全方位解析平衡計(jì)分卡

1、    全方位解析平衡計(jì)分卡  近些年來，我國(guó)的一些企業(yè)對(duì)平衡計(jì)分卡進(jìn)行有益的學(xué)習(xí)和探索，并試圖在企業(yè)予以推廣，也有一些企業(yè)確實(shí)獲得了成功。本文就平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)，所包含的平衡、要素，指標(biāo)體系設(shè)計(jì)，基本實(shí)施步驟及應(yīng)注意的問題等方面進(jìn)行深入地剖析，以期管理者更深入地了解平衡計(jì)分卡，更靈活地應(yīng)用平衡計(jì)分卡。   關(guān)鍵詞平衡計(jì)分卡特點(diǎn)平衡指標(biāo)體系步驟   一、平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)   平衡計(jì)分卡就是根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系。用其創(chuàng)始人的話來說，“平衡計(jì)分卡是一種績(jī)效管理的工具。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為

2、各種具體的相互平衡的績(jī)效考核指標(biāo)體系，并對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時(shí)段的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)”。   平衡計(jì)分卡從四個(gè)不同角度即財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，衡量企業(yè)的業(yè)績(jī)，從而幫助企業(yè)解決兩個(gè)關(guān)鍵問題：有效的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)和戰(zhàn)略的實(shí)施。   可從以下四個(gè)方面進(jìn)一步理解和體會(huì)平衡計(jì)分卡：   1.平衡計(jì)分卡是一個(gè)核心的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具。平衡計(jì)分卡是在對(duì)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上，通過完美的設(shè)計(jì)，將其BSC四個(gè)維度的目標(biāo)、指標(biāo)，以及初始行動(dòng)方案有效地結(jié)合在一起的一個(gè)戰(zhàn)略管理與實(shí)施體系。它的主要目的是將企業(yè)之戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的

3、行動(dòng)，以創(chuàng)造企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。   2.平衡計(jì)分卡是一種先進(jìn)的績(jī)效衡量的工具。平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略分成四個(gè)不同維度的運(yùn)作目標(biāo)，并依此四個(gè)維度分別設(shè)計(jì)適量的績(jī)效衡量指標(biāo)口因此，它不但為企業(yè)提供了有效運(yùn)作所必需的各種信息，克服了信息的龐雜性和不對(duì)稱性的干擾，更重要的是，它為企業(yè)提供的這些指標(biāo)具有可量化、可測(cè)度、可評(píng)估性，從而更有利于企業(yè)進(jìn)行全面系統(tǒng)的監(jiān)控，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略與遠(yuǎn)景的目標(biāo)達(dá)成。   3.平衡計(jì)分卡是企業(yè)各級(jí)管理者與管理對(duì)象進(jìn)行有效溝通的一個(gè)重要方式。為了戰(zhàn)略的落實(shí)執(zhí)行，必須將企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃與各級(jí)組織，包括各管理層乃至每個(gè)員工進(jìn)行溝通，使企業(yè)所有員工都能夠評(píng)論和理解戰(zhàn)略與遠(yuǎn)景規(guī)

4、劃，并及時(shí)地給予有價(jià)值的反饋。平衡計(jì)分卡透過四個(gè)不同的維度，將比較抽象、難以表達(dá)的公司戰(zhàn)略用簡(jiǎn)單明了的語言表達(dá)出來，使每個(gè)人“由旁觀者變成了主人”，使各個(gè)部門和各個(gè)崗位的目標(biāo)同企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成一致，共同為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而努力。   4.平衡計(jì)分卡也是一個(gè)理念十分先進(jìn)的一種“游戲規(guī)則”，即一種規(guī)范化的管理制度。平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中，需要在運(yùn)作目標(biāo)、工作計(jì)劃、績(jī)效指標(biāo)等方面建立一套完整的統(tǒng)計(jì)記錄表格，并要求實(shí)施平衡計(jì)分卡的企業(yè)，從本單位的實(shí)際出發(fā)，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)條件，構(gòu)建起適合企業(yè)自身特點(diǎn)的平衡計(jì)分卡管理制度，因而使各個(gè)企業(yè)的平衡計(jì)分卡，無論在形式上還是在內(nèi)容上都

5、存在著很大的差別。   平衡計(jì)分卡適用領(lǐng)域比較廣泛，包括口、業(yè)、生產(chǎn)制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、上市公司、改制企業(yè)等，目前國(guó)外很多企業(yè)，特別是跨國(guó)公司(包括在中國(guó)的分支機(jī)構(gòu))都采用了這一管理系統(tǒng)，當(dāng)然采用平衡計(jì)分卡的不只是公司，一些非盈利性組織，如醫(yī)院、政府部門，甚至警察局也采用平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。   二、平衡計(jì)分卡中所包含的平衡   平衡計(jì)分卡以平衡為訴求，尋求如下指標(biāo)之間的平衡：   1.財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡。目前企業(yè)考核的一般是財(cái)務(wù)指標(biāo)，而對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)(客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng))的考核很少，即使有對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，也只是定性的說明，缺乏量化的考核，缺乏

6、系統(tǒng)性和全面性，而平衡計(jì)分卡是從四個(gè)維度全面的考察企業(yè)。這四個(gè)維度是財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，它體現(xiàn)了財(cái)務(wù)指標(biāo)(財(cái)務(wù))與非財(cái)務(wù)指標(biāo)(客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng))之間的平衡。   2.企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡。平衡計(jì)分卡主要是一種戰(zhàn)略管理工具，如果以系統(tǒng)理論的觀點(diǎn)來考慮平衡計(jì)分卡的實(shí)施過程，戰(zhàn)略是輸入，財(cái)務(wù)是輸出口由此可以看出，平衡計(jì)分卡是從企業(yè)的戰(zhàn)略開始，也就是從企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)開始，逐步分解到企業(yè)的短期目標(biāo)。在關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的同時(shí)，平衡計(jì)分卡也關(guān)注了企業(yè)近期目標(biāo)的完成，使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計(jì)劃很好地結(jié)合起來，解決了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃可操作性差的缺點(diǎn)。  

7、 3.結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)之間的平衡。平衡計(jì)分卡以有效完成戰(zhàn)略為動(dòng)因，以可衡量的指標(biāo)為目標(biāo)績(jī)效管理的結(jié)果，尋求結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)之間的平衡。   4.企業(yè)組織內(nèi)部群體與外部群體的平衡。平衡計(jì)分卡中，股東與客戶為外部群體，員工和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是內(nèi)部群體，BSC認(rèn)識(shí)到在有效實(shí)施戰(zhàn)略的過程中平衡這些群體間時(shí)而發(fā)生矛盾的重要性。   5.領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)之間的平衡。財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)這四個(gè)方面包含了領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)就是一個(gè)滯后指標(biāo)，它只能反映公司上一年度發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績(jī)。平衡計(jì)分卡對(duì)于領(lǐng)先指標(biāo)(客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng))的關(guān)注，

8、使企業(yè)更關(guān)注于過程，而不僅僅是事后的結(jié)果，從而達(dá)到了領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)之間的平衡。   總之，平衡計(jì)分卡所包含的上述五種平衡關(guān)系，無論是從戰(zhàn)略的層面上，還是從戰(zhàn)術(shù)層面上進(jìn)行考察分析，都會(huì)發(fā)現(xiàn)：平衡計(jì)分卡集中體現(xiàn)了企業(yè)作為一個(gè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，它在運(yùn)行過程中所涉及到人力、物力和財(cái)力三大要素之間的交互作用及其相互關(guān)系，充分揭示了企業(yè)的資金流、物流與人力資源流之間如何在一定的環(huán)境條件下實(shí)現(xiàn)有效配置的客觀規(guī)律性。   三、平衡計(jì)分卡所包含的要素   平衡計(jì)分卡包含了以下多種要素：維度。維度是觀察組織和分析戰(zhàn)略的視點(diǎn)，每個(gè)維度均包含戰(zhàn)略目標(biāo)、績(jī)效指標(biāo)、目標(biāo)值、行動(dòng)方案和任

9、務(wù)幾部分。平衡計(jì)分卡的維度具體包括：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等四個(gè)維度；戰(zhàn)略目標(biāo)。每個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)都包括一個(gè)或多個(gè)績(jī)效指標(biāo)；績(jī)效指標(biāo)。該指標(biāo)是衡量公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)結(jié)果的定量或定性的尺度；目標(biāo)值。是對(duì)期望達(dá)到的績(jī)效目標(biāo)的具體定量要求：行動(dòng)方案。和項(xiàng)目類似，它由一系列相關(guān)的任務(wù)或行動(dòng)組成，目的是達(dá)到每個(gè)指標(biāo)的期望目標(biāo)值；任務(wù)。任務(wù)是執(zhí)行戰(zhàn)略行動(dòng)方案過程中的特定行為。   平衡計(jì)分卡作為一種全新的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，既有財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)，也包括對(duì)客戶維度、內(nèi)部流程及組織的創(chuàng)新與成長(zhǎng)進(jìn)行測(cè)評(píng)的業(yè)務(wù)指標(biāo)。前者用來說明已采取的行動(dòng)所產(chǎn)生的結(jié)果，而后者則是對(duì)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)的考察。如前所述，它主要著眼

10、于以下四個(gè)維度：   1.財(cái)務(wù)維度。其目標(biāo)是解決“股東如何看待我們?”這一類問題。表明我們的努力是否對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益產(chǎn)生了積極的作用，因此，財(cái)務(wù)方面是其他三個(gè)方面的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。財(cái)務(wù)指標(biāo)通常包括利潤(rùn)、收入、資產(chǎn)回報(bào)率和經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)等。   2.客戶維度。這一維度回答的是“客戶如何看待我們”的問題。客戶是企業(yè)之本，是現(xiàn)代企業(yè)的利潤(rùn)來源，客戶感受理應(yīng)成為企業(yè)的關(guān)注焦點(diǎn)。通過顧客的眼睛來看我們公司，從時(shí)間(交貨周期)、質(zhì)量、服務(wù)和成本幾個(gè)方面關(guān)注市場(chǎng)份額以及顧客的需求和滿意程度。客戶方面體現(xiàn)了公司對(duì)外界變化的反映，它是BSC的平衡點(diǎn)。常見指標(biāo)包括：按時(shí)交貨率、新產(chǎn)品銷售所

11、占百分比、重要客戶的購買份額、客戶滿意度指數(shù)、客戶排名順序、客戶忠誠(chéng)度、新客戶增加比例、客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)度等指標(biāo)。   3.內(nèi)部運(yùn)作流程維度。內(nèi)部業(yè)務(wù)維度著眼于企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，回答的是“我們的優(yōu)勢(shì)是什么”的問題。事實(shí)上，無論是按時(shí)向客戶交貨還是為客戶創(chuàng)利，都是以企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)為依托的。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)顫選出那些對(duì)客戶滿意度有最大影響的業(yè)務(wù)程序(包括影響時(shí)間、質(zhì)量、服務(wù)和生產(chǎn)率的各種因素)，明確自身的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，并把它們轉(zhuǎn)化成具體的測(cè)評(píng)指標(biāo)，內(nèi)部過程是公司改善經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的重點(diǎn)。   4.學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)維度。其目標(biāo)是解決“我們是否能繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值?”這一類問題。只有持續(xù)不斷的開發(fā)新

12、產(chǎn)品，為客戶創(chuàng)造更多價(jià)值并提高經(jīng)營(yíng)效率，企業(yè)才能打入新市場(chǎng)，增加紅利和股東價(jià)值。根據(jù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境和利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)的差異，企業(yè)可以確定不同的產(chǎn)品創(chuàng)新、程序創(chuàng)新和生產(chǎn)水平提高指標(biāo)，如員工士氣、員工滿意度、平均培訓(xùn)時(shí)間、再培訓(xùn)投資和關(guān)鍵員工流失率等，它是BSC的基點(diǎn)。   財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面的因果關(guān)系為：?jiǎn)T工的素質(zhì)決定產(chǎn)品質(zhì)量、銷售渠道等；產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量決定顧客滿意度和忠誠(chéng)度；顧客滿意度和忠誠(chéng)度及產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量等決定財(cái)務(wù)狀況和市場(chǎng)份額。   平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)是始終把戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景放在其變化和管理過程中的核心地位。通過清楚地定義戰(zhàn)略，始終如一地進(jìn)行組織溝通，并將其與變化驅(qū)

13、動(dòng)因素聯(lián)系起來，構(gòu)建“以戰(zhàn)略為核心的開放型閉環(huán)組織結(jié)構(gòu)”，使財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四因素互動(dòng)互聯(lián)，渾然一體。利用平衡計(jì)分卡，我們就可以測(cè)量自己的公司如何為當(dāng)前以及未來的顧客創(chuàng)造價(jià)值了。在保持對(duì)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)關(guān)注的同時(shí)，它清楚地表明了卓越而長(zhǎng)期的價(jià)值和競(jìng)爭(zhēng)業(yè)績(jī)的驅(qū)動(dòng)因素。從人力資源管理的角度來看，平衡計(jì)分卡系統(tǒng)反映了人、財(cái)、事、物的完美統(tǒng)一。   四、平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系設(shè)計(jì)   在選擇考核指標(biāo)時(shí)，首先要注重保持與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一致性和可行性，所提出的指標(biāo)不但與企業(yè)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)密切相關(guān)，還要與短期計(jì)劃要求相協(xié)調(diào)相配套。   同時(shí)，在選擇考核指標(biāo)時(shí)，還要遵循SM

14、ART原則，即具體的(Special)、可衡量的(Measurable)、可達(dá)到的(Attainable)、相關(guān)的(Relevant)和有時(shí)限的(Time-based)原則。其具體要求是：SpeciEc目標(biāo)必須盡可能具體，縮小范圍；Measurable目標(biāo)達(dá)到與否盡可能有衡量標(biāo)準(zhǔn)和尺度；Attainable目標(biāo)設(shè)定必須是通過努力可達(dá)到的；Relevmt體現(xiàn)其客觀要求與其他任務(wù)的關(guān)聯(lián)性；Time-based計(jì)劃目標(biāo)的完成程度必須與時(shí)間相關(guān)聯(lián)。   此外，在選擇考核指標(biāo)時(shí)，還要注意考核指標(biāo)的可操作性和易理解性。例如，某銷售公司提出了以下一些業(yè)績(jī)考核指標(biāo)：及時(shí)收回貨款；擴(kuò)大市場(chǎng)份額；節(jié)約銷

15、售費(fèi)用；保障配件供應(yīng)；提供滿意服務(wù)；保證數(shù)據(jù)準(zhǔn)確。乍一看這些考核指標(biāo)還可以，但認(rèn)真去分析就會(huì)發(fā)現(xiàn)：這些指標(biāo)既沒有量化也難以實(shí)施和監(jiān)控。再如，某建筑材料銷售公司，在分解客戶年度指標(biāo)時(shí)，對(duì)其客戶改善程度考核的量化指標(biāo)是：某類客戶購買本公司產(chǎn)品份額的年提高率，即假定2003年某類客戶購買100萬噸建材，從本公司購買了40萬噸，占總購買量的40%；2004年某類客戶購買200萬噸建材，從本公司購買了120萬噸，占總購買量的60%，比上一年度提高了20%，這說明本公司與某類客戶的關(guān)系有了明顯的改善。反之亦然。為了提高客戶對(duì)企業(yè)的滿意度，企業(yè)客戶服務(wù)或銷售部門還可以與客戶一起，制定一個(gè)涉及到服務(wù)態(tài)度、供貨

16、質(zhì)量、送貨時(shí)間、售后服務(wù)、價(jià)格執(zhí)行、信用度等多項(xiàng)內(nèi)容的改善方案，并且該方案所涉及的內(nèi)容應(yīng)當(dāng)是可以監(jiān)測(cè)和評(píng)估的，這樣到考核期結(jié)束時(shí)，上級(jí)的考評(píng)就有了更加客觀和全面的依據(jù)。同樣，從公司人力資源部門來看，財(cái)務(wù)指標(biāo)可以包括全員勞動(dòng)生產(chǎn)率和人工成本兩類指標(biāo)，具體量化后的年度考核指標(biāo)分別是：全員勞動(dòng)生產(chǎn)率提高5%；人工成本下降3%。員工學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)發(fā)展指標(biāo)可以體現(xiàn)在：?jiǎn)T工知識(shí)技能水平的提高程度、員工的受訓(xùn)率等一些指標(biāo)上。這些指標(biāo)也完全是可以量化的，例如，本年度內(nèi)公司技術(shù)工人中取得的高級(jí)技師資格證書的員工應(yīng)當(dāng)超過20%；一線員工的受訓(xùn)率達(dá)到80%。間接的考核指標(biāo)可以是產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)合格率、事故率、培訓(xùn)效果的投入

17、產(chǎn)出率等。公司人力資源部門的考核指標(biāo)體系確定之后，應(yīng)當(dāng)根據(jù)各個(gè)職能和業(yè)務(wù)部門的具體情況，對(duì)指標(biāo)進(jìn)行分解，將各項(xiàng)指標(biāo)落到實(shí)處。相關(guān)單位要完成這些指標(biāo)需要得到公司人力資源部門的支持，而人力資源部門要完成總目標(biāo)也同樣需要各個(gè)相關(guān)單位的有效配合。這樣雙方在公司人力資源管理戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上；在如何定編定崗定員定額；如何確定員工績(jī)效考評(píng)以及員工的薪酬水平：如何開展企業(yè)培訓(xùn)提高員工綜合素質(zhì)等方面達(dá)成共識(shí)，并采取相應(yīng)策略和措施，促進(jìn)各項(xiàng)工作的順利開展。   從企業(yè)以往的實(shí)踐來看，一般來說，設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系時(shí)，設(shè)置25-30個(gè)左右的指標(biāo)為宜，其中：財(cái)務(wù)維度包含34個(gè)指標(biāo)；客戶維度包括5-8個(gè)指

18、標(biāo)；內(nèi)部流程包括5-10個(gè)指標(biāo)；學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度包括3-6個(gè)指標(biāo)?？傊?，平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)，一定要突出重點(diǎn)，抓住關(guān)鍵二考核的指標(biāo)貴在具體而不空泛；貴在量化而不模糊；貴在精簡(jiǎn)而不龐雜：貴在準(zhǔn)確而不偏頗，才能確保平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度充分體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的意圖和總體要求。   在設(shè)計(jì)指標(biāo)體系時(shí)，還應(yīng)當(dāng)認(rèn)真處理好平衡計(jì)分卡與員工個(gè)人日?？己说年P(guān)系。   在確立了企業(yè)平衡計(jì)分卡的管理體系之后，各個(gè)部門對(duì)員工個(gè)人的日常考核，還應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按照工作崗位說明書規(guī)定的職責(zé)范圍和工作要求，確立關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)(key performance indictor，簡(jiǎn)稱KPI)，以確保各個(gè)崗位工作

19、的正常運(yùn)作。BSC與KPI考核應(yīng)當(dāng)是一個(gè)互相補(bǔ)充、互相促進(jìn)、互相影響的一個(gè)共同體，KPI考核立足于工作的基本單元崗位，而BSC關(guān)系到企業(yè)的總體和戰(zhàn)略的全局。KPI考核不但維系著日常工作的有效運(yùn)行，也將為BSC年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供最基本的措施保障。   需要引起大家關(guān)注的是：并不是所有的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)都應(yīng)歸入平衡計(jì)分卡，有些KPI指標(biāo)固然重要，但不能突出公司的戰(zhàn)略和價(jià)值定位。   首先，平衡計(jì)分卡是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。平衡計(jì)分卡的最根本的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃，而不是規(guī)范每個(gè)員工或他們的具體行為。即使在績(jī)效管理方面，也是以組織績(jī)效為前提，員工績(jī)效管理只是其功能的延伸。BSC應(yīng)用于員工績(jī)

20、效管理，要求企業(yè)用平衡計(jì)分卡的方法來制訂企業(yè)戰(zhàn)略，最后才分解為員工績(jī)效指標(biāo)。   其次，平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)要分清主次“抓大放小”，集中精力抓住企業(yè)的主要矛盾，一切問題才能迎刃而解。對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)來說，絕不是不分輕重什么都要考核，由于客觀環(huán)境的多樣性和我們主觀條件的局限性，則一切都要抓等于什么也抓不到；一切都要抓好等于什么也沒有抓好，這就是我們常說的“有所不為才能有所為”。   最后，平衡計(jì)分卡系統(tǒng)是高度結(jié)構(gòu)化的系統(tǒng)，并不是KPI的堆砌，KPI指標(biāo)之間有著必然的邏輯關(guān)系。不少人誤將KPI設(shè)計(jì)視為核心，其實(shí)，真正的關(guān)鍵是制訂戰(zhàn)略；戰(zhàn)略是核心，是本質(zhì)，KPI只是表象，沒有戰(zhàn)略KP

21、I就沒有意義。而不同企業(yè)的KPI及其數(shù)量和數(shù)值都因企業(yè)的戰(zhàn)略不同而存在很大的差異。千萬不要以為有了KPI，企業(yè)的一切問題都能解決了。   五、實(shí)施平衡計(jì)分卡的基本步驟   1.通過調(diào)查采集企業(yè)各種相關(guān)的信息資料，對(duì)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境和條件以及現(xiàn)狀進(jìn)行系統(tǒng)全面的深入分析，從全局上掌握企業(yè)真實(shí)情況，比如要弄清企業(yè)生命周期正處于哪一個(gè)階段上，運(yùn)用諸如SWOT分析、目標(biāo)市場(chǎng)價(jià)值定位分析等方法進(jìn)行分析研究，為企業(yè)總體戰(zhàn)略的確定提供可靠的依據(jù)。   2.基于以上分析結(jié)果確立企業(yè)遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略時(shí)，戰(zhàn)略規(guī)劃一定要簡(jiǎn)潔明確，對(duì)企業(yè)各個(gè)部門來說都具有現(xiàn)實(shí)的意義，保證每個(gè)部門都可以采取一定量

22、化指標(biāo)去實(shí)現(xiàn)企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃。   3.建立專門工作小組詮釋企業(yè)的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略規(guī)劃，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略，從財(cái)務(wù)、客戶、流程、人員學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)等四個(gè)角度設(shè)定具體戰(zhàn)略績(jī)效目標(biāo)。   4.根據(jù)四類目標(biāo)提出各個(gè)部門具體量化考核指標(biāo)。   5.加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的溝通與宣傳教育，利用各種信息傳輸?shù)那篮褪侄?，如刊物、宣傳欄、電視、廣播、標(biāo)語、會(huì)議等，對(duì)企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃與戰(zhàn)略構(gòu)想在全員中進(jìn)行深入地傳達(dá)和解釋，并把績(jī)效目標(biāo)以及具體的衡量指標(biāo)逐級(jí)落實(shí)到各級(jí)單位，乃至基層的每一個(gè)員工。   6.確定年度、季度和月度的具體的績(jī)效考核指標(biāo)數(shù)值，與企業(yè)的各種計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合，注重各類指標(biāo)之間的互

23、相依存關(guān)系，并將企業(yè)年度員工薪酬福利制度與平衡計(jì)分卡制度緊密聯(lián)系在一起，相互掛鉤。   7.為切實(shí)保障平衡計(jì)分卡的順利實(shí)施，企業(yè)應(yīng)當(dāng)不斷強(qiáng)化各種管理基礎(chǔ)工作，如完善人力資源信息系統(tǒng)，加強(qiáng)定編定崗定員定額，促進(jìn)員工關(guān)系和諧，注重員工培訓(xùn)與開發(fā)，等等。有些企業(yè)建立BSC之后，遇到了很多障礙難以實(shí)施，究其原因，并不是BSC的過錯(cuò)，而是在企業(yè)的基礎(chǔ)工作制度上，因?yàn)楝F(xiàn)代企業(yè)的管理是建立在系統(tǒng)科學(xué)的基礎(chǔ)制度安排上。所謂的制度安排，就是企業(yè)的所有工作一定要有流程、有規(guī)范、有標(biāo)準(zhǔn)、有量化、有監(jiān)督、有考評(píng)，即如上所述形成一系列嚴(yán)格的基礎(chǔ)管理制度。有了健全的制度安排，在這個(gè)平臺(tái)上，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)就可以運(yùn)用

24、現(xiàn)代企業(yè)管理的多種手段，跟蹤和檢查各個(gè)部門的工作進(jìn)度和業(yè)績(jī)狀況，為達(dá)成公司目標(biāo)必要時(shí)可以及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略。   8.定期匯報(bào)企業(yè)各個(gè)部門的績(jī)效成果，聽取員工的意見，通過評(píng)估與反饋分析，及時(shí)對(duì)相關(guān)考核指標(biāo)做出調(diào)整，必要時(shí)遇到重大問題，經(jīng)過決策層、管理層的認(rèn)真研究，也可以對(duì)戰(zhàn)略作出相應(yīng)調(diào)整。   六、實(shí)施平衡計(jì)分卡應(yīng)當(dāng)注意的問題   平衡計(jì)分卡作為企業(yè)的一種戰(zhàn)略管理模式，它是對(duì)歐美先進(jìn)企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)的高度概括和總結(jié)；它是上個(gè)世紀(jì)末本世紀(jì)初現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理模式上的一種創(chuàng)新和進(jìn)步。但并不等于說它是包治百病的萬靈藥方，現(xiàn)代企業(yè)管理中遇到一切問題都可以通過它來解決。因此，我們實(shí)施

25、平衡計(jì)分卡時(shí)，應(yīng)當(dāng)注意處理好以下幾個(gè)問題：   1.必須量身定做。平衡計(jì)分卡不是一張簡(jiǎn)單的卡片，而是一個(gè)“包羅萬象”的母板，任何組織要應(yīng)用它，都必須針對(duì)企業(yè)自身的情況量體裁衣，BSC只能借鑒，不可能照搬。   2.堅(jiān)持全員參與。平衡計(jì)分卡關(guān)系到企業(yè)的方方面面，涉及到企業(yè)的各個(gè)子系統(tǒng)和分支系統(tǒng)，要設(shè)計(jì)出科學(xué)可行的平衡計(jì)分卡，并得到很好的實(shí)施，離不開企業(yè)全員參與，因?yàn)槠胶庥?jì)分卡的應(yīng)用不但涉及到企業(yè)未來發(fā)展和整體利益，而且也涉及到每一個(gè)崗位、每一個(gè)部門，乃至每一個(gè)員工的工作和切身利益。   3.做到反復(fù)溝通。平衡計(jì)糾卡不是一個(gè)單薄的平面，而是一個(gè)分層次的立體網(wǎng)絡(luò)，不管是設(shè)計(jì)還是運(yùn)用實(shí)施平衡計(jì)分卡，均需要組織上下的反復(fù)溝通與磨合，只有這樣才能減少組織中的摩擦和能耗，實(shí)現(xiàn)最佳的協(xié)調(diào)與平衡。   4.生及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。平衡計(jì)分卡形成后并非一成不變的，在實(shí)施的過程中，可能會(huì)出現(xiàn)一些不合理、不完善的地方，需要及時(shí)進(jìn)行修正和調(diào)整。   從我國(guó)一些成功