企業(yè)如何建立內(nèi)部經(jīng)營業(yè)績評價系統(tǒng)(好)

1、企業(yè)如何建立內(nèi)部經(jīng)營業(yè)績評價系統(tǒng)本文從企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營業(yè)績評價系統(tǒng)的概念和特點出發(fā)，論述了企業(yè)建立內(nèi)部經(jīng)營業(yè)績評價系統(tǒng)的意義。在此基礎(chǔ)上，從建立業(yè)績評價部門，審視和建立企業(yè)的戰(zhàn)略，分解企業(yè)的戰(zhàn)略，分析評價對象的地位和責(zé)任，建立評價指標(biāo)，建立評價標(biāo)準(zhǔn)，建立業(yè)績報酬制度，分析業(yè)績差異八個方面論述了企業(yè)建立內(nèi)部經(jīng)營業(yè)績評價系統(tǒng)的方法和步驟。關(guān)鍵詞： 業(yè)績評價 評價指標(biāo) 評價標(biāo)準(zhǔn) 業(yè)績報酬一、企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營業(yè)績評價系統(tǒng)概述 1.企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營業(yè)績評價系統(tǒng)的概念企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營業(yè)績評價系統(tǒng)是指企業(yè)的經(jīng)營者，如企業(yè)（集團(tuán)）的總經(jīng)理為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和提高管理效率，以特定的指標(biāo)體系為依據(jù)，以確切的指標(biāo)值為標(biāo)準(zhǔn)，對企

2、業(yè)的內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元（如子公司或事業(yè)部）的經(jīng)營業(yè)績所進(jìn)行的全面的綜合評價，并將評價結(jié)果與被評價者的報酬緊密掛鉤的一種企業(yè)管理控制、激勵工具。2.企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營業(yè)績評價系統(tǒng)的特點企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營業(yè)績評價系統(tǒng)具有以下兩個個明顯的特點：l 層次性由于各企業(yè)的規(guī)模不等，企業(yè)內(nèi)部的層級劃分也不一樣。有些企業(yè)的規(guī)模比較大，企業(yè)內(nèi)部的層級多，則建立內(nèi)部經(jīng)營業(yè)績評價系統(tǒng)的層級也相應(yīng)增多。如某企業(yè)建立對各事業(yè)部的業(yè)績評價，各事業(yè)部建立對各車間的業(yè)績評價，各車間建立對各班組的業(yè)績評價。而小企業(yè)的內(nèi)部業(yè)績評價系統(tǒng)的層級相應(yīng)較少。企業(yè)內(nèi)部各層級的經(jīng)營業(yè)績評價系統(tǒng)之間相互聯(lián)系、相互影響。低層級的業(yè)績評價系統(tǒng)的制定一般緊緊圍繞更

3、高層級的業(yè)績評價系統(tǒng)的目標(biāo)而制定。低層級的業(yè)績指標(biāo)的完成情況直接關(guān)系到更高層級的業(yè)績指標(biāo)的完成，如圖1所示。l 系統(tǒng)性企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營業(yè)績評價系統(tǒng)是由評價主體、評價客體、評價指標(biāo)、評價標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)績報告和業(yè)績報酬等六個方面組成的一個完整的體系。如圖1所示。其中，評價指標(biāo)、評價標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)績報酬和分析報告是企業(yè)建立內(nèi)部經(jīng)營業(yè)績評價系統(tǒng)的核心。二、企業(yè)建立內(nèi)部經(jīng)營業(yè)績評價系統(tǒng)的意義 1.企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營業(yè)績評價系統(tǒng)是企業(yè)戰(zhàn)略實施的工具企業(yè)建立內(nèi)部經(jīng)營業(yè)績評價系統(tǒng)的的制定過程：從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，分析實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素（Key Success Factors，簡稱KSFs），將這些關(guān)鍵成功因素按照各評價對象應(yīng)

4、承擔(dān)的責(zé)任轉(zhuǎn)化為易衡量的評價指標(biāo)。同時，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營業(yè)績評價系統(tǒng)的層次性決定了各評價對象的評價指標(biāo)將逐漸向企業(yè)內(nèi)部更小的業(yè)務(wù)單元分解，最終落實到最基本的業(yè)務(wù)單元的每一個員工。所以，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營業(yè)績評價系統(tǒng)的制定過程實際上就是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)在企業(yè)的每一個業(yè)務(wù)單元、每一個員工之間進(jìn)行傳播的過程。企業(yè)內(nèi)部各層級的業(yè)績評價系統(tǒng)的執(zhí)行，通過企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營業(yè)績評價指標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)的制定為企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的管理者和企業(yè)的每一個員工指明了努力的方向，引導(dǎo)員工積極完成企業(yè)的業(yè)績目標(biāo)，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略。2.企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營業(yè)績評價系統(tǒng)是企業(yè)報酬制定的依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的報酬分配制度是否合理直接關(guān)系到能否充分調(diào)動員工的積極性

5、。一般而言，員工的業(yè)績是企業(yè)報酬分配的首選依據(jù)，建立在業(yè)績基礎(chǔ)上的報酬分配制度能夠充分調(diào)動員工的積極性。三、企業(yè)建立內(nèi)部經(jīng)營業(yè)績評價系統(tǒng)的方法企業(yè)建立內(nèi)部業(yè)績評價系統(tǒng)一般應(yīng)遵循以下八個步驟，如圖1所示：(一)成立企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營業(yè)績評價的主管部門 企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營業(yè)績評價系統(tǒng)是一個復(fù)雜的、直接關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的綜合體系，其重要性決定其必須有一個強有力的領(lǐng)導(dǎo)部門。一般來說，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營業(yè)績評價的主管部門比較理想的模式是：在公司總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，由公司人力資源部門牽頭，公司戰(zhàn)略發(fā)展部、財務(wù)部、計劃部等相關(guān)職能部門成員共同組成企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營業(yè)績評價管理委員會。(二)重新審視或建立企業(yè)的戰(zhàn)略 企業(yè)建立內(nèi)部經(jīng)營業(yè)

6、績評價系統(tǒng)的主要目標(biāo)之一是實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略，提高企業(yè)內(nèi)部的管理控制水平。所以企業(yè)建立內(nèi)部經(jīng)營業(yè)績評價系統(tǒng)首先應(yīng)從企業(yè)的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā) ，如果企業(yè)的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)模糊不清或制定的不適當(dāng)，那么企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營業(yè)績評價系統(tǒng)的執(zhí)行效果肯定會很差或者說根本沒有意義，企業(yè)內(nèi)部業(yè)績評價系統(tǒng)將失去方向性。故建立企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營業(yè)績評價系統(tǒng)的第一步應(yīng)該是明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，如企業(yè)已建立了自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，應(yīng)對其加以重新審視，以確保其定位清晰、目標(biāo)適當(dāng)。如果企業(yè)尚未建立戰(zhàn)略，那么在建立內(nèi)部經(jīng)營業(yè)績評價系統(tǒng)之前必須建立。(三)分解企業(yè)的戰(zhàn)略，找出影響戰(zhàn)略實現(xiàn)的關(guān)鍵成功因素 一般來說，企業(yè)的戰(zhàn)略為企業(yè)今后的發(fā)展指明了方向。

7、但是，對企業(yè)的管理者來說，戰(zhàn)略可能是一個遙遠(yuǎn)而又抽象的事物。如何實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略對他們來說比制定戰(zhàn)略顯得更重要。一般來說，企業(yè)為了實現(xiàn)戰(zhàn)略，首先從某些方面著手建立自己的核心能力，這些方面是企業(yè)能否實現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素，即所謂關(guān)鍵成功因素。如制造型企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素可能是：富有創(chuàng)造性的技術(shù)開發(fā)能力、高生產(chǎn)效率、足夠的嫻熟勞動力、產(chǎn)品設(shè)計成本低、快速強大的分銷網(wǎng)絡(luò)等。所以，建立企業(yè)內(nèi)部業(yè)績評價系統(tǒng)的第二步是分解企業(yè)的戰(zhàn)略或戰(zhàn)略目標(biāo)，并找出影響企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的關(guān)鍵成功因素。(四) 確定評價客體，分析其在企業(yè)發(fā)展過程中的地位和責(zé)任 評價客體即評價對象，一般來說，評價對象可以直接按企業(yè)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)

8、行劃分和確定，企業(yè)內(nèi)部一級業(yè)績評價系統(tǒng)的對象一般為各二級單位和職能部門，如子公司或事業(yè)部。企業(yè)內(nèi)部二級業(yè)績評價系統(tǒng)的對象一般為各三級單位和職能部門，如車間等。但由于各業(yè)務(wù)單元的管理層和業(yè)務(wù)單元的其他一般職員所承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)是不一致的，管理層所承擔(dān)的責(zé)任更大。所以，在確定評價對象時，應(yīng)該將二者分開，以加強對部門管理層的考核，發(fā)揮部門領(lǐng)導(dǎo)在部門工作中的核心作用。也就是說，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營業(yè)績評價的對象一般分為企業(yè)（集團(tuán)）的事業(yè)部、子公司的管理層和事業(yè)部、子公司的一般人員兩類。評價對象確定之后，一個重要的工作就是分析其在公司戰(zhàn)略發(fā)展過程中的地位，確定其應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，以確保各部門的責(zé)任和權(quán)利對等。因為各

9、評價對象的責(zé)任清晰，工作目標(biāo)明確是企業(yè)作好內(nèi)部經(jīng)營業(yè)績評價的前提。責(zé)任界定不清，容易產(chǎn)生相互推諉，無人負(fù)責(zé)的現(xiàn)象。所以，作好業(yè)績評價的關(guān)鍵工作之一就是界定清楚評價對象的責(zé)任，必要時，可以適當(dāng)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，理順相關(guān)的業(yè)務(wù)流程，以保證各評價對象的責(zé)、權(quán)對等，為下一步制定評價指標(biāo)打好基礎(chǔ)。(五) 建立評價指標(biāo)體系 1.評價指標(biāo)的分類按照當(dāng)前國際上比較主流的業(yè)績評價工具平衡計分卡（Balance Score Card，簡稱BSC）的思想，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營業(yè)績評價指標(biāo)可以分為以下四類：（1）財務(wù)指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)是企業(yè)所追求的最終經(jīng)營目標(biāo)，如收入、利潤等等，這些指標(biāo)的重要性不容置疑。但財務(wù)指標(biāo)只有經(jīng)過一定的會計期

10、間才能通過會計核算方法核算出來，所以在時間上表現(xiàn)為明顯的滯后性，僅用財務(wù)指標(biāo)作為業(yè)績評價指標(biāo)是不夠全面的。（2）客戶方面的指標(biāo)客戶是企業(yè)的上帝，企業(yè)只有贏得客戶的認(rèn)可才能在市場競爭中立足。所以，在企業(yè)的經(jīng)營過程中，要充分滿足客戶的需求，讓客戶滿意是企業(yè)參與市場競爭的客觀要求。在企業(yè)內(nèi)部的業(yè)績評價中，客戶的概念應(yīng)該從更廣義的角度來理解，即不僅包括企業(yè)的最終客戶，而且還包括企業(yè)的內(nèi)部客戶，如企業(yè)內(nèi)部下一道工序均是上一道工序的客戶?？蛻舴矫娴闹笜?biāo)有客戶滿意度、交貨的及時性等等。（3）內(nèi)部經(jīng)營過程方面的指標(biāo)內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo)是指企業(yè)內(nèi)部各種業(yè)務(wù)活動效率方面的指標(biāo)，它直接關(guān)系到企業(yè)的生產(chǎn)周期和成本，最終影

11、響到客戶的滿意。有關(guān)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營過程方面的指標(biāo)如存貨周轉(zhuǎn)率、成本等。（4）員工學(xué)習(xí)和成長方面的指標(biāo)人力資源是企業(yè)最重要的資源，尤其在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)之間競爭的根本在于人才的競爭。所以，讓員工對企業(yè)滿意也是企業(yè)必須關(guān)注的問題。只有員工滿意了，才能激發(fā)員工的工作動力。員工學(xué)習(xí)與成長方面的指標(biāo)主要有員工滿意度、員工培訓(xùn)和員工的合理化建議等。以上四個方面的指標(biāo)表現(xiàn)出明顯的驅(qū)動關(guān)系：員工學(xué)習(xí)與成長方面的指標(biāo)的好壞決定了內(nèi)部經(jīng)營效率方面的指標(biāo)的完成，內(nèi)部經(jīng)營效率方面的指標(biāo)的好壞決定了客戶方面的指標(biāo)的完成，客戶方面的指標(biāo)的完成情況會影響最終指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)的完成（如圖2所示）。所以，建立企業(yè)內(nèi)部業(yè)績評價系統(tǒng)的

12、評價指標(biāo)要兼顧以上四方面的指標(biāo)。2.評價指標(biāo)的建立方法（1）分析各評價對象應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，將責(zé)任轉(zhuǎn)化為評價指標(biāo)各評價對象在企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)過程中應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，從某種程度上可以簡單理解為各評價對象自己的戰(zhàn)略。建立評價指標(biāo)時，應(yīng)當(dāng)分析影響各評價對象責(zé)任的相關(guān)因素，將這些因素轉(zhuǎn)化為易衡量的指標(biāo)。這是企業(yè)建立內(nèi)部業(yè)績評價指標(biāo)的基本思路和要求。如果評價指標(biāo)與評價對象的責(zé)任不匹配，評價對象就根本沒有可能完成評價指標(biāo)，業(yè)績評價也就無法推行。如某企業(yè)要對所屬的生產(chǎn)型事業(yè)部進(jìn)行業(yè)績評價，那么首先分析生產(chǎn)型事業(yè)部的責(zé)任是：以最低的成本準(zhǔn)時向營銷事業(yè)部提供高質(zhì)量的產(chǎn)品。從這個責(zé)任出發(fā)，可以分析影響這一責(zé)任的幾個直接因素和

13、驅(qū)動因素：降低成本、準(zhǔn)時交貨、質(zhì)量合格、營銷事業(yè)部滿意，員工滿意等。最后將其轉(zhuǎn)化為易衡量的評價指標(biāo)：產(chǎn)品準(zhǔn)時完工率，產(chǎn)品的質(zhì)量合格率、產(chǎn)品單位成本、營銷事業(yè)部滿意度、顧客對產(chǎn)品的質(zhì)量滿意度、員工的滿意度等。在指標(biāo)的建立過程中要堅持以下幾個基本原則：l 財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)并重財務(wù)指標(biāo)，是企業(yè)經(jīng)營所追求的最終目標(biāo)，一般為成果指標(biāo)。如收入、利潤、凈資產(chǎn)收益率等。非財務(wù)指標(biāo)一般表現(xiàn)為驅(qū)動財務(wù)指標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵成功因素。財務(wù)指標(biāo)一般具有明顯的結(jié)果導(dǎo)向，容易使被考核的部門或個人產(chǎn)生急功近利的現(xiàn)象，而不利于公司長遠(yuǎn)的發(fā)展。非財務(wù)指標(biāo)，一般從公司長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略出發(fā)，能夠給公司帶來長遠(yuǎn)的利益，有利于戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)

14、。所以，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營業(yè)績評價系統(tǒng)評價指標(biāo)的設(shè)計，要兼顧公司長短期的發(fā)展目標(biāo)。l 指標(biāo)數(shù)據(jù)的可獲得性評價指標(biāo)所需的數(shù)據(jù)能否獲得，對于業(yè)績評價能否實施影響重大。所以在設(shè)計評價指標(biāo)時要充分考慮企業(yè)的基礎(chǔ)管理狀況，確定各評價指標(biāo)的數(shù)據(jù)能否獲得十分重要。（2）設(shè)定指標(biāo)的權(quán)重，以體現(xiàn)各指標(biāo)之間不同的重要性對一個評價對象的評價指標(biāo)通常較多，但有些指標(biāo)很關(guān)鍵，有些指標(biāo)相對來說不是特別重要。如對某企業(yè)的生產(chǎn)型事業(yè)部來說，成本和質(zhì)量是關(guān)鍵指標(biāo)；對營銷事業(yè)部來說銷售收入和利潤是關(guān)鍵指標(biāo)，而其他指標(biāo)的重要性就要低一些。所以，在業(yè)績評價系統(tǒng)的設(shè)立過程中，必須為各指標(biāo)設(shè)定不同的權(quán)重，以體現(xiàn)各指標(biāo)之間的相對重要性差異。對于

15、非財務(wù)指標(biāo)來說，一般根據(jù)歷年的數(shù)據(jù)確定評價標(biāo)準(zhǔn)。一般是在歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，略有所提高，以使這些非財務(wù)指標(biāo)能夠得到逐年改善。對于某些非財務(wù)指標(biāo)，如沒有歷史數(shù)據(jù)，則可以先不執(zhí)行，待積累一年數(shù)據(jù)后執(zhí)行。（3）行業(yè)或競爭對手的標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)為了實現(xiàn)自身的戰(zhàn)略，通常對一些相對行業(yè)落后的指標(biāo)，選擇行業(yè)的平均水平作為評價標(biāo)準(zhǔn)，以使自身盡快趕上行業(yè)的水平； 如果企業(yè)要提高自己的競爭能力，可以瞄準(zhǔn)競爭對手同類指標(biāo)值作為標(biāo)準(zhǔn)，或在競爭對手的基礎(chǔ)上略有提高，以逐步縮小與競爭對手的差距，最終超過競爭對手。(七)建立業(yè)績報酬制度 企業(yè)建立了一套完整的業(yè)績評價指標(biāo)體系和評價標(biāo)準(zhǔn)之后，為了有效的調(diào)動評價對象的積極性，企業(yè)還必須建

16、立一套合理的業(yè)績報酬制度，按照評價對象的業(yè)績支付報酬（ Pay for Performance）。業(yè)績報酬制定的基本思路為：1.確定各評價對象的報酬基數(shù)各評價對象的報酬基數(shù)是指各評價對象的總體報酬水平，如某企業(yè)的一個事業(yè)部一年的報酬總額。報酬基數(shù)的制定一般參照企業(yè)自身的歷史數(shù)據(jù)，考慮業(yè)績評價方案的彈性大小，并參照同行業(yè)的報酬水平來制定。2.劃分固定報酬和浮動報酬將評價對象的報酬基數(shù)按照一定的比例分為固定報酬和浮動報酬。固定報酬，即與業(yè)績評價無關(guān)的報酬，該報酬一般至少能保證員工的最低生活；另一部分是浮動工資，該部分報酬隨業(yè)績評價的結(jié)果浮動。但對于不同的評價對象，由于其工作業(yè)績的彈性是不一樣的，如

17、某企業(yè)營銷事業(yè)部的銷售人員，其工作業(yè)績的彈性比較大，不同努力程度的銷售人員的業(yè)績相差是比較大的；而生產(chǎn)型事業(yè)部的車間工人的工作業(yè)績的彈性就比較小。因此，在設(shè)計報酬制度時，營銷事業(yè)部的固定工資所占的比例應(yīng)較車間工人的固定工資所占的比例小。3.按照評價對象工作性質(zhì)不同決定其浮動報酬的彈性大小各評價對象工作性質(zhì)的不一致，一方面如上所述，決定了其浮動報酬占報酬基數(shù)的比例是不一致的；另一方面，浮動報酬的浮動幅度也可以不一致，工作業(yè)績彈性大的部門，浮動報酬的浮動彈性應(yīng)該更大，如某企業(yè)的營銷事業(yè)部的浮動報酬隨業(yè)績進(jìn)行浮動的彈性應(yīng)該較生產(chǎn)型事業(yè)部更大。(八)分析業(yè)績執(zhí)行差異，形成分析報告 在企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營業(yè)績評價系統(tǒng)的執(zhí)行過程中，必須定期分析企業(yè)的實際經(jīng)營業(yè)績與業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)之間的差異，并確定可控差異和不可控差異。不可控差異一般是由不可控因素造成的，如國家和企業(yè)調(diào)整了相關(guān)的政策，與評價對象無關(guān)，在業(yè)績評價過程中應(yīng)該剔除其影響；可控差異是評價對象可以控制的差異，一般可分為有利差異和不利差異。有利差異是企業(yè)實際經(jīng)