàn)略，從長期來看是多種戰(zhàn)略的結(jié)合使用。1.從采用情況來看，一般是較大型的企業(yè)采用混合 混合型戰(zhàn)略型戰(zhàn)略較多。 2.從市場占有率等效益指標來看，混合型戰(zhàn)略并不具有確定變化的方面，因為采用不同的

42、戰(zhàn)略態(tài)勢的不同戰(zhàn)略業(yè)務單位市場占有率的變化方向和大小并不一致。 3.在某些時候，混合型戰(zhàn)略也是戰(zhàn)略態(tài)勢選擇中不得不采取的一種方案。l 混合型戰(zhàn)略的適用性1、較大規(guī)模的企業(yè)或者產(chǎn)品系列較多的企業(yè)，可能有較多的業(yè)務單位，跨行業(yè)經(jīng)營，對有的產(chǎn)品采用增長型戰(zhàn)略，同時對有的產(chǎn)品采用收縮型戰(zhàn)略； 2、市場區(qū)域較為寬泛的企業(yè)，在不同的市場上可能面臨不同的具體情況，因而根據(jù)不同的市場采用不同的戰(zhàn)略，有的可能強化而增長，有的可能收縮； 3、技術進步較快的企業(yè)，例如技術領導者，相應的產(chǎn)品更新也快，為了推廣其強勢產(chǎn)品或者與對手拉開更大的距離，往往會對處于生命周期不同的產(chǎn)品實施不同的戰(zhàn)略，或者有所抑揚。例如INTEL

43、推出奔騰4以后，對奔騰3系列產(chǎn)品采用逐步收縮的戰(zhàn)略； 4、實力有限的企業(yè)可能也會采用混合型戰(zhàn)略，一邊致力于業(yè)務和業(yè)績的快速增長，一邊可能會做一些戰(zhàn)略鋪墊，為將來打好基礎； 5、企業(yè)處于不同的發(fā)展時期，適當采用不同的戰(zhàn)略模式，如從企業(yè)初創(chuàng)時期到壯大的各個階段，采用“增長穩(wěn)定增長穩(wěn)定收縮調(diào)整增長穩(wěn)定”的順序戰(zhàn)略組合。l 混合型戰(zhàn)略類型1、同時性戰(zhàn)略組合。2、順序性戰(zhàn)略組合一般來說，不少企業(yè)既采用同時性戰(zhàn)略組合，又采用順序性戰(zhàn)略組合。l 戰(zhàn)略選擇的方法與技術波士頓矩陣分析法(1)明星產(chǎn)品(stars)。它是指處于高增長率、高市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，這類產(chǎn)品可能成為企業(yè)的現(xiàn)金牛產(chǎn)品，需要加大投資以支

44、持其迅速發(fā)展。(2)現(xiàn)金牛產(chǎn)品(cash cow)，又稱厚利產(chǎn)品。它是指處于低增長率、高市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，已進入成熟期。其財務特點是銷售量大，產(chǎn)品利潤率高、負債比率低，可以為企業(yè)提供資金，而且由于增長率低，也無需增大投資。(3)問號產(chǎn)品(question marks)。它是處于高增長率、低市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。前者說明市場時機大，前景好，而后者則說明在市場營銷上存在問題。其財務特點是利潤率較低，所需資金不足，負債比率高。(4)瘦狗產(chǎn)品(dogs)，也稱衰退類產(chǎn)品。它是處在低增長率、低市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。其財務特點是利潤率低、處于保本或虧損狀態(tài)，負債比率高，無法為企業(yè)帶來收益。

45、戰(zhàn)略群模型l 戰(zhàn)略態(tài)勢選擇的影響因素1、企業(yè)過去的戰(zhàn)略2、管理者對風險的態(tài)度3、企業(yè)對外部環(huán)境的依賴4、企業(yè)文化和內(nèi)部權(quán)勢關系5、時期性6、競爭者反應l 戰(zhàn)略態(tài)勢選擇的誤區(qū)1、盲目追隨他人2、過度分散投資領域3、排斥緊縮戰(zhàn)略4、戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行非系統(tǒng)性第六章 企業(yè)的競爭戰(zhàn)略1、 競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略分析l 企業(yè)資源和能力在戰(zhàn)略中的作用競爭優(yōu)勢是指參與競爭者在某些方面能顯示高人一籌的能力，有那些獨特的、別人難以在短期內(nèi)模仿和趕上的比較優(yōu)勢。l 企業(yè)的資源和能力資源有形資源財務資源、實體資源，無形資源聲譽、技術資源，人力資源能力1、企業(yè)基本能力分析1功能分類法主要是根據(jù)每個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所必需的各項功能來分

46、析其能力。2價值鏈分析法是根據(jù)企業(yè)活動的連續(xù)過程來分析企業(yè)的能力。2、對照別人來識別自己的能力1弄清楚企業(yè)需要改良的活動和功能2找到在這些活動和功能方面領先的企業(yè)3與這些公司接觸，包括訪問這些公司，與他們的管理者、工人等交談，分析出他們?yōu)槭裁磿龅萌绱顺錾?應用學到的東西重新修正公司的目標 ，重新設計工作的程序，并改變對企業(yè)有關功能和活動的期望。3、企業(yè)能力的綜合機制1制定規(guī)則和指導性意見2組織的工作程序工作程序規(guī)定了每一個崗位上的人必須具有的能力，個人的能力同時被調(diào)動起來而不需要情感上的協(xié)調(diào)。因此，組織的工作程序?qū)嵸|(zhì)上意味著組織的能力是可以被分解的。l 資源和能力轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢一競爭優(yōu)勢的形

47、成1稀缺性2相關性：只有當這些資源和能力是與在該行業(yè)中的關鍵成功因素相關聯(lián)時，即能在競爭中幫助企業(yè)制造對顧客有利的價值時，它們才能被轉(zhuǎn)換成競爭優(yōu)勢。二維護競爭優(yōu)勢的資源和能力特征1持久性2靈活性3模仿性三競爭優(yōu)勢的特有性正確處理個人能力與組織能力之間的關系。l 建立在資源保障基礎上的企業(yè)戰(zhàn)略1、客觀評價企業(yè)的資源和能力2、資源缺口相對于動態(tài)的環(huán)境永遠存在3、建設學習型的組織l 競爭優(yōu)勢的形成競爭優(yōu)勢是指當兩個企業(yè)處在同一市場中，面對類似顧客群，其中一個企業(yè)能夠贏得更高的利潤率，或能夠贏得潛在的更高的利潤率時，這個企業(yè)就擁有某種競爭優(yōu)勢。一適應外界環(huán)境的變化形成的競爭優(yōu)勢二內(nèi)部系統(tǒng)的創(chuàng)新形成的競

48、爭優(yōu)勢l 競爭優(yōu)勢的種類一成本和質(zhì)量方面的競爭優(yōu)勢二時間和專有知識方面的競爭優(yōu)勢三設置防止別人進入的障礙四實力優(yōu)勢 指資金優(yōu)勢l 競爭優(yōu)勢的保持一防止模仿1、隱蔽企業(yè)的豐厚收益2、降低對手模仿動力3、使形成競爭優(yōu)勢的原因模糊化4、加大模仿者資源配置難度二保持創(chuàng)業(yè)者精神1、企業(yè)領導者具有自我突破的勇氣2、長久保持進取的動力2、 競爭戰(zhàn)略的基本類型l 競爭概論競爭的概念問題，早在1907年德國法學家羅伯在其著作中對競爭作過這樣的解釋：競爭是各方通過一定的活動來施展自己的能力，為到達各方共同的目的而各自所作的努力，而且競爭行為僅存在于同類商品的供給之間。綜合各家學說，可對競爭賦予一個一般性定義，競爭

49、主要是兩個或兩個以上的主體有意識的個體或群體在特定的機制、規(guī)則下，為到達各方共同的目的而作的較量，并產(chǎn)生各主體獲取不同利益的結(jié)果。l 現(xiàn)代企業(yè)的競爭特征1、市場結(jié)構(gòu)趨向于寡頭壟斷和壟斷競爭2、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)向第三產(chǎn)業(yè)、技術集約轉(zhuǎn)變3、市場競爭全球化4、企業(yè)經(jīng)營外部環(huán)境急劇變化l 現(xiàn)代企業(yè)競爭的層面1、產(chǎn)品競爭由價格競爭轉(zhuǎn)向非價格競爭2、現(xiàn)代企業(yè)應提供綜合價值形成競爭優(yōu)勢3、部分企業(yè)實行SBU模式構(gòu)建企業(yè)整體戰(zhàn)略l 五種競爭力量1、行業(yè)內(nèi)企業(yè)2、潛在競爭者3、替代品生產(chǎn)者4、購買者5、供給商l 競爭者判斷良性競爭者的標準1、促進企業(yè)降低成本、增進信用水平2、企業(yè)的自知之明3、遵從行業(yè)競爭規(guī)則4、可以改

50、善行業(yè)態(tài)勢5、共贏的理念l 三種競爭戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略也稱低成本戰(zhàn)略。當成本領先的企業(yè)的價格相當于或低于其競爭廠商時、它的低成本地位就會轉(zhuǎn)化為高收益。盡管一個成本領先的企業(yè)是依賴其成本上的領先地位來取得競爭優(yōu)勢的，而它要成為經(jīng)濟效益高于平均水平的超群者，則必須與其競爭廠商相比，在產(chǎn)品別具一格的基礎上取得的價值相等或價值近似的有利地位。成本領先戰(zhàn)略的成功取決于企業(yè)日復一日地實際實施該戰(zhàn)略的技能。差異化戰(zhàn)略(differentiation/differentiation strategy)又稱別具一格戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略，是將公司提供的產(chǎn)品或服務差異化.形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨特性的東西。實現(xiàn)差異化

51、戰(zhàn)略可以有許多方式：設計或品牌形象(Mercedes Benz在汽車業(yè)中聲譽卓著)、技術特點(Coleman在野營設備業(yè)中)、外觀特點(Jenn-Air在電器領域中)、客戶服務(Crown Cork及Seal在金屬罐產(chǎn)業(yè)中)、經(jīng)銷網(wǎng)絡(Caterpillar Tractor在建筑設備業(yè)中)及其他方面的獨特性。集中一點戰(zhàn)略，即聚焦戰(zhàn)略，是指把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點放在一個特定的目標市場上，為特定的地區(qū)或特定的購買者集團提供特殊的產(chǎn)品或服務。即指企業(yè)集中使用資源，以快于過去的增長速度來增加某種產(chǎn)品的銷售額和市場占有率。 該戰(zhàn)略的前提思想是：企業(yè)業(yè)務的專一化,能以更高的效率和更好的效果為某一狹窄的細分市場服務,從而超越在較廣闊范圍內(nèi)競爭的對手們。這樣可以防止大而弱的分散投資局面,容易形成企業(yè)的核心競爭力。3、 競爭戰(zhàn)略的風險分析 選擇競爭對手的風險1、專注于弱小競爭者不利于公司成長2、公司需防止傷害緊密的競爭者 采用基本戰(zhàn)略的風險1、成本領先的風險：1降價過度引起利潤率降低；2新加入者可能后來居上； 3喪失對市場變化的預見能力； 4技術變化降低企業(yè)資源的效用； 5容易受外部環(huán)境的影響。2、差異化的風險：1可能喪失部分客戶。如果采用成本領先戰(zhàn)略的競爭對手壓低產(chǎn)品價格，使其與實行差異化戰(zhàn)略的廠家的產(chǎn)品價格差距拉得很大，在這種情況下，用戶為了大量節(jié)省費用，放棄取得差異的廠家所擁有的產(chǎn)品特征、