航天科技集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式研究-同分結(jié)合型

1、航天科技集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式研究企業(yè)集團(tuán)是以資本為紐帶而形成的母子公司的組織架構(gòu)形式，這使得財(cái)務(wù)管理在整個(gè)企業(yè)集團(tuán)管理中的地位尤顯突出。從行政管理體制到建立現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式也將發(fā)生重大轉(zhuǎn)變。 中國(guó)航天科技集團(tuán)公司源于1956年10月8日成立的國(guó)防部第五研究院，經(jīng)過第七機(jī)械工業(yè)部、航天工業(yè)部、航空航天工業(yè)部、中國(guó)航天工業(yè)總公司的歷史沿革，于1999年7月1日正式成立。主要從事衛(wèi)星應(yīng)用、信息技術(shù)、新型材料與先進(jìn)能源、航天特種技術(shù)應(yīng)用、汽車零部件及特種車輛等民用產(chǎn)品的研發(fā)生產(chǎn)，并逐步形成產(chǎn)業(yè)規(guī)模。目前，航天科技集團(tuán)已確定實(shí)行母子公司體制和專業(yè)化、產(chǎn)業(yè)化、集團(tuán)化、國(guó)際化的發(fā)展戰(zhàn)

2、略。為此，必須建立適應(yīng)母子公司體制的財(cái)務(wù)管理模式，以最終建設(shè)國(guó)際一流的宇航集團(tuán)。 一、 航天科技集團(tuán)現(xiàn)行財(cái)務(wù)管理職能的基本特征 長(zhǎng)期以來，航天集團(tuán)所屬各級(jí)單位在財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)線取得了顯著的成就，但由于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下構(gòu)建的行政管理體制僅僅以保質(zhì)量、保國(guó)家科研生產(chǎn)完成為目標(biāo)，因而財(cái)務(wù)管理的職能表現(xiàn)為國(guó)家財(cái)政職能在企業(yè)內(nèi)部的延伸，具體表現(xiàn)在： （1）集團(tuán)公司及所屬單位采用的會(huì)計(jì)制度主要是為滿足政府及軍方等外部撥款者的需要，因此，造成目前多種會(huì)計(jì)制度并存、各種制度之間缺乏可比性、整個(gè)集團(tuán)的合并會(huì)計(jì)報(bào)表難以產(chǎn)生以及家底不清的現(xiàn)狀； （2）現(xiàn)行的成本核算制度不能適應(yīng)航天科技集團(tuán)企業(yè)管理的需要。許多單位的成本核

3、算仍未采用國(guó)際國(guó)內(nèi)通行的制造成本法，無法真實(shí)反映和區(qū)分科研生產(chǎn)過程中勞動(dòng)耗費(fèi)水平的高低與管理活動(dòng)效率的高低。大批航天高科技人才復(fù)雜的創(chuàng)造性勞動(dòng)無法在成本核算過程中得到體現(xiàn)； （3）財(cái)務(wù)信息化水平較弱，缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào)的、能夠支持全集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)、資源如何配置的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)。 隨著經(jīng)濟(jì)全球化日益加快，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下形成的財(cái)務(wù)管理模式與會(huì)計(jì)核算體系既無法適應(yīng)和滿足市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下集約化經(jīng)營(yíng)管理的需要，也無法滿足加入WTO以后與具有國(guó)際一流管理水平的宇航集團(tuán)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的需要。因此，現(xiàn)行財(cái)務(wù)管理模式亟待改變，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體資源的合理配置和戰(zhàn)略目標(biāo)。 二、 航天科技集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的重構(gòu) 一般而言，

4、企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式有三種：集權(quán)型、分權(quán)型、集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型（或稱統(tǒng)分結(jié)合型）。航天科技集團(tuán)應(yīng)在實(shí)現(xiàn)行政管理體制轉(zhuǎn)變的基礎(chǔ)上，確立集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的基本目標(biāo)，按照母子公司管理架構(gòu)的思路，構(gòu)建統(tǒng)分結(jié)合型的財(cái)務(wù)管理模式。 1確立集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的基本目標(biāo) 財(cái)務(wù)管理的基本目標(biāo)主要取決于公司治理結(jié)構(gòu)、外部政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境以及公司內(nèi)部等諸多因素。航天科技集團(tuán)作為大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)，應(yīng)采取集團(tuán)價(jià)值最大化的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)并結(jié)合集團(tuán)提出的建立具有經(jīng)濟(jì)規(guī)模的航天高科技產(chǎn)業(yè)、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)、建造國(guó)際一流宇航公司的發(fā)展戰(zhàn)略，從價(jià)值運(yùn)動(dòng)的四個(gè)環(huán)節(jié)即從籌資、投資、營(yíng)運(yùn)、收益及分配上實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的基本職能。 2構(gòu)建母子公司架構(gòu)下

5、的財(cái)務(wù)管理模式 母子公司下的財(cái)務(wù)管理強(qiáng)調(diào)管理總部對(duì)子公司的控制、協(xié)調(diào)和監(jiān)督，因此，集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理模式上有別于一般控股公司。首先按母子公司模式推進(jìn)集團(tuán)公司、院（子公司）以及廠所的改制，確定集團(tuán)與院（子公司）的投資者與被投資者關(guān)系。母子公司體制形成后，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作簡(jiǎn)化為對(duì)子公司行使出資人的權(quán)利、義務(wù)，對(duì)全集團(tuán)財(cái)務(wù)控制、協(xié)調(diào)和監(jiān)督，并建立和完善集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體制，搭建新的符合母子公司體制的財(cái)務(wù)管理模式，逐步發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的職能。航天科技集團(tuán)母子公司體制下財(cái)務(wù)管理模式可表述為：統(tǒng)分結(jié)合、組織合理、權(quán)責(zé)對(duì)稱、制度規(guī)范。 按照母子公司體制的思路，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理權(quán)限分配的基本模式宜采用統(tǒng)分結(jié)合型，

6、即財(cái)務(wù)管理上的統(tǒng)一管理和分級(jí)負(fù)責(zé)相結(jié)合。統(tǒng)一管理是指將對(duì)集團(tuán)公司的會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)活動(dòng)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生重大影響的權(quán)利統(tǒng)一起來。統(tǒng)一管理的內(nèi)容包括：重大財(cái)經(jīng)政策（固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、權(quán)益、公積金等）；會(huì)計(jì)制度和核算方法；預(yù)算編制方法、程序與審批；財(cái)務(wù)報(bào)表和財(cái)務(wù)信息化體系；軍品價(jià)格管理辦法；籌融資政策（舉債、擔(dān)保）；投資決策和投資管理制度（包括投資失誤的責(zé)任）；績(jī)效考評(píng)程序和方法。分級(jí)負(fù)責(zé)指在統(tǒng)一管理的前提下，子公司在授權(quán)經(jīng)營(yíng)的范圍內(nèi)組織好財(cái)務(wù)管理的工作。具體內(nèi)容包括：日常財(cái)務(wù)收支管理；日常財(cái)務(wù)監(jiān)督；向財(cái)務(wù)公司短期借貸；權(quán)限范圍內(nèi)技改、投資和投資退出；利益分成的處理以及其他與分公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相一致的財(cái)務(wù)

7、管理職責(zé)。 實(shí)現(xiàn)依產(chǎn)權(quán)關(guān)系自上而下授權(quán)、按決策層次自下而上決策的財(cái)務(wù)決策管理體制。將集團(tuán)、院（子公司）及下屬?gòu)S（所）依次劃分為投資中心、利潤(rùn)中心和成本費(fèi)用中心。投資中心的決策內(nèi)容是對(duì)籌資和投資方案的選擇。利潤(rùn)中心的決策內(nèi)容包括對(duì)影響利潤(rùn)水平因素的分析和經(jīng)營(yíng)決策方案的選擇。成本中心的決策內(nèi)容包括對(duì)影響利潤(rùn)高低因素的分析和對(duì)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)決策方案的選擇。集團(tuán)公司籌資、投資、營(yíng)運(yùn)過程、收益及分配的財(cái)務(wù)決策，先由業(yè)務(wù)部門作出，然后上報(bào)總經(jīng)理；建立資本授權(quán)制度，對(duì)于在總經(jīng)理授權(quán)范圍內(nèi)財(cái)務(wù)決策方案，由總經(jīng)理決定并報(bào)董事會(huì)備案；對(duì)于重大的財(cái)務(wù)決策方案，由總經(jīng)理報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)。 三、 統(tǒng)分結(jié)合模式下財(cái)務(wù)管理工作的具體

8、思路 在統(tǒng)分結(jié)合模式的財(cái)務(wù)管理模式下，財(cái)務(wù)管理工作亟需解決若干重要問題。其中，以全面預(yù)算管理為基礎(chǔ)，建立績(jī)效考評(píng)體系，并根據(jù)集團(tuán)整個(gè)管理體制改革的需要，研究制定投融資管理體制以及進(jìn)行兼并重組等問題。 1全面預(yù)算管理 全面預(yù)算管理的目標(biāo)是科學(xué)合理、內(nèi)容全面、管理閉環(huán)。為了實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理的目標(biāo)，航天科技集團(tuán)應(yīng)建立橫向到邊、縱向到底的預(yù)算報(bào)表體系。橫向到邊是指集團(tuán)、院（基地）、廠（所）形成不同層次的預(yù)算體系，集團(tuán)的預(yù)算體系應(yīng)包括重大項(xiàng)目（型號(hào)）預(yù)算、集團(tuán)整體關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)和各院（基地）關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)預(yù)算以及集團(tuán)本級(jí)的費(fèi)用預(yù)算。院（基地）的預(yù)算體系包括重點(diǎn)產(chǎn)品（型號(hào)）預(yù)算、院（基地）整體的關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)和

9、各廠（所）的關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)預(yù)算以及院（基地）本級(jí)的費(fèi)用預(yù)算?？v向到底是指在分級(jí)管理的前提下將集團(tuán)的預(yù)算指標(biāo)分解到院（基地），然后由院往下逐級(jí)分解。 2績(jī)效評(píng)價(jià)體系 績(jī)效評(píng)價(jià)體系包括兩個(gè)層面的內(nèi)容，一是建立一套集團(tuán)同國(guó)際國(guó)內(nèi)同行業(yè)比較的評(píng)價(jià)體系；二是集團(tuán)對(duì)院（基地）及集團(tuán)所屬各職能部門的評(píng)價(jià)體系。按照2006年9月頒發(fā)的中央企業(yè)綜合績(jī)效評(píng)價(jià)實(shí)施細(xì)則的要求，各院可根據(jù)其具體情況制定對(duì)下屬?gòu)S所的評(píng)價(jià)體系。針對(duì)航天科技集團(tuán)的具體特點(diǎn)，在評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的選擇上對(duì)責(zé)任人的評(píng)價(jià)以預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)為主，對(duì)責(zé)任單位的評(píng)價(jià)則以歷史標(biāo)準(zhǔn)為主，并參照國(guó)內(nèi)、國(guó)際同行的競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)準(zhǔn)。評(píng)價(jià)指標(biāo)包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。其中，集團(tuán)對(duì)院（基地）的

10、評(píng)價(jià)指標(biāo)以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，非財(cái)務(wù)指標(biāo)為輔；院對(duì)廠（所）的評(píng)價(jià)指標(biāo)可考慮兼顧財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)；廠（所）對(duì)下屬部門的考核可考慮采用以業(yè)務(wù)指標(biāo)為主，財(cái)務(wù)指標(biāo)為輔。 3投資管理體制 按照母子公司體制的基本思路，集團(tuán)總部需在投資上實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一決策、統(tǒng)一管理。根據(jù)集團(tuán)發(fā)展的目標(biāo)，研究和制定集團(tuán)戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)（包括戰(zhàn)略民品領(lǐng)域）。投資決策權(quán)限的劃分可按軍品投資和民品投資區(qū)別對(duì)待。民品投資的決策權(quán)限原則上集中在集團(tuán)總部。對(duì)于軍品投資中的重點(diǎn)型號(hào)、重大工程的投資決策權(quán)限應(yīng)集中在集團(tuán)總部。對(duì)于利用分配盈余進(jìn)行職工福利和服務(wù)性小型項(xiàng)目投資權(quán)可放在子公司。 4籌資及資金管理體制 為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司總體發(fā)展目標(biāo)，按資金用途的性質(zhì)，

11、對(duì)集團(tuán)范圍內(nèi)籌資活動(dòng)實(shí)施不同策略、進(jìn)行不同程度的管理和控制，以降低籌資成本，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，提高資金使用效率。 一是戰(zhàn)略投資資金金融化。通過設(shè)計(jì)和運(yùn)用金融衍生產(chǎn)品（如公司債券，可贖回債券，可轉(zhuǎn)換債券等）以及直接或間接上市來解決航天產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整所需資金，包括提供重大科研成果轉(zhuǎn)化過程中需要的孵化資金、產(chǎn)業(yè)能力結(jié)構(gòu)調(diào)整及硬件升級(jí)所需資金。 二是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)性、競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)或項(xiàng)目，應(yīng)實(shí)行間接融資為主的籌資策略。在提升主導(dǎo)民品的結(jié)構(gòu)能力時(shí)，應(yīng)以間接融資方式為主。發(fā)揮間接融資的雙向職能，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)和完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。 三是對(duì)集團(tuán)上市公司統(tǒng)一管理，研究利用配股和增發(fā)以及其他上市政策；選擇時(shí)機(jī)，利用已有的上市公司實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)

12、重組和資產(chǎn)置換，達(dá)到間接上市的目的。 四是完善資金管理體系和建立內(nèi)部資本市場(chǎng)。建立集團(tuán)公司對(duì)內(nèi)、對(duì)外和成員單位之間的往來結(jié)算和資金調(diào)劑管理規(guī)范，整合集團(tuán)公司的閑置資金。子公司的短期剩余資金應(yīng)在集團(tuán)內(nèi)統(tǒng)一調(diào)配，子公司需要短期資金時(shí)可向其他子公司融資。可委托集團(tuán)財(cái)務(wù)公司進(jìn)行具體操作。 5改制、重組及并購(gòu)中的財(cái)務(wù)問題研究 集團(tuán)目前存在著投資鏈條長(zhǎng)、管理層次多、專業(yè)力量分散、低水平重復(fù)建設(shè)等諸多問題，嚴(yán)重阻礙了集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。鑒于此，集團(tuán)應(yīng)積極通過改制、重組和并購(gòu)等手段和方法，提高核心競(jìng)爭(zhēng)能力，實(shí)現(xiàn)商品經(jīng)營(yíng)、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、資本經(jīng)營(yíng)為一體的財(cái)務(wù)管理模式。 在弄清集團(tuán)資產(chǎn)總量及分布結(jié)構(gòu)的前提下，根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的要求，通過改制、重組和并購(gòu)，進(jìn)行變動(dòng)調(diào)整，優(yōu)化各種資源配置。改制就是建立規(guī)范的公司法人治理結(jié)構(gòu)。重組是以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體價(jià)值為目標(biāo)，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)單位的資源進(jìn)行相互調(diào)整和改變。包括業(yè)務(wù)重組、資產(chǎn)重組、債務(wù)重組、股權(quán)重組、管理層重組和管理體制重組。通過內(nèi)部重組方式，將更突出軍品、宇航產(chǎn)品的主導(dǎo)地位。并購(gòu)的重點(diǎn)在于集團(tuán)外