創(chuàng)新思維與方法案例集合

1、案例1: B醫(yī)院是某省衛(wèi)生廳直管的國家三級綜合性醫(yī)院,是多家大學的教學醫(yī)院,是農(nóng)村合作醫(yī)療定點醫(yī)院,是城鎮(zhèn)居民醫(yī)保、商保定點醫(yī)院,擁有床位600張,職工900人,其中中高級職稱300人,醫(yī)院設有臨床醫(yī)技科室25個。近年來,B醫(yī)院的硬件水平得到了較大的改善,但大家普遍的感覺是:管理方面問題很多:一方面,多年以來形成的事業(yè)單位的管理方式、思維模式、行為習慣等的影響根深蒂固,改變起來很難;另一方面,醫(yī)療改革、醫(yī)藥分離、事業(yè)單位工資改革等,如一波大潮,正在推著B醫(yī)院向改革的深水區(qū)前進。而對于B醫(yī)院來說,當前急需解決的,是組織和人力資源管理方面的問題。首先是醫(yī)務流程,全院尚沒有統(tǒng)一的、科學的醫(yī)務流程體系

2、,這就導致部分工作流程不清晰、職責不明確,部門之間工作相互推諉、病人投訴的情況時有發(fā)生;其次是缺乏崗位編制的科學核定以及工作量的合理安排,導致醫(yī)生的忙閑不均,醫(yī)務力量的利用效率不高;第三是輔助部門的工作標準、考核指標不清晰,其對業(yè)務科室的支持、服務力度不夠,業(yè)務科室多有不滿;第四是績效獎金和津補貼的發(fā)放,大家普遍感覺不滿意,覺得自己部門、崗位的分配不合理。從橫向?qū)Ρ葋砜?該院護士的薪酬水平與本地區(qū)其他醫(yī)院相比明顯偏低;第五是民營、合資醫(yī)院的進入,對B醫(yī)院的人才形成了一定程度的爭奪,加上醫(yī)院原有人才儲備不足,面臨青黃不接的局面,如再不采取有效措施,該院的專業(yè)地位將岌岌可危。上述問題積累已久,由此

3、,B醫(yī)院希望借助此次事業(yè)單位績效工資改革的東風,進行一次較為徹底的組織及人力資源管理體系的優(yōu)化工作。解決方案:針對上述問題,基于“漢哲醫(yī)院管理體系框架”,漢哲咨詢的專家對醫(yī)院全體中高層管理人員、醫(yī)務骨干進行了一對一的深度訪問,并對全體員工下發(fā)調(diào)查問卷,對醫(yī)院現(xiàn)有的組織運作及人力資源管理文件進行了系統(tǒng)解讀,在此基礎上,對B醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略、學科建設、組織架構(gòu)、流程制度、考核薪酬、人才培養(yǎng)等六方面的問題進行了系統(tǒng)的評估。按照“務實穩(wěn)健、和諧發(fā)展、漸次導入”的要求,漢哲咨詢的專家對現(xiàn)存問題進行分類,并根據(jù)問題解決的緊迫性和難易程度確定了本次改革的四項具體任務:(1梳理醫(yī)務流程,優(yōu)化組織結(jié)構(gòu);(2開展工作

4、分析,科學設定崗位,核定崗位工作量;(3進行崗位價值評估,重新設計薪酬體系,將薪酬與考核結(jié)果對接;(4建立基于全院工作計劃與崗位職責的績效考核體系;案例2:勞動合同約定與制度規(guī)定不統(tǒng)一,仲裁應先依據(jù)哪一個?董某任職于A公司,跟公司簽訂的勞動合同中有約定:員工一年內(nèi)如果被顧客投訴3次,即構(gòu)成嚴重違反公司規(guī)章制度事實,公司可與其解除勞動關系。同年,A公司被B公司兼并,新制定的規(guī)章制度規(guī)定,員工一年內(nèi)被顧客投訴2次即構(gòu)成嚴重違反公司規(guī)章制度事實,公司可以立即解除勞動關系。次年,董某當年連續(xù)被顧客投訴2次,B公司據(jù)新規(guī)定的制度為由與其解除勞動關系。董某不服,認為應該優(yōu)先適用勞動合同的規(guī)定,B公司此據(jù)屬

5、違法解除,提請仲裁,要求其恢復勞動合同關系或者依法給予違法解除勞動合同的補償。那么,你覺得董某的請求能得到支持嗎?案例解析:本案中,雖然A公司被B公司合并,但依據(jù)勞動合同法第34條規(guī)定“用人單位發(fā)生合并或者分立等情況,原勞動合同繼續(xù)有效,勞動合同由承繼其權(quán)利和義務的用人單位繼續(xù)履行”,董某與A公司簽訂的勞動合同繼續(xù)有效,B公司仍應繼續(xù)按照合同的約定履行。同時,依據(jù)最高人民法院關于審理勞動爭議案件適用法律若干問題的解釋(二第16條規(guī)定“用人單位制定的內(nèi)部規(guī)章制度與集體合同或者勞動合同約定的內(nèi)容不一致,勞動者請求優(yōu)先適用合同約定的,人民法院應予支持”,董某的訴求應得到仲裁的支持。用人單位在制定勞動

6、合同時,應注意勞動合同與規(guī)章制度的內(nèi)容不能發(fā)生沖突。如果不一致,則可以通過變更勞動合同的方式處理,不能簡單地通過制定規(guī)章制度來處理。案例3:在校大學生兼職,受勞動法保護嗎?王同學是一名在校大學生,課余時間到某公司從事兼職工作,工作超時沒有加班工資,在上崗前一周的培訓也沒有工資。不像其它的正式員工一樣,什么都有。王同學就覺得很不公平,找到老板理論這事,老板說“你是在校大學生兼職,跟他們正式員工能一樣嗎?”這不僅是王同學在生活中遇到的現(xiàn)象,更是當下很多大學生在兼職活動時都會遇到的情況。無論是校內(nèi)兼職還是校外兼職,在面臨時薪明顯低于最低工資標準、工時工資不對等等不合理現(xiàn)象時,我們在眾多有關勞動關系的

7、法律法規(guī)中并不能找到有關“在校大學生兼職”的規(guī)定,并不能有效的維護自己的權(quán)益。那么,請問在校大學生兼職,能受勞動法保護,跟其他正式員工一樣待遇嗎?案例解析:首先,目前我國法律沒有對在校大學生從事兼職勞動方面有直接和具體的規(guī)定。按照目前國家勞動主管部門的有關規(guī)定,在校生利用業(yè)余時間勤工助學,即從事兼職的在校生與用人單位的關系并不是全部意義上的勞動關系。用人單位不必與其簽訂勞動法意義上的勞動合同,也不必為其購買社保。就此來看,在校大學生并不能享受跟其他正式員工一樣的待遇水平。但是,這并不意味著從事兼職的在校生與用人單位勞動關系不受勞動法的保護。其次,用人單位仍然需要依法給予兼職的在校大學生相應的權(quán)

8、益。用人單位應當按照勞動法的規(guī)定,對從事兼職的在校生應當實行同工同酬,工資不得低于最低標準,按規(guī)定支付加班費,并不得有收取押金等違法行為。即除了用人單位可以不為從事兼職的在校生繳納社會保險之外,用人單位和在校生雙方都要受到勞動法的保護和約束。比如出現(xiàn)工傷事故,要比照工傷保險條例處理,勞動者要保守商業(yè)秘密等等。另外,在上崗前的培訓期間應當發(fā)給工資或發(fā)給一定的生活費才是合理合法的。案例4:1990年10月,飛龍集團只是一個注冊資金只有75萬元,員工幾十人的小企業(yè),而1991年實觀利潤400萬元,1992年實現(xiàn)利潤6000萬元,1993年和1994年都超過2億元。短短幾年,飛龍集團可謂飛黃騰達,“牛

9、氣”沖天。但自1995年6月飛龍集團突然在報紙上登出一則廣告飛龍集團進入休整,然后便不見蹤跡了。這是為什么?1997年6月,消失兩年的姜偉突然從地下“鉆”出來了。并坦率地承認飛龍的失敗是人才管理的失誤。飛龍集團除1992年向社會嚴格招聘營銷人才外,從來沒有對人才結(jié)構(gòu)認真地進行過戰(zhàn)略性設計。隨機招收人員、憑人情招收人員,甚至出現(xiàn)親情、家庭、聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象,而且持續(xù)很久。作為已經(jīng)發(fā)展成為國內(nèi)醫(yī)藥保健品前幾名的公司,外人或許難以想象,公司竟沒有個完整的人才結(jié)構(gòu),竟沒有一個完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章。人員素質(zhì)的偏低,人才結(jié)構(gòu)不合理等。從1999年開始,飛龍集團在無人才結(jié)構(gòu)設計的前提下,盲

10、目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才,并且安插在企業(yè)所有部門和機構(gòu),造成企業(yè)高層、中層知識結(jié)構(gòu)單一,導致企業(yè)人才結(jié)構(gòu)不合理,嚴重地阻礙了一個大型企業(yè)的發(fā)展.1992年3月,一位高層領導的失誤造成營銷中心上任離開公司,營銷中心一度陷入混亂。這樣一來,實際上就造成了無法管理和不管理。問題:用人力資源管理的規(guī)劃與招聘理論來分析導致了飛龍集團的失誤的原因.案例分析:市場經(jīng)濟的本質(zhì)是人才的競爭。飛龍集團的失誤,是在人才招聘、規(guī)劃管理方面的失誤,最主要的是人才通常不流動和只靠自己培養(yǎng)人才這兩個失誤。這也是我國大部分企業(yè)在相當長的一段時期內(nèi).將會碰到的一個“致命的問題”。其主要原因是:1.沒有一個長遠的人才戰(zhàn)略

11、規(guī)劃2.人才機制沒有市場化3.單一的人才結(jié)構(gòu)4.人才選拔不暢等。為了解決這一“致命問題”,我們認為,企業(yè)在選人、用人的過程中,至少應做好以下三方面的工作:1.企業(yè)決策集體應真正樹立市場化的選人、用人觀念,確立正確的人才選拔標準、原則.市場競爭是殘酷的,只有擁有優(yōu)秀人才時,才能使企業(yè)的市場競爭具有勃勃生機。為了求得優(yōu)秀人才,避免“武大郎開店”的不良心態(tài)作用,樹立一種“能者上,平者讓,庸者下”的觀念是十分必要的。一般說來,公司從一開始組建就應把選人放在首位,并且提出了簡單、明確的選人標準:(1任人為賢。不能因為認識某位領導就得到好的差事,要做到唯才是用。(2一專多能。盡量發(fā)揮人的潛能,使一個人能頂

12、幾攤事,既避免了部門繁雜、管理重復,又使得真正有才之人盡顯其能,達到提高效率的目的。(3嚴格選拔,加強培訓。在選拔人員時,從多角度多側(cè)面選出具有真才實學的人,同時對每一位員工加強職業(yè)培訓,不斷提高業(yè)務水平。(4增強后備,面向未來。對新一代年輕人培訓其對民族文化的興趣,使之認識到中藥品不僅是治病教人的良劑,而且是養(yǎng)身保健的主體.2.按照科學的程序選拔人才,把人才選拔作為一門科學來對待。一般來說,人才的選拔主要有三個階段:(1準備階段。在這階段主要是通過調(diào)查研究、工作分析、人員分析等,明確某一用人工作崗位的工作特性,及這一工作崗位工作人員應具備的生理、心理品質(zhì),確定最佳的人才選拔程序。(2選扦階段

13、。這是正式進行人員挑選的階段。為了保證能從眾多的求職者中選擇出企業(yè)所需要的合格人才,撣優(yōu)錄取,需要經(jīng)過心理測驗和測評等技術來進行嚴格的篩選。國外企業(yè)一般把此選擇工作分為六個步驟,即:初步面試、填寫申請表、進行心理測驗、最后面試、獲取證明材料、體格檢查等,逐步淘汰不合格者,六個步驟全部通過考核者,錄用為新員工。(3招聘總結(jié)及檢驗效度階段。新人員錄用后,人力資源管理部門和心理學家還要進行總結(jié),進一步探討整個選擇程序的預測效度。在實際的人才招聘工作中這些步驟會有一定的變化,如在我國大部門企業(yè)在招聘人才時,就采用籌劃與準備階段、宣傳與報名階段、考核與錄用階段、入廠教育與工作安置階段等,但本質(zhì)上是一致的

14、,它能有效的保證人才招聘的科學、準確、客觀、合理等。3. 作為主管人力資源招聘工作的人員,應熟練掌握人力資源招聘技術,如工作分析、人員分析、面試技巧、心理測試、情景模擬測驗等。企業(yè)在招聘高級管理人員時,經(jīng)常使用面試、標準化的心理測試和情景模擬測驗等招聘技術。案例5:RB 公司是一家皮鞋制造企業(yè),擁有近400 名員工。針對公司生產(chǎn)線頻頻出現(xiàn)質(zhì)量事故、質(zhì)量檢查員疏忽大意、管理部門質(zhì)童意識淡薄等一系列問題,公司領導決定舉辦專門的質(zhì)量管理培訓課程來解決這些問題。質(zhì)量管理的培訓課程被安排在每周五晚上七點至九點時進行,為期10 周。員工可以自愿聽課,公司不給員工支付額外的工資。但是公司主管表示,如果員工能

15、積極地參加培訓,那么其培訓的考核結(jié)果將記入個人檔案,作為公司以后提職或加薪的重要依據(jù)。培訓課程由質(zhì)量監(jiān)控部門的李工程師主講。培訓形式包括講座,放映有關質(zhì)量管理的錄像片及一些專題討論。內(nèi)容包括質(zhì)量管理的必要性、影響質(zhì)量的客觀條件、質(zhì)量檢驗標準、檢查的程序和方法、質(zhì)量統(tǒng)計方法、抽樣檢查以及程序控制等內(nèi)容。公司里所有對此感興趣的員工和管理人員都可以去聽課。課程剛開始時,聽課人數(shù)平均在60 人左右。在課程快要結(jié)束時,聽課人數(shù)下降到30 人左右。而且,因為課程是安排在周五的晚上,所以聽課的人員都顯得心不在焉,有一部分離家遠的人員課聽到一半就提前回家了。在總結(jié)這次培訓的時候,人力資源部經(jīng)理總結(jié)說:“李工程

16、師的課講得不錯,內(nèi)容充實,知識系統(tǒng),而且幽默風趣,引人入勝。至于聽課人數(shù)的減少并不是他的過錯?！? l 您認為這次培訓在組織和管理上有哪些不合理的地方?RB公司的這項培訓不合理的地方有:沒有對員工進行培訓需求調(diào)查與分析,使得培訓工作的目標不是很明確,也不了解員工對培訓項目的認知情況沒有詳細的培訓計劃,具體表現(xiàn)在對受訓員工的對待問題上,沒有“制度性”的規(guī)定,不利于提高受訓員工的學習積極性培訓時間安排不合理,在周五晚上進行培訓,學員“心不在焉”,影響培訓效果沒有對培訓進行全程的監(jiān)控,不能及時發(fā)現(xiàn)問題,解決問題對培訓工作的總結(jié)程度不夠,沒有對培訓的效果(結(jié)果進行評估( 2 如果你是RB 公司的人力資

17、源部經(jīng)理,你會怎樣安排這個培訓項目?作為RR公司的人力資源部經(jīng)理,在此次培訓工作中應該做到:首先進行培訓需求分析,了解員工對質(zhì)量監(jiān)管培訓的認識,了解員工對質(zhì)量管理培訓的意見和要求。制定培訓計劃,做出培訓費預算,合理的確定培訓時間、地點、場地以及需要配置的器具設施和設備;選擇合適的管理人員對培訓的全過程進行監(jiān)控,及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題培訓結(jié)束時,對受訓人員進行培訓考核,以了解培訓工作的效果對培訓的總過程以及結(jié)果進行總結(jié),保留優(yōu)點踢除問題缺點,為下一次培訓積累經(jīng)驗案例6:一年前,A公司的訓練主管小王在看到國外許多e-Learning的成功案例后,決定要替公司導入e-Learning。小王在詢問了公

18、司的管理信息部門后,開始采購線上教學平臺,用以處理線上課程開課時的相關事宜。MIS 協(xié)助評估了功能最強大的教學管理平臺與內(nèi)部系統(tǒng)之后,和一家系統(tǒng)公司完成采購3個月后,教學平臺順利建立起來了。小王很高興的和總經(jīng)理報告:我們企業(yè)已有e-Learning了?？偨?jīng)理疑惑的詢問:那員工要利用e-Learning上哪些課程呢?于是小王開始將內(nèi)部的文件與教材規(guī)劃上線,但是他發(fā)現(xiàn),原來線上課程的設計制作不是那么簡單的!只把文件和檔案放在平臺上,學員的瀏覽和學習意愿卻始終不高。學員希望課程必須符合有趣、互動、多媒體等特性。要自己來制作設計課程嘛,沒那么多時間;若要找廠商制作,必須花費大筆財力不說,課程的設計又無

19、法兼顧學習重點。半年之后,小王發(fā)現(xiàn)e-Learning不但未能替企業(yè)省下錢,反而花了更多的人力與預算去推動,于是他秉告總經(jīng)理將e-Learning計劃暫時擱置。問題:小王的誤區(qū)是什么?應考慮什么因素?實施過程中要注意哪些方面?1、小王在花了大筆財力引進了教學平臺之后才發(fā)現(xiàn),一個平臺是不足以推動線上學習的。豐富、多樣、實用且切合企業(yè)需求的線上課程才應是主角。而小王在導入e-Learning 初期,并沒有事先評估企業(yè)引進e-Learning 的目的是什么?希望達成的效益是什么?也沒有一套推動的時間表,事先規(guī)劃人員、預算來搭配組織的經(jīng)營目標與訓練計劃。課程的規(guī)劃上也沒有尋找到一套簡易的工具,能利用公

20、司原有的講師與專家來分擔。2、實施前應考慮以下一些因素:培訓需求、時間安排、軟/硬件環(huán)境、人員素質(zhì)、培訓預算、公司規(guī)模、范圍3、實施中應注意的方面:(1、確定培訓對象(2、確定e-Learning項目的實施規(guī)劃(3、確定培訓內(nèi)容的優(yōu)先順序(4、e-Learning項目試點(5、確定如何評估e-Learning的效果(6、根據(jù)小范圍的反饋意見,對項目實施改進(7、爭取領導的認可和支持案例7:G是某企業(yè)生產(chǎn)部門的主管,今天他終于費盡心思地完成了對下屬人員的績效考評并準備把考評表格交給人力資源部。績效考評表格表明了工作的數(shù)量和質(zhì)量以及合作態(tài)度等情況,表中的每一個特征,都分為五等:優(yōu)秀、良好、一般、及

21、格和不及格。所有的職工都完成了本職工作。除了S和L,大部分還順利完成了G交給的額外工作?？紤]到S和L是新員工,他們兩人的額外工作量有偏多,G給所有員工的工作量都打了"優(yōu)秀"。X曾經(jīng)對G做出的一個決定表示過不同意見,在"合作態(tài)度"一欄,X被記為"一般",因為意見分歧只是工作方式方面的問題,所以G沒有在表格的評價欄上記錄。另外,D 家庭比較困難,G就有意識地提高了對他的評價,他想通過這種方式讓D多拿績效工資,把幫助落到實處。此外,C的工作質(zhì)量不好,也就是及格,但為了避免難堪,G把他的評價提到"一般"。這樣,員工的評價分

22、布于"優(yōu)秀"、"良好"、"一般",就是沒有"及格"和"不及格"了。G覺得這樣做,可以使員工不至于因發(fā)現(xiàn)績效考評低而產(chǎn)生不滿;同時,上級考評時,自己的下級工作做得好,對自己的績效考評,成績也差不了。問題:案例中,G在考評時存在哪些問題?2、你認為該如何加以改進?1、案例中暴露出來的問題:(1評估者的人為誤差,有趨中誤差、壓力誤差等;(2考評主體單一。這里只由G對下屬進行評價,很容易造成主觀性,失去了評估的公平性;(3缺乏對評估結(jié)果進行適當?shù)谋壤刂?(4考評中缺乏溝通的環(huán)節(jié);(5對考評者缺乏監(jiān)督機

23、制。2、應該改進的方面:績效評估中的指標設置必須科學?？冃гu估指標的設置科學,是指績效指標應該遵循SMART原則,也就是指標應該:(1明確具體,不能模棱兩可;(2指標應該可以測量,同時盡可能量化; (3設置的指標員工應該可以達到,指標的設置應該與員工的職責相匹配,不能設置過高或過低; (4指標應該具有相關性,與員工的主要職責相關,而本應把重點放在與員工職責關系不大的指標上; (5指標應該有時效性,應該根據(jù)員工職責的變化不斷進行調(diào)整?？冃гu估中應加強對考評者的監(jiān)督。溝通是有效的績效評估中必不可少的環(huán)節(jié)?？冃гu估需要不斷的總結(jié)。案例8:2011年1月1日,張乙入職B公司,勞動合同期限為2011年1

24、月1日至2012年12月31日。2012年7月9日,張乙因意外受輕傷導致骨折,醫(yī)院開具了病休證明,要求張乙休假3個月。公司同意了張乙的病假申請,張乙從2012年7月9日至2012年10月8日休病假。休完病假痊愈后,張乙又回公司上班。2012年11月28日,公司人力資源部門在清理公司的勞動合同期限中,發(fā)現(xiàn)張乙的勞動合同即將到期,詢問公司領導意見后決定不與張乙續(xù)簽勞動合同。因此,人力資源部提前一個月通知張乙:公司不再續(xù)簽勞動合同。但是第二天,張乙就拿著醫(yī)院開的診斷證明說患有肺氣腫,要求再休息三個月的醫(yī)療期。問題:張乙是否應該再次享受醫(yī)療期,公司能否終止與張乙的勞動合同?答:張乙的醫(yī)療期應為3個月,

25、從其病休第一天開始,開始計算病假天數(shù),并且確定醫(yī)療期周期,醫(yī)療周期應為6個月。因此,醫(yī)療期的計算周期為2012年7月9日到2013年1月8日。如果在此周期內(nèi)病假累計不滿3個月,則屬于本次醫(yī)療期未滿,同時這個醫(yī)療期也隨之結(jié)束,計算辦法“歸零”,下一周期仍然要從張三下一次病假時開始記錄。如果在此周期內(nèi)病假累計滿3個月(無論是否同一病因或是否一次還是多次請病假或是當年度還是跨年度,只管病假累計期是否已滿,則醫(yī)療期滿,即使其還未痊愈,在這一周期之內(nèi)也不能再享受醫(yī)療期。其要享受醫(yī)療期的,只有等到下一個周期后才可以。張乙病休3個月,病休到2012年10月8日,此時,醫(yī)療期滿。在2013年1月8日前,其無權(quán)

26、再享受醫(yī)療期,因此,2012年12月31日,公司可以終止與張乙的勞動關系。案例9:韓鵬,2001年7月,畢業(yè)于遼寧工業(yè)大學電子工程專業(yè),應聘到了大連MV商業(yè)集團公司工作。由于在三個月的試用期內(nèi),韓鵬工作富有激情,并且具有較強的交際能力,很快便得到集團領導的賞識。2001年10月,新入職員工的崗位分配時,按照韓鵬個人的第一志愿,他競聘到了集團營銷部工作,負責集團內(nèi)部報刊和廣告方面的工作。進入營銷部后,韓鵬一如既往地努力工作,善于鉆研,經(jīng)常向部門內(nèi)部的前輩和其他科室的領導請教工作方法以及業(yè)務方面的問題,從而使其業(yè)務能力不斷提升,工作開展得有聲有色,業(yè)績也很突出,受到了營銷部主管領導的好評。隨著工作

27、時間的延續(xù),韓鵬覺得目前的機關工作不利于自己以后的職業(yè)發(fā)展,于是他協(xié)調(diào)各方面關系,終于得到了集團下屬公司領導的認可,也得到了一次工作調(diào)動的機會。2005年2月,韓鵬調(diào)至集團下屬最大的分公司營業(yè)部大連A區(qū)營業(yè)部擔任服務經(jīng)理助理職務。韓鵬在這個職務上如魚得水,很快便成為營業(yè)部的骨干。2005年10月,韓鵬被任命為營業(yè)部服務經(jīng)理,全面負責營業(yè)部的顧客服務工作。一直積極要求上進的他工作更加努力,希望自己能夠得到更大的提升。正在韓鵬希望自己能夠有更大的發(fā)展空間時,2007年3月,MV集團公司決定拓寬業(yè)務領域,成立國際名品經(jīng)營公司,面向集團內(nèi)部招聘一名總經(jīng)理和兩名業(yè)務經(jīng)理。韓鵬認為自己的工作能力和經(jīng)驗能夠

28、適合國際名品公司業(yè)務經(jīng)理的要求,決定再一次挑戰(zhàn)自己,便報名參加競聘業(yè)務經(jīng)理。2007年3月20日,MV集團國際名品公司崗位競聘大會在集團總部大樓會議室舉行,集團總裁、總部機關各部門的領導和集團各分公司總經(jīng)理出席了會議。參加業(yè)務經(jīng)理競聘的除了韓鵬外,還有MV集團大連B營業(yè)部的業(yè)務經(jīng)理徐志強和2004年剛剛加入MV集團的國內(nèi)某名牌大學畢業(yè)生王嘉實。由于認真準備了講稿,加之對自己的溝通能力、應變能力以及工作經(jīng)驗充滿自信,韓鵬認為此次競聘成功的概率很大,至少自己比入職不滿三年的王嘉實的工作經(jīng)驗豐富很多,勝算也大得多。由于競聘的順序是按照姓名的拼音排序,所以韓鵬第一個走上了講臺。整個演講過程都很順利,下

29、一個環(huán)節(jié)是答辯。為了給自己原來的部下鼓勁,營銷部孟總第一個提問:“韓鵬,你在剛才的演講中提到自己工作能力很強,能講一講你是如何提升自己的工作能力的嗎?”“作為入職集團近五年的大學生,我對領導安排的每一項工作都仔細思考,認真執(zhí)行,同時經(jīng)常到圖書館借閱各種與工作相關的業(yè)務書籍,時常向老領導和經(jīng)驗豐富的員工請教工作方法,從理論和實踐兩個方面不斷提升自己的業(yè)務能力,所以即使我不是業(yè)務能力最強的一個,但我一定是進步最快的一個!”韓鵬滿懷信心地答道?！澳銊偛盘岬搅闶燮髽I(yè)的顧客服務工作十分重要,甚至對公司的經(jīng)營業(yè)績起到舉足輕重的作用,能深入地說一說服務的主要作用嗎?”為進一步考察韓鵬的工作能力,集團總裁繼續(xù)

30、提問。“我從2005年2月到現(xiàn)在一直從事服務工作,處理的棘手問題很多,我認為服務工作開展的好壞將直接影響公司的經(jīng)營效益,同時對公司的持續(xù)發(fā)展起著很重要的作用。就拿我工作的大連A營業(yè)部來說吧,兩年內(nèi)我處理的顧客投訴問題我自己都不知道有多少起了,客服部的工作很重要,工作開展也很難,有些顧客如不給予經(jīng)濟補償就百般糾纏。我們營業(yè)部2006年因顧客投訴而給予經(jīng)濟補償?shù)挠?8起之多,全年因為顧客投訴造成的經(jīng)濟損失達238230元!”為了增強說服力,韓鵬在回答過程中還舉出了自己工作中的實例,并采用了精確的數(shù)據(jù),希望展現(xiàn)出自己對工作的認真和業(yè)績情況的準確把握能力,能得到集團總裁及評委的認可?！罢娴挠羞@么多顧客

31、投訴需要經(jīng)濟補償嗎?每年的損失有這么多?”集團總裁似乎半信半疑,在問韓鵬的同時轉(zhuǎn)過臉看了一眼大連A營業(yè)部的總經(jīng)理?！斑@些數(shù)據(jù)是我去年工作中總結(jié)出的,這些數(shù)據(jù)足以說明顧客服務工作的重要性?！表n鵬并沒有意識到集團總裁所持疑問的真實意圖,依然按照自己的思路回答問題。其實,集團總裁掌握的顧客服務方面的損失數(shù)據(jù)與他講的“精確”數(shù)據(jù)差距很大。最終,出乎韓鵬意外的是他競聘失敗。問題:1.韓鵬競聘失敗意味著這次溝通沒有達成其目標,那么韓鵬競聘失敗的原因是什么?我認為韓鵬競聘失敗主要是溝通上沒有真正領會總裁詢問他“真的有這么多顧客投訴需要經(jīng)濟補償嗎?每年的損失有這么多?”這句話的含義?？偛迷诘弥獱I業(yè)部2006年

32、因顧客投訴而給予經(jīng)濟補償?shù)挠?8起之多,全年因為顧客投訴造成的經(jīng)濟損失達238230元這一數(shù)據(jù)時的第一反應該是企業(yè)的整體經(jīng)營水平盈利水平受到了嚴重的影響。而韓鵬一根筋的滿腦子營業(yè)部的工作數(shù)據(jù)意味這是自己認真負責工作得出的準確數(shù)據(jù),而忽略了數(shù)據(jù)背后影藏的嚴重問題。能夠勝任的優(yōu)秀卓越的管理者必須深謀遠慮、有遠見,不能目光短淺,只看得見現(xiàn)在而看不到未來。韓鵬失敗的原因正是這一點。2.從競聘的角度分析,韓鵬要想獲得成功應從哪些方面進行調(diào)整和改進?管理者應具備的六大能力:1、溝通能力。為了了解組織內(nèi)部員工互動的狀況,傾聽職員心聲,一個管理者需要具備良好的溝通能力,其中又以“善于傾聽”最為重要。惟有如此,

33、才不至于讓下屬離心離德,或者不敢提出建設性的提議與需求,而管理者也可借由下屬的認同感、理解程度及共鳴,得知自己的溝通技巧是否成功。2、協(xié)調(diào)能力。管理者應該要能敏銳地覺察部屬的情緒,并且建立疏通、宣泄的管道,切勿等到對立加深、矛盾擴大后,才急于著手處理與排解。此外,管理者對于情節(jié)嚴重的沖突,或者可能會擴大對立面的矛盾事件,更要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時候,也應即時采取降溫、冷卻的手段,并且在了解情況后,立刻以妥善、有效的策略化解沖突。只要把握消除矛盾的先發(fā)權(quán)和主動權(quán),任何形式的對立都能迎刃而解。3、規(guī)劃與統(tǒng)整能力統(tǒng)籌。管理者的規(guī)劃能力,并非著眼于短期的策略規(guī)劃,而是長期計劃的制

34、定。換言之,卓越的管理者必須深謀遠慮、有遠見,不能目光如豆,只看得見現(xiàn)在而看不到未來,而且要適時讓員工了解公司的遠景,才不會讓員工迷失方向。特別是進行決策規(guī)劃時,更要能妥善運用統(tǒng)整能力,有效地利用部屬的智慧與既有的資源,避免人力浪費。4、決策與執(zhí)行能力。在民主時代,雖然有許多事情以集體決策為宜,但是管理者仍經(jīng)常須獨立決策,包括分派工作、人力協(xié)調(diào)、化解員工紛爭等等,這都往往考驗著管理者的決斷能力。5、培訓能力。管理者必然渴望擁有一個實力堅強的工作團隊,因此,培養(yǎng)優(yōu)秀人才,也就成為管理者的重要任務。6、統(tǒng)馭能力。有句話是這樣說的:“一個領袖不會去建立一個企業(yè),但是他會建立一個組織來建立企業(yè)?！备鶕?jù)

35、這種說法,當一個管理者的先決條件,就是要有能力建立團隊,才能進一步建構(gòu)企業(yè)。但無論管理者的角色再怎么復雜多變,贏得員工的信任都是首要的條件。管理者需要具備的管理技能主要有:1、技術技能技術技能是指對某一特殊活動特別是包含方法、過程、程序或技術的活動的理解和熟練。它包括專門知識、在專業(yè)范圍內(nèi)的分析能力以及靈活地運用該專業(yè)的工具和技巧的能力。技術技能主要是涉及到“物” ( 過程或有形的物體 的工作。2、人事技能人事技能是指一個人能夠以小組成員的身份有效地工作的行政能力,并能夠在他所領導的小組中建立起合作的努力,也即協(xié)作精神和團隊精神,創(chuàng)造一種良好的氛圍,以使員工能夠自由地無所顧忌地表達個人觀點的能

36、力。管理者的人事技能是指管理者為完成組織目標應具備的領導、激勵和溝通能力。3、思想技能思想技能包含:“把企業(yè)看成一個整體的能力,包括識別一個組織中的彼此互相依賴的各種職能,一部分的改變?nèi)绾文苡绊懰衅渌鞑糠?并進而影響個別企業(yè)與工業(yè)、社團之間,以及與國家的政治、社會和經(jīng)濟力量這一總體之間的關系?！奔茨軌蚩倲埲?判斷出重要因素并了解這些因素之間關系的能力。4、設計技能設計技能是指以有利于組織利益的種種方式解決問題的能力,特別是高層管理者不僅要發(fā)現(xiàn)問題,還必須像一名優(yōu)秀的設計師那樣具備找出某一問題切實可行的解決辦法的能力。如果管理者只能看到問題的存在,并只是“看到問題的人”,他們就是不合格的管

37、理者。管理者還必須具備這樣一種能力,即能夠根據(jù)所面臨的現(xiàn)狀找出行得通的解決方法的能力。這些技能對于不同管理層次的管理者的相對重要性是不同的。技術技能、人事技能的重要性依據(jù)管理者所處的組織層次從低到高逐漸下降,而思想技能和設計技能則相反。對基層管理者來說,具備技術技能是最為重要的,具備人事技能在同下層的頻繁交往中也非常有幫助。當管理者在組織中的組織層次從基層往中層、高層發(fā)展時,隨著他同下級直接接觸的次數(shù)和頻率的減少,人事技能的重要性也逐漸降低。也就是說,對于中層管理者來說,對技術技能的要求下降,而對思想技能的要求上升,同時具備人事技能仍然很重要。但對于高層管理者而言,思想技能和設計技能特別重要,

38、而對技術技能、人事技能的要求相對來說則很低。當然,這種管理技能和組織層次的聯(lián)系并不是絕對的,組織規(guī)模大小等一些因素對此也會產(chǎn)生一定的影響。3.韓鵬應如何提高自我溝通能力?溝通也是一個互動的過程,實現(xiàn)有效溝通需要溝通雙方共同努力。基于上述事件的分析,我認為可以在以下幾個方面作出改進。(1、在溝通前作好信息準備工作。這些信息包括電話匯報、詳實的書面匯報、經(jīng)營分析、因素分析、可行性分析、經(jīng)費分析、總結(jié)分析等報告,做到有備而戰(zhàn);(2、改進和完善溝通方式。除電話請示匯報外,可以采取面對面或者進一步的書面分析匯報材料,供于決策及反饋;(3自我認知度的加強。由于公司是一個整體,要及時進行角色的換位思考,及時

39、調(diào)整自己的位置作出相應的工作對策,同時由于角色轉(zhuǎn)換,而不應過分依賴以往成就,而更多的是應該以創(chuàng)新方式從對方的心態(tài)去嘗試配合好工作。(4培養(yǎng)充分有效的授權(quán)藝術。作為總經(jīng)理,日理萬機,應盡可能的掌握好授權(quán)藝術,充分發(fā)揮領導班子整體功能,而不應該權(quán)力過于集中,明知信息情況下,卻忘記決策指導,使下屬左右難以充分發(fā)揮自己的智慧和領導能力。(5加強對下屬寬容,減少指責的心態(tài)培養(yǎng)。作為主管領導,應對事不對人,不能在下屬已經(jīng)犯錯誤或者失誤的情況下,再去過于指責,導致人心渙散,影響團隊穩(wěn)定性和團隊效應的發(fā)揮。(6同理心傾聽技巧的培養(yǎng)。作為領導,不能過于看重自己的權(quán)力,讓員工在懼怕或者防備的狀態(tài)中去工作,而更多的

40、是從對方的心理去分析傾聽來自不同方面的建議,以便更好的改進工作和機制。(7加強解決問題和決策能力的培養(yǎng)。對于企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)的各種矛盾問題,要通過不同的手段和方式去化解矛盾,同時要學會果斷和科學決策意識,促進企業(yè)全面健康發(fā)展。案例10:NLC化學有限公司是一家跨國企業(yè),主要以研制、生產(chǎn)、銷售醫(yī)藥、農(nóng)藥為主,耐頓公司是NLC化學有限公司在中國的子公司,主要生產(chǎn)、銷售醫(yī)療藥品,隨著生產(chǎn)業(yè)務的擴大,為了對生產(chǎn)部門的人力資源進行更為有效的管理開發(fā),2000年初始,分公司總經(jīng)理把生產(chǎn)部門的經(jīng)理于欣和人力資源部門經(jīng)理口建華叫到辦公室,商量在生產(chǎn)部門設立一個處理人事事務的職位,工作主要是生產(chǎn)部與人力資源部的協(xié)調(diào)

41、工作。最后,總經(jīng)理說希望通過外部招聘的方式尋找人才。在走出總經(jīng)理的辦公室后,人力資源部經(jīng)理口建華開始一系列工作,在招聘渠道的選擇上,人力資源部經(jīng)理口建華設計兩個方案:在本行業(yè)專業(yè)媒體中做專業(yè)人員招聘,費用為3500元,好處是:對口的人才比例會高些,招聘成本低;不利條件:企業(yè)宣傳力度小。另一個方案為在大眾媒體上做招聘,費用為8500元;好處是:企業(yè)影響力度很大;不利條件:非專業(yè)人才的比例很高,前期篩選工作量大,招聘成本高;初步選用第一種方案?？偨?jīng)理看過招聘計劃后,認為公司在大陸地區(qū)處于初期發(fā)展階段不應放過任何一個宣傳企業(yè)的機會,于是選擇了第二種方案。其招聘廣告刊登的內(nèi)容如下:您的就業(yè)機會在NLC

42、化學有限公司下屬的耐頓公司1個職位:對于希望發(fā)展迅速的新行業(yè)的生產(chǎn)部人力資源主管主管生產(chǎn)部和人力資源部兩部門協(xié)調(diào)性工作抓住機會!充滿信心!請把簡歷寄到:耐頓公司人力資源部收在一周內(nèi)的時間里,人力資源部收到了800多封簡歷?？诮ㄈA和人力資源部的人員在800份簡歷中篩出70封有效簡歷,經(jīng)篩選后,留下5人。于是他來到生產(chǎn)部門經(jīng)理于欣的辦公室,將此5人的交給簡歷了于欣,并讓于欣直接約見面試。部門經(jīng)理于欣經(jīng)過篩選后認為可從兩人中做選擇李楚和王智勇。他們將所了解的兩人資料對比如下:姓名/性別/學歷/年齡/工作時間/以前的工作表現(xiàn)/結(jié)果李楚,男,企業(yè)管理學士學位,32,有8年一般人事管理及生產(chǎn)經(jīng)驗,在此之前

43、的兩份工作均有良好的表現(xiàn),可錄用王智勇,男,企業(yè)管理學士學位,32,7年人事管理和生產(chǎn)經(jīng)驗,以前曾在兩個單位工作過,第一位主管評價很好,沒有第二為主管的評價資料,可錄用從以上的資料可以看出,李楚和王智勇的基本資料相當。但值得注意的是:王智勇在招聘過程中,沒有上一個公司主管的評價。公司通知倆人,一周后等待通知,在此期間,李楚在靜待佳音;而王智勇打過幾次電話給人力資源部經(jīng)理口建華,第一次表示感謝,第二次表示非常想得到這份工作。在生產(chǎn)部門經(jīng)理于欣在反復考慮后,來到人力資源部經(jīng)理室,與口建華商談何人可錄用,口建華說:"兩位候選人看來似乎都不錯,你認為哪一位更合適呢?" 于欣:兩位候

44、選人的資格審查都合格了,唯一存在的問題是王智勇的第二家公司主管給的資料太少,但是雖然如此,我也看不出他有何不好的背景,你的意見呢?口建華說:"很好,于經(jīng)理,顯然你我對王智勇的面談表現(xiàn)都有很好的印象,人嘛,有點圓滑,但我想我會很容易與他共事,相信在以后的工作中不會出現(xiàn)大的問題。"于欣:"既然他將與你共事,當然由你做出最后的決定。"。于是,最后決定錄用王智勇。王智勇來到公司工作了六個月,在工作期間,經(jīng)觀察:發(fā)現(xiàn)王智勇的工作不如期望得好,指定的工作他經(jīng)常不能按時完成,有時甚至表現(xiàn)出不勝任其工作的行為,所以引起了管理層的抱怨,顯然他對此職位不適合,必須加以處理。

45、然而,王智勇也很委屈:在來公司工作了一段時間,招聘所描述的公司環(huán)境和各方面情況與實際情況并不一樣。原來談好的薪酬待遇在進入公司后又有所減少。工作的性質(zhì)和面試時所描述的也有所不同,也沒有正規(guī)的工作說明書作為崗位工作的基礎依據(jù)。那么,到底是誰的問題呢?案例分析:此次招聘工作在招聘流程結(jié)束后沒有對整個招聘工作進行科學的評估,它看似完成了,但實際是個"失敗"結(jié)果。耐頓公司總裁也許沒有想過:錄用王智勇失敗的主要原因是企業(yè)人力資源管理和流程不足及招聘中出現(xiàn)的種種失誤或錯誤。由于招聘工作不是分離于其他人力資源管理活動而獨立存在的,所以它的失敗同時反應出企業(yè)其它人力資源管理工作的不足。企業(yè)

46、需要意識到:在招聘、篩選、錄用的整體流程中,每一"點"的失誤可能會給今后企業(yè)人力資源管理工作帶來一個"面"的損失。企業(yè)如何在"招兵買馬"中做好伯樂的角色呢?存在的問題:1. 缺乏人力資源規(guī)劃和招聘規(guī)劃一般情況下,企業(yè)出現(xiàn)的問題是沒有企業(yè)的人力資源規(guī)劃和招聘規(guī)劃造成的。企業(yè)經(jīng)常會出現(xiàn)人員不足的現(xiàn)象,企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略計劃經(jīng)常因為人員到位不及時而推遲或改變計劃,企業(yè)現(xiàn)有人員因面臨巨大的工作壓力而影響工作積極性,造成所需要完成的工作越來越多滯留,導致企業(yè)信譽度下降,從而使企業(yè)經(jīng)營能力減弱。如果人力資源管理無法做適當?shù)囊?guī)劃,企業(yè)將被迫在一些將發(fā)生的

47、事件發(fā)生后,而不是之前做出相應的反應,這種反應將不是選動性反應,所以這將是不被預防的。2. 缺乏招聘人力成本效率和招聘渠道的選擇誤區(qū)耐頓公司在招聘之前沒有考慮到招聘成本效率的問題,所以造成一系列的浪費。在招聘渠道的選擇上,耐頓公司為了加強企業(yè)在市場上的宣傳,啟用影響力大的媒體,由于大眾報刊的廣告受眾很多,如果太多的人對招聘廣告做出反應,這使人力資源部門在招聘工作中失去了控制招聘成本、求職者類型、求職者數(shù)量等方面的能力,給人力資源部門工作造成一定困難,使企業(yè)人力資源管理規(guī)劃不能正常實現(xiàn)。3. 忽視外部和內(nèi)部因素的影響力耐頓公司總經(jīng)理和一些企業(yè)總裁一樣,他們確信:他們所需要的任何人員總可以從人才市

48、場上招聘到。其實企業(yè)在招聘和錄用過程中會受到企業(yè)外部因素、國家相關法律以及外部人才市場的影響;企業(yè)內(nèi)部的文化氛圍、企業(yè)戰(zhàn)略思想、企業(yè)目標也是影響企業(yè)招聘和錄用方式的作用力。此外,技術改進、人員模式及公司行為方式、喜好、態(tài)度改變、本地及國際市場的變化,經(jīng)濟環(huán)境及社會結(jié)構(gòu)的變化、政府法規(guī)政策的修訂等,都會對人力資源的招聘工作產(chǎn)生影響。求職者個人因素或多或少影響著他們的擇業(yè)傾向。4. 缺少工作分析看耐頓公司招聘廣告詞的描述方式,使讀者有一種應聘的沖動,但沖動不能代表其它。求職者需要了解詳細的信息時,不知道本崗位是做什么的,公司沒有向求職者提到崗位的詳盡描述和勝任本崗位的所需的知識、技能、體力等方面要

49、求。這樣在簡歷的招收過程中,會有大量的不適合本崗位的人員前來面試,會給面試工作造成一定的麻煩。另一方面在公司人員面試、篩選、評估過程中,由于缺乏科學的工具作為考評人員素質(zhì)、水平、技術和業(yè)務實力評測手段,面試人的主觀看法在評價中所占的比重要遠遠高于科學的評測方式。由于缺少工作分析,在人員錄用過程中沒有科學的錄用依據(jù),容易造成所入職人員與崗位要求的差距,甚至造成應聘者與崗位完全不相符的尷尬情景。5. 招聘程序的不規(guī)范和無科學性篩選和錄用許多企業(yè)和耐頓公司做法基本相同:在招聘程序中許多步驟或科學的甄選方式已經(jīng)被省略了,案例中求職者李楚和王智勇的面試考核資料中,只有姓名、性別、學歷、年齡、工作時間及以

50、前工作表現(xiàn)等基礎信息,對人員篩選來說這些資料遠遠不夠的。一般企業(yè)在這時候往往通過面試時對求職者的主觀印象做出判斷,這種判斷的客觀性和準確性是值得懷疑的。另外耐頓公司沒有通過模擬情景評測方式和其他的量化評定方式來考核求職人員,在面試時這樣做會對招聘工作的結(jié)果造成影響。除了這些,還有以下幾點不足:6. 忽視求職者的背景資料情況7. 向求職者宣揚企業(yè)不實之處和許諾無效8. 經(jīng)理人員的心理偏好影響9. 沒有設立招聘后的評估解決方案:在企業(yè)招聘過程中,招聘和錄用工作是建立在兩項工作的基礎上來完成的:一項為企業(yè)人力資源規(guī)劃和招聘規(guī)劃工作,另一項是崗位分析工作。有了這兩項工作作為基礎,企業(yè)可以進入科學的招聘

51、和錄用工作的操作階段了。從耐頓公司此次招聘工作中可以看出:他們沒有長期的人力資源發(fā)展規(guī)劃和招聘計劃來支持人力資源部門實施企業(yè)的招聘計劃。這使企業(yè)的招聘工作猶如摸著石頭過河"。I. 人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃是把企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標轉(zhuǎn)化成人力資本的需求,以企業(yè)整體的超前和量化的角度分析和指定人力資源管理的一些具體目標。人力資源規(guī)劃的結(jié)果能夠使管理者了解什么樣的人應該被招聘進來填補什么樣的崗位空缺。它所具有的價值是許多象耐頓一樣的公司所忽視的。一些公司把這項工作看作是太困難的事;另一些公司本身沒有意識到人力資源規(guī)劃的需要。極少有公司對人力資源的獲取和利用進行很詳細、徹底分析。如何把適合的人才

52、放在適合的崗位是企業(yè)人力資源管理成敗的關鍵。企業(yè)要想完成人力資源管理的預定目標,制定相應的人力資源規(guī)劃是十分必要的。人力資源規(guī)劃中的技術性較強的關鍵部分是人力資源預測,一是供給預測,另一方面是需求預測。供給預測被分為外部人力資源供給預測和內(nèi)部人力資源供給預測兩類。內(nèi)部人力資源供給預測一般運用馬爾可夫分析方法,該方法的基本思想是:找出過去人力資源變動的規(guī)律,以此來推測未來的人力資源變動趨勢。內(nèi)部人力資源供給預測按照兩個步驟運作:第一步,組織把它的職位按頭銜、 職能和責任等級進行分組。 這些組合應該反映雇員們期望升遷的職位級別。 第二步， 是在每個職位類別里，在制定計劃期間有多少雇員將留在他們的職

53、位上，有多少雇員將離開而到 其他的職位上以及有多少將離開組織。這些供給預測的依據(jù)主要依靠以前的流動率作為參照。外 部人力資源供給預測主要指外部因素對人力資源招聘的影響。 需求預測也被分為企業(yè)內(nèi)部需求預測和企業(yè)外部的勞動需求預測， 它與供給預測不同的是人 力資源需求預測受到不確定因素的影響比較大。其預測方法主要參照：一種是德爾斐法的主觀方 法：它是一種直觀型的"專家集合意見咨詢"方法，由于其簡便易行，被廣泛地運用于經(jīng)濟預測分 析中，它完全依賴預測者個人或一個小組的特性，即依賴于他們的經(jīng)驗，智力和判斷力；另一種 是趨勢分析法的定量方法： 確定企業(yè)組織中究竟哪一種因素與人力資源的

54、數(shù)量和結(jié)構(gòu)的關系最緊 密。然后找出歷史上這一因素隨員工數(shù)量變化而變化的趨勢，由此推測出將來的趨勢及對人力資 源的需求量和需求結(jié)構(gòu)。 II. 影響人力資源供應的因素 1. 企業(yè)外部影響力 如何改變這種外作用力對企業(yè)內(nèi)部工作影響的局面，做好事前的規(guī)劃工作，把事想在前面， 做到有備而來，使企業(yè)人才輸入圓滿實現(xiàn)。就中國的人才市場而言目前還無完善的人才市場，而 且人才市場的整體水平影響著企業(yè)招聘工作的實際狀況。 在現(xiàn)階段， 中國的人才市場中還存在著： 整體人員素質(zhì)不高的狀況，市場供求關系無法協(xié)調(diào)。一方面企業(yè)需要高技術水平的人員；另一方 面眾多求職者在尋找工作，這使供求比例嚴重失調(diào)。另外，影響人才供應的個

55、人因素也是制約企 業(yè)招聘順利完成的關鍵點，它包括幾個方面： （1）求職者財富的總量； （2）求職者的背景和經(jīng)歷； （3）求職者的偏好； （4）工資率的高低； （5）人才供給中的競爭。 2. 企業(yè)內(nèi)部影響力 除了一些外部原因，企業(yè)內(nèi)部為了避免人力流失或損耗，企業(yè)需對造成員工損耗的因素加以 分析。導致員工損耗的因素可分為員工受到企業(yè)外部的吸引力所引起的"拉力"和企業(yè)內(nèi)部所引起 的"推力"。"拉力"使員工有可能跳槽到其它公司，以求較高收入和較好的發(fā)展機會；這些會導致 人才損耗；另一方面，當企業(yè)欠缺周詳?shù)娜肆Y源規(guī)劃，造成人力政策不穩(wěn)，裁減員

56、工等造成員 工心理壓力加大。使員工離職，從而形?quot;推力"。這兩種"力"影響力的消除辦法同時需要依靠 企業(yè)其他人力資源管理力度的幫助。 由此再次印證了招聘工作與其他人力資源管理措施的息息相 關。企業(yè)在管理工作中應統(tǒng)一考慮。 3. 人力損耗的處理 企業(yè)對員工的有效管理，表現(xiàn)在員工流動率上，一般人力損耗的模式是用一曲線表示任職時 間長短與離職的關系來表現(xiàn)人員流動率。這就是人力損耗曲線。企業(yè)內(nèi)部調(diào)配供應所需人力比從 外部獲得人力成本低，而且從內(nèi)部提升還可以提高員工的工作積極性。而外部進入公司的新員工 的曲線值得關注，他們進入企業(yè)初期，由于不適應新公司的運作方式，公

57、司環(huán)境、企業(yè)政策、工 作要求和人際關系容易造成高離職率，但適應一段時間后，員工適應后離職率遞減。當進入工作 鼎盛期后，員工一般不會主動提出辭職。人力消耗現(xiàn)象是每個企業(yè)不可避免的。企業(yè)人力資源管 理工作只有認真對待才會把人力消耗減少的最低線。 III. 招聘規(guī)劃 招聘規(guī)劃要求把對崗位空缺的描述變成一系列的目標， 并把此目標和相關求職者的數(shù)量和類 型具體化的工作。更具體說：在規(guī)劃中一方面要求招聘人數(shù)，另一方面要確定招聘類型；一方面 企業(yè)必須計劃吸引一定數(shù)量的人員申請此崗位。 招聘工作周期運作上，象耐頓公司一樣，沒有做預先規(guī)劃的招聘篩選過程中，通知和篩選求 職者往往需要 6-8 周的時間，決定提供工作與否要 1 周或更長的時間。決策后被選中的人員必須 通知他本人通常用 2 周時間。因此，所涉及到的崗位即使過程進展得很順利也需要空缺數(shù)周。人 力資源預測在需求預測中預計到企業(yè)職位的空缺，以以前招聘的經(jīng)驗制定出新的招聘規(guī)劃，為企 業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的實施做好前期準備。 企業(yè)招聘規(guī)劃囊括招聘人數(shù)、招聘人員素質(zhì)要求、招聘對象、經(jīng)費，招聘渠道以及人員需求 計劃報表等信息，它是建立在以低成本，招收高質(zhì)量、適合企業(yè)的人才為標準制定。這樣，對企