同等學歷企業(yè)戰(zhàn)略管理主要知識點導圖2

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理1 戰(zhàn)略管理概論1.1 企業(yè)使命企業(yè)使命：企業(yè)管理者確定的企業(yè)生產(chǎn) 經(jīng)營的總方向、總目的、總特征和總的指導思想。企業(yè)使命的內(nèi)容包括企業(yè)目的、 企業(yè)定位、企業(yè)理念、公眾形象、利益群體。1.1.1 企業(yè)目的1.1.2 企業(yè)定位1.1.3 企業(yè)理念1.1.4 公眾形象1.1.5 利益群體1.2 企業(yè)目標企業(yè)目標：是在企業(yè)目的總框架中，為企業(yè)和職工提供具體方向，有自己的完成時間。包括戰(zhàn)略目標、年度目標、長期目標三個層次。 1.2.1 戰(zhàn)略目標1.2.2 長期目標1.2.3 年度目標1.3 企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略：企業(yè)面對激烈變化、嚴峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進行的總體性謀 劃。

2、一般來講，企業(yè)戰(zhàn)略由四個要素經(jīng)營范圍、競爭優(yōu)勢、資源配置、協(xié)同作用構(gòu)成。1.3.1 3個維度1.3.1.1 戰(zhàn)略管理的過程戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略控制1.3.1.2 戰(zhàn)略管理的層次和內(nèi)容網(wǎng)絡(luò)層次企業(yè)層次業(yè)務(wù)層次職能層次1.3.1.3 戰(zhàn)略管理的背景1.3.2 企業(yè)戰(zhàn)略管理的構(gòu)成要素1.3.2.1 4個構(gòu)成要素經(jīng)營范圍資源配置競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢：是企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素之一，指企業(yè)通過 其資源配置的模式與經(jīng)營范圍的決策，在市場上所形 成的與其競爭對手不同的競爭地位。協(xié)同作用協(xié)同作用：是企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素之一，指企業(yè)從資 源配置和經(jīng)營范圍的決策中所能尋求到的各種共同努 力的效果。1.3.2.2 構(gòu)成

3、要素的意義認識構(gòu)成要素對企業(yè)效能和效率的影響構(gòu)成要素存在于企業(yè)各個層次的戰(zhàn)略中1.4 企業(yè)戰(zhàn)略三個層次1.4.1 總體戰(zhàn)略企業(yè)總體戰(zhàn)略特點：（1）從形成的性質(zhì)看 ，企業(yè)總體戰(zhàn)略是有關(guān)企業(yè)全局發(fā)展的、 整體性的、長期的戰(zhàn)略行為。（2）從參與 戰(zhàn)略形成的人員看，企業(yè)總體戰(zhàn)略的制定 與推行的人員主要是企業(yè)的高層管理人員 。（3）從對企業(yè)發(fā)展的影響程度看，企業(yè)總體戰(zhàn)略與企業(yè)的組織形態(tài)有著密切的關(guān)系。當企業(yè)形態(tài)簡單，經(jīng)營業(yè)務(wù)和目標單一時，企業(yè)總體戰(zhàn)略就是經(jīng)營戰(zhàn)略。1.4.2 經(jīng)營單位戰(zhàn)略1.4.3 職能部門戰(zhàn)略1.4.3.1 期限短1.4.3.2 具體性強1.4.3.3 職權(quán)與參與不同1.4.4 企業(yè)戰(zhàn)

4、略與效能和效率的關(guān)系1.4.4.1 德魯克認為：管理工作中最重要的是做正確的事情（改進效能），而不是正確的做事情（改進效率）1.5 戰(zhàn)略管理的模式1.5.1 產(chǎn)業(yè)組織模型1.5.1.1 研究企業(yè)外部環(huán)境，尤其是產(chǎn)業(yè)環(huán)境1.5.1.2 選擇具有潛在超額回報的產(chǎn)業(yè)1.5.1.3 選擇在特定行業(yè)獲得超額回報的相關(guān)戰(zhàn)略1.5.1.4 培育和獲取實施戰(zhàn)略所需的資產(chǎn)和技能1.5.2 資源基礎(chǔ)模型1.5.2.1 確立企業(yè)的資源，研究本企業(yè)相對競爭對手的優(yōu)劣勢1.5.2.2 確立企業(yè)的資源和能力如何建立競爭優(yōu)勢1.5.2.3 選擇有吸引力的產(chǎn)業(yè)1.5.2.4 選擇的戰(zhàn)略能充分利用資源和能力，以及環(huán)境機會2 企

5、業(yè)戰(zhàn)略外部環(huán)境分析2.1 宏觀環(huán)境分析2.1.1 PEST分析法2.1.1.1 政治法律2.1.1.2 經(jīng)濟2.1.1.3 社會2.1.1.4 技術(shù)2.2 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析2.2.1 波特5力2.2.1.1 潛在的進入者進入壁壘的高低規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)品差異資本需求轉(zhuǎn)換成本分銷渠道與規(guī)模經(jīng)濟無關(guān)的的成本優(yōu)勢現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng)程度2.2.1.2 現(xiàn)有競爭者之間的競爭競爭者的多寡及力量對比市場增長率固定成本和庫存成本產(chǎn)品差異性及轉(zhuǎn)換成本產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力的增加幅度產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)采用策略和背景的差異競爭中厲害關(guān)系的大小退出壁壘2.2.1.3 替代品替代品的盈利能力替代品生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營策略購買者的轉(zhuǎn)換成本2.2.1.4 供應(yīng)商

6、的討價還價能力供方產(chǎn)業(yè)的集中度交易量的大小產(chǎn)品差異化程度轉(zhuǎn)換供方成本的大小前向一體化的可能性信息的掌握程度2.2.1.5 購買者的討價還價能力買方的集中度買方從本產(chǎn)業(yè)購買的產(chǎn)品在其成本中所在比重買方從本產(chǎn)業(yè)購買產(chǎn)品的標準化程度轉(zhuǎn)換成本買方的盈利能力買方后向一體化的可能性買方信息的掌握程度2.3 競爭環(huán)境分析2.3.1 競爭對手的未來目標2.3.2 競爭對手的自我假設(shè)2.3.3 競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略2.3.4 競爭對手的潛在能力3 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境與資源均衡分析3.1 企業(yè)資源分析3.1.1 企業(yè)資源3.1.1.1 有形資產(chǎn)3.1.1.2 無形資產(chǎn)3.1.1.3 組織能力3.1.2 資源的不可模仿性3

7、.1.2.1 物理上獨特的資源3.1.2.2 具有路徑依賴的資源3.1.2.3 具有因果含糊性的資源3.1.2.4 具有經(jīng)濟制約性的資源3.2 企業(yè)的核心能力是企業(yè)在具有重要競爭意義的經(jīng)營活動中，能夠比其競爭對手做得更好的能力。企業(yè)的核心能力可以是不同形式的。3.3 價值鏈分析價值鏈：企業(yè)所有的互不相同但又相 互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程。價值鏈將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng) 營活動分為：基本活動（企業(yè)生產(chǎn)、營銷 與銷售、進貨物流、出貨物流、售后服務(wù) ）和支持活動（采購管理、技術(shù)開發(fā)、人 力資源、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)）。3.3.1 基本活動3.3.1.1 生產(chǎn)3.3.1.2 營銷與銷售3.3.1

8、.3 進貨物流3.3.1.4 出貨物流3.3.1.5 售后服務(wù)3.3.2 支持性活動3.3.2.1 采購管理3.3.2.2 技術(shù)開發(fā)3.3.2.3 人力資源管理3.3.2.4 基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)3.3.3 價值鏈分析的步驟3.3.3.1 把整個價值鏈分解為與戰(zhàn)略相關(guān)的作業(yè)、成本、收入和資產(chǎn)，并把它們分配到有價值的作業(yè)中3.3.3.2 確定引起價值變動的各項作業(yè)，并根據(jù)這些作業(yè)，分析形成作業(yè)成本及其差異的原因3.3.3.3 分析整個價值鏈中各節(jié)點企業(yè)之間的關(guān)系，確定核心企業(yè)與顧客和供應(yīng)商之間作業(yè)的相關(guān)性3.3.3.4 利用分析結(jié)果，重新組合或改進價值鏈，以更好地控制成本活動，產(chǎn)生可持續(xù)的競爭優(yōu)勢3.3

9、.4 SWOT分析法SWOT分析法：是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi) 部條件和外部環(huán)境的各種因素，進行系統(tǒng) 評價，從而選擇最佳經(jīng)營戰(zhàn)略的方法。S代表strength(企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢)，W代表 weakness(企業(yè)內(nèi)部的劣勢)，O代表 opportunity(企業(yè)外部環(huán)境的機會)，T代表threat(企業(yè)外部環(huán)境的威脅)。其應(yīng)用 包括增長型戰(zhàn)略、扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略、防御型戰(zhàn) 略和多種經(jīng)營戰(zhàn)略。3.3.4.1 環(huán)境因素優(yōu)勢劣勢機會威脅3.3.4.2 戰(zhàn)略選擇增長型戰(zhàn)略多種經(jīng)營戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略3.3.4.3 3.3.5 波士頓矩陣與通用矩陣分析波士頓矩陣：是把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全 部產(chǎn)品或業(yè)務(wù)組合作為一個整體進行

10、分析 的一種戰(zhàn)略分析工具。以相對市場占有率 和市場增長率兩個因素將企業(yè)所有的業(yè)務(wù)分為四種性質(zhì)不同的產(chǎn)品類型：明星業(yè)務(wù)、問題業(yè)務(wù)、現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)、瘦狗業(yè)務(wù)，以 此決定不同業(yè)務(wù)單元的發(fā)展方向和發(fā)展重點。運用包括發(fā)展、保持、收割、和放棄。3.3.5.1 3.3.5.2 運用發(fā)展保持收割放棄3.3.5.3 波士頓矩陣的局限性確定業(yè)務(wù)增長率和相對市場占有率比較困難劃分四種類型過于簡單地位與獲利之間的關(guān)系會因行業(yè)和細分市場不同而發(fā)生變化僅僅依靠業(yè)務(wù)增長率和相對市場占有率是不夠的，還需要技術(shù)等因素3.3.6 通用矩陣圖3.3.6.1 3.3.7 平衡計分卡平衡計分卡法認為組織應(yīng)從四個角度 審視自身業(yè)績：學習與成

11、長、內(nèi)部經(jīng)營流 程、客戶、財務(wù)。 3.3.7.1 核心內(nèi)容學習與成長內(nèi)部經(jīng)營流程客戶方面財務(wù)方面3.3.7.2 作用使領(lǐng)導者有了全面的統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、流程和執(zhí)行四個關(guān)鍵因素的管理工具平衡長期和短期、內(nèi)部和外部，確保持續(xù)發(fā)展被譽為近75年來世界上最重要的管理工具和方法3.3.7.3 局限不適用于戰(zhàn)略制定它并非流程改進的方法，只是以定量的方式告訴你做的怎樣4 企業(yè)業(yè)務(wù)層競爭戰(zhàn)略4.1 基本通用競爭戰(zhàn)略4.1.1 低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略4.1.1.1 低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實施最佳時機： (1)價格競爭非常激烈； (2)產(chǎn)品是標準化的或能從供應(yīng)商輕易得到； (3)較低的產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成本； (4)購買者規(guī)模大并且具有強大

12、的談 判力； (5)產(chǎn)業(yè)現(xiàn)在進入者能用低價格吸引顧客建立市場。4.1.1.2 低成本戰(zhàn)略陷阱價格降得過低，限制了企業(yè)的盈利率提高過于強調(diào)降低成本而忽視技術(shù)突破容易被模仿4.1.2 差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略的實質(zhì)：(1)整合各種差異 化的特性，使顧客偏好本企業(yè)的產(chǎn)品和服 務(wù)(2)找出差異化的方法，為購買者創(chuàng)造價 值，而這些方法不能被競爭對手輕易找到 或輕易模仿(3)為實現(xiàn)差異化而增加的投入 不應(yīng)比價格提高而帶來的收益多。4.1.2.1 實施差異化戰(zhàn)略的最佳時機：(1)有多種方 法能實現(xiàn)產(chǎn)品差異化，為顧客增加價值(2) 購買者的需求和用途有差異(3) 用相同差 異化戰(zhàn)略開展競爭的企業(yè)很少(4) 技術(shù)變

13、 革與產(chǎn)品創(chuàng)新很快。4.1.2.2 差異化戰(zhàn)略的陷阱差異化的特性沒能達到購買者預期的低成本或增加他們的效用過于差異化超越了客戶需求產(chǎn)品售價過高使顧客難以承受沒能顯示價值沒能正確理解客戶的期望和偏好；市場需求變化，客戶需要的產(chǎn)品差異化程度下降4.1.3 集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略所應(yīng)具備的條件：市場 足夠大，可以實現(xiàn)盈利和增長對于產(chǎn)業(yè) 領(lǐng)導者來講并不重要對于從事多細分市 場經(jīng)營的競爭者來講，要滿足這些縫隙顧 客的要求太困難或費用太高集中戰(zhàn)略者 具備有效服務(wù)縫隙顧客的資源和能力在 相同縫隙市場經(jīng)營的競爭者很少集中者 能以卓越的縫隙市場服務(wù)能力抵御挑戰(zhàn)。4.2 動態(tài)競爭戰(zhàn)略4.3 藍海戰(zhàn)略藍海戰(zhàn)略：未出現(xiàn)

14、的行業(yè);尚未開發(fā)的市 場;沒有游戲規(guī)則;沒有競爭，海闊憑魚躍; 新時代、有活力的戰(zhàn)略。20世紀的管理戰(zhàn)略與方法所賴以存在的商業(yè) 環(huán)境正在加速消亡。六種方式：(1)放眼其 他可選擇的行業(yè)；(2)放眼行業(yè)內(nèi)的不同戰(zhàn) 略類型；(3)放眼客戶鏈；(4)放眼互補性 產(chǎn)品或服務(wù)；(5)放眼客戶的功能性或情感 性訴求；(6)放眼未來。4.3.1 6條原則4.3.1.1 制定戰(zhàn)略的原則重建市場邊界注重全局而非數(shù)字超越現(xiàn)有需求遵循合理的戰(zhàn)略順序4.3.1.2 執(zhí)行戰(zhàn)略的原則克服關(guān)鍵組織障礙將執(zhí)行置于戰(zhàn)略之中4.3.2 6種方式4.3.2.1 放眼其他可選擇的行業(yè)4.3.2.2 放眼行業(yè)內(nèi)的不同戰(zhàn)略類型4.3.2

15、.3 放眼客戶鏈4.3.2.4 放眼互補性產(chǎn)品或服務(wù)4.3.2.5 放眼客戶的功能性或情感性訴求4.3.2.6 放眼未來4.4 周期階段戰(zhàn)略4.4.1 新興產(chǎn)業(yè)新興產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇：塑造產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)(促進 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)趨向穩(wěn)定)；正確對待產(chǎn)業(yè)發(fā)展的 外在性(處理好與競爭者的關(guān)系)；注意產(chǎn) 業(yè)機會與障礙的轉(zhuǎn)變；選擇適當?shù)倪M入時 機和領(lǐng)域。4.4.2 高動蕩產(chǎn)業(yè)高動蕩行業(yè)的戰(zhàn)略選擇：積極投資于 研發(fā)；培育快速響應(yīng)能力；利用戰(zhàn)略合作 發(fā)展特定的經(jīng)驗和能力；不斷采取新的行 動；保持產(chǎn)品和服務(wù)的新穎和刺激。4.4.3 成熟產(chǎn)業(yè)成熟產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇：減邊際產(chǎn)品； 強調(diào)價值鏈中的革新(產(chǎn)品創(chuàng)新-工藝創(chuàng)新-戰(zhàn)略創(chuàng)新)；非

16、常關(guān)注成本削減；增加對現(xiàn) 有顧客的銷售；以競爭性的價格收購競爭 者；實現(xiàn)國際化擴展；培育新的、更柔性 化的競爭能力4.4.4 停滯和衰退產(chǎn)業(yè)停滯和衰退產(chǎn)業(yè)的特點：需求增長整個經(jīng)濟緩慢(甚至衰退)；競爭壓力加劇 為市場份額而競爭；為尋求增長和發(fā)展， 企業(yè)必須從競爭者手中搶奪市場份額；通 過兼并，產(chǎn)業(yè)最終將由位數(shù)較少的主要企 業(yè)所構(gòu)成。4.4.5 分散產(chǎn)業(yè)分散產(chǎn)業(yè)競爭的戰(zhàn)略選擇：建立和運作“規(guī)范化”設(shè)備和流程(特許經(jīng)營和連 鎖運作)；成為低成本經(jīng)營者； 通過技術(shù)創(chuàng)新實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟；增加附加價值,實現(xiàn)競爭優(yōu)勢；專業(yè)化于特定的產(chǎn)品 類型；專業(yè)化于特定的顧客類型；集中于有限的地理市場5 公司層戰(zhàn)略與管理5

17、.1 戰(zhàn)略聯(lián)盟5.1.1 戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征戰(zhàn)略聯(lián)盟：由兩個或兩個以上有著共 同戰(zhàn)略利益和對等經(jīng)營實力的企業(yè)，為達到共同擁有市場、共同使用資源等戰(zhàn)略目標，通過各種協(xié)議、契約而結(jié)成的優(yōu)勢互 補或優(yōu)勢相長、風險共擔的一種松散的合作模式。5.1.1.1 組織的松散性5.1.1.2 行為的戰(zhàn)略性5.1.1.3 合作的平等性5.1.1.4 范圍的廣泛性5.1.1.5 管理的復雜性5.1.2 戰(zhàn)略聯(lián)盟的動機5.1.2.1 緩慢周期市場獲取市場權(quán)力能 夠獲取互補資源消除貿(mào)易壁壘迎接競 爭挑戰(zhàn)匯聚資源學習新商業(yè)技能。獲準進入規(guī)制市場在新的市場建立特許維持市場的穩(wěn)定。5.1.2.2 獲準進入市場獲取市場權(quán)力能 夠獲

18、取互補資源消除貿(mào)易壁壘迎接競 爭挑戰(zhàn)匯聚資源學習新商業(yè)技能。5.1.2.3 快速周期市場保持市場領(lǐng)先地位 形成產(chǎn)業(yè)技術(shù)標準分攤研發(fā)風險 消 除市場不確定性加快產(chǎn)品、服務(wù)和市場 的準入速度5.2 并購與反并購戰(zhàn)略5.2.1 并購的一般戰(zhàn)略意義5.2.1.1 有效地占領(lǐng)市場5.2.1.2 實現(xiàn)資源互補5.2.1.3 獲得一定的競爭優(yōu)勢5.2.1.4 可以持續(xù)獲得戰(zhàn)略資源和增值5.2.2 并購的誤區(qū)5.2.2.1 來自基層員工的抵觸5.2.2.2 難以解決管理風格和管理文化上的沖突5.2.2.3 很難解決不同企業(yè)之間業(yè)務(wù)上的整合5.2.2.4 未能預期的困難5.2.3 反并購的管理策略5.2.3.1

19、 保持持股地位5.2.3.2 相互持股5.2.3.3 通過保障管理層利益提高并購方并購成本(降落傘法)5.2.3.4 尋求股東支持5.2.3.5 毒丸計劃5.2.3.6 修改公司章程5.2.3.7 增加驅(qū)鯊劑或反并購條款5.3 縱向一體化5.3.1 垂直整合戰(zhàn)略5.3.2 后向整合戰(zhàn)略5.3.3 前向整合戰(zhàn)略5.3.4 外包的戰(zhàn)略優(yōu)勢5.3.4.1 外包的戰(zhàn)略優(yōu)勢：降低成本；優(yōu)化企 業(yè)資本結(jié)構(gòu)；實現(xiàn)風險分散；有利于開拓 市場；打造企業(yè)核心競爭力；服務(wù)行為公 司化；獲得展業(yè)話服務(wù)和相關(guān)配置支持； 優(yōu)化人力資源5.3.5 多元化戰(zhàn)略5.3.5.1 多元化的原因：核心能力的資本化； 增強市場力量；共

20、享基礎(chǔ)作業(yè)；平衡財務(wù) 資源；維持成長；降低風險5.4 多元化戰(zhàn)略與協(xié)調(diào)管理5.4.1 多元化的原因：核心能力的資本化； 增強市場力量；共享基礎(chǔ)作業(yè)；平衡財務(wù) 資源；維持成長；降低風險。5.4.2 非相關(guān)多元化的目標5.4.2.1 分散風險5.4.2.2 引導金融資源投向能提供最佳利潤的產(chǎn)業(yè)5.4.2.3 盈利的穩(wěn)定性5.4.2.4 增強股東價值5.5 緊縮戰(zhàn)略與管理5.5.1 公司緊縮戰(zhàn)略主要作用： （1）管理層追求主業(yè)清晰； （2）獲得一個公平的市場價格-信息因素； （3）滿足公司的現(xiàn)金需要； （4）減輕債務(wù)負擔； （5）滿足經(jīng)營環(huán)境和公司戰(zhàn)略目標的改變； （6）反購并的考慮。5.5.2 公

21、司緊縮戰(zhàn)略的六種方式： 資產(chǎn)剝離; 資產(chǎn)置換； 員工持股計劃 管理層收購、 公司分立、 分拆上市。5.5.3 分拆上市與公司分立的區(qū)別5.5.3.1 在公司分立中，子公司的股份是被作為一種 股票福利按比例分配到母公司股東手中，而分拆上市中，在二級市場上發(fā)行子公司 的股權(quán)所得歸母公司所有5.5.3.2 在公司分立中，一般母公司對被拆出公司不再有控制權(quán)，而在分拆上市中，往往母公司仍然 擁有控制權(quán)5.5.3.3 公司分立沒有使子公司獲得新的資金，而分拆上市使公司獲得新 的資金流入。5.5.4 分拆上市的優(yōu)點5.5.4.1 (能夠讓子公司增值)使子公司獲得自主的融資渠道; 有效激勵公司管理層的工作積極

22、性; 解決投資不足問題; 子公司利益最大化; 壓縮公司層階結(jié)構(gòu)，使企業(yè)更加靈活; 使子公司的價值由市場評價。6 全球市場競爭戰(zhàn)略6.1 國際競爭的主要類型6.1.1 全球競爭的特點與趨勢6.1.1.1 全球行業(yè)的產(chǎn)品通暢是資金和技術(shù)密集性的，要求的投資規(guī)模巨大6.1.1.2 規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)和經(jīng)驗曲線效應(yīng)較為明顯6.1.1.3 行業(yè)結(jié)構(gòu)通常表現(xiàn)為寡頭競爭結(jié)構(gòu)6.1.1.4 不是一國一地之間展開，是跨國公司體系之間的整體競爭6.1.1.5 企業(yè)在全球范圍內(nèi)組織生產(chǎn)和采購6.2 國際競爭優(yōu)勢及其來源6.2.1 鉆石模型鉆石分析模型：是由邁克爾.波特提出 的國際競爭優(yōu)勢分析工具，他認為一個國 家影響某個

23、行業(yè)的競爭優(yōu)勢取決于生產(chǎn)要 素、需求狀況、相關(guān)行業(yè)、組織戰(zhàn)略結(jié)構(gòu) 和競爭四種因素。6.2.1.1 生產(chǎn)要求6.2.1.2 需求狀況6.2.1.3 相關(guān)產(chǎn)業(yè)6.2.1.4 組織戰(zhàn)略和競爭6.3 企業(yè)國際化進程及其戰(zhàn)略路徑6.3.1 國際經(jīng)營的漸進理論6.3.1.1 市場擴張的地理順序本地市場地區(qū)市場全國市場海外相鄰市場全球市場6.3.1.2 跨過經(jīng)營方式蠢國內(nèi)經(jīng)營通過中間商間接出口企業(yè)自行直接出口設(shè)立海外銷售分部設(shè)計海外跨國公司6.3.2 國際經(jīng)營的帶動理論6.3.2.1 訂單帶動論6.3.2.2 客戶帶動論6.3.2.3 競爭帶動論6.3.2.4 關(guān)鍵企業(yè)帶動論6.3.3 國際經(jīng)營的先難后易理論首先進入該區(qū)域市場中技術(shù)等標準較高的國家，然后向周圍較容易的國家市場擴散。6.3.3.1 Subtopic6.4 新興市場的企業(yè)戰(zhàn)略6.4.1 利用本土優(yōu)勢進行防御6.4.2 向海外延伸本土優(yōu)勢6.4.3 避開跨國公司的沖擊6.4.4 在全球范圍內(nèi)對抗7 戰(zhàn)略控制與組織結(jié)構(gòu)7.1 企業(yè)戰(zhàn)略控制7.1.1 基本原則7.1.1.1 領(lǐng)導、組織、執(zhí)行計劃、資源分配、企業(yè)文化與戰(zhàn)略相適應(yīng)； 戰(zhàn)略