制造型企業(yè)MBK績效管理系統(tǒng)的運用

1、制造型企業(yè)MBK 績效管理系統(tǒng)的運用    案例:    A企業(yè)成立于2006年，是一家位于沿海地區(qū)的生產(chǎn)制造企業(yè)，其訂單大部分來自海外。在建立之初，公司老板憑借海外背景獲得大量訂單，使得公司規(guī)模迅速增加，從最初的200人，不到一年時間增加到800人。隨著公司規(guī)模的增加，一系列管理問題開始出現(xiàn)，突出表現(xiàn)在內(nèi)部相互扯皮、人才流失嚴(yán)重、工傷事件時有發(fā)生、員工士氣低落等，而且企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量下滑，客戶滿意度下降。進(jìn)入2007年，國際國內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢發(fā)生了變化，訂單量開始遞減，而且從08年1月開始，勞動合同法的實施將給企業(yè)的經(jīng)營帶來更大的不確定性。

2、因此企業(yè)決定轉(zhuǎn)變經(jīng)營思路，向管理要效益。公司高層決定以績效管理作為企業(yè)管理體系重建的切入口，于是成立績效管理項目小組，設(shè)計了一種新型的績效管理系統(tǒng) 。    管理系統(tǒng)分析:    MBK 績效管理系統(tǒng)的特征    在建立績效管理系統(tǒng)之初，公司高層對它的總體把握是必須包含以下特征：    （1）、具有戰(zhàn)略導(dǎo)向；（2）、具有系統(tǒng)論的理念；（3）、體現(xiàn)以人為本的原則    新型的績效管理系統(tǒng) ：吸收與綜合了以目標(biāo)管理（MBO：manageme

3、nt by objects）為原則、平衡記分卡（BSC：balanced scorecard）為維度、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI：key performance indicator）為技術(shù)、以及360度考評等理論與方法優(yōu)點的基礎(chǔ)上建立起來的。     績效管理體系的構(gòu)成     MBK績效管理系統(tǒng)由三個子體系構(gòu)成，即績效指標(biāo)體系、考評運作體系和結(jié)果應(yīng)用體系，具體見圖1。圖1： 績效管理系統(tǒng)的主要構(gòu)成以及在人力資源管理系統(tǒng)中的位置    一、績效指標(biāo)體系    M

4、BK 的績效指標(biāo)按照重要性和來源的不同分為：    1.關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）：“關(guān)鍵”的含義是指KPI所對應(yīng)的內(nèi)容是企業(yè)在某一階段戰(zhàn)略上要解決的最主要問題，因此KPI，尤其是企業(yè)層面的KPI來源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)或年度重點工作計劃。 借助于平衡記分卡建立KPI指標(biāo)，并且運用BSC的戰(zhàn)略地圖等工具將KPI分解，因此所有層面的KPI均含有財務(wù)、流程、學(xué)習(xí)與客戶等四個方面內(nèi)容。    2.崗位職責(zé)指標(biāo)（PRI：position responsibility indicator）：崗位職責(zé)指標(biāo)是根據(jù)部門和崗位的說明書中“崗位職責(zé)、工

5、作內(nèi)容”歸納總結(jié)提煉而成的指標(biāo)，這些指標(biāo)所對應(yīng)的工作內(nèi)容大多是日常事務(wù)。如果崗位職責(zé)指標(biāo)的內(nèi)容與KPI指標(biāo)的內(nèi)容有相同、重疊的地方，將之劃為KPI的范圍。    3、工作態(tài)度指標(biāo)（WAI：work attitude indicator）工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換的“中介”，WAI與其他考評項目的區(qū)別是：不管崗位高低、能力大小，其考評內(nèi)容都是相同的，即考評重點都是工作的認(rèn)真程度、責(zé)任度、努力程度、積極性，是否忠于職守，是否服從命令等。    4、崗位勝任力指標(biāo)（PCI：position competence indicator）崗

6、位勝任指標(biāo)是針對員工為完成崗位工作所應(yīng)具備或者達(dá)到的能力素質(zhì)要求而設(shè)定的考評指標(biāo)，這些考評指標(biāo)通過崗位勝任力模型（Competency Model）獲得。    5、否決指標(biāo)（NNI：No-No indicator）否決指標(biāo)是A企業(yè)根據(jù)實際情況設(shè)定的較為特殊而關(guān)鍵的指標(biāo)，其關(guān)鍵之處在于如果這種指標(biāo)所對應(yīng)的工作沒有做好，將給企業(yè)帶來直接且嚴(yán)重的后果，比如安全問題，雖然公司追求的是利潤，但是一旦出現(xiàn)安全問題，將會給員工人身安全、企業(yè)財產(chǎn)帶來無法挽回的損失。所以A企業(yè)將安全生產(chǎn)作為否決指標(biāo)如果某部門某員工在安全工作上出現(xiàn)問題，則直接否決其本考核周期或年度所有工作成績，相

7、應(yīng)地該部門主管負(fù)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，其考評成績?yōu)榱?，本部門的績效獎金為零。    二、考評運作體系     MBK的考評運作體系包括考評組織體系、考評方式方法與考評程序、考評信息處理系統(tǒng)以及績效管理制度的建立等內(nèi)容。在構(gòu)建考評體系時，A企業(yè)確定了以下原則：一是要將組織績效與個人績效相結(jié)合，突出公司一貫奉行的集體意識和團(tuán)隊合作精神；二是將傳統(tǒng)的考評方式與360度考評方式相結(jié)合；三是注重企業(yè)績效信息的收集，為各部門以及員工的成長收集信息。    1、考評組織的建立    為保證

8、績效管理的正常運行，A企業(yè)成立了績效管理委員會。委員會作為企業(yè)績效管理的最高權(quán)力機構(gòu)，由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員和財務(wù)部、人力資源部、戰(zhàn)略部以及核心業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人組成。委員會下常設(shè)績效管理小組，具體負(fù)責(zé)日常的績效管理工作，由戰(zhàn)略部、財務(wù)部、人力資源部相關(guān)人員組成。    2、考評方式與方法    （1）考評方法 的績效“考評”分為兩種方法，即考核與評議?？己思础翱剂亢怂恪?，是針對定量化的指標(biāo)所采用的考評方法，各級KPI采用這種考評方法。 評議是“評價+議論（討論）”，是對難以量化的定性指標(biāo)而采用的考評方法，具體操作方法類似于小組討

9、論，由幾個考評者對被考評者的定性指標(biāo)進(jìn)行討論，根據(jù)一致意見確定績效水平，各級PRI都采用這種考評方式。    （2）考評方式 主張采用360度的考評方式，雖然360度考評存在費時、費力等方面的不足。但是通過360度考評得到的信息更全面，更準(zhǔn)確，可以減少個人偏見及評分誤差，而且考評多維度的反饋信息能夠幫助員工增強自我意識和自我管理效能。    （3）考評流程以及考評周期考評的內(nèi)容不同，考評流程也不同。對KPI的考核采取自上而下的順序，而對PRI以及PCI的考評，則采取自下而上的順序。關(guān)于考評周期，A企業(yè)對KPI、PRI以及WA

10、I主張月度考核，以便收集詳細(xì)的績效信息。為了克服360度考評帶來的大量信息問題，則需要信息管理系統(tǒng)，將所有的考評信息利用網(wǎng)絡(luò)平臺進(jìn)行操作。    （4）不同績效成績的計算在整個考評階段會出現(xiàn)不同形式的績效（成績），比如按照被考評對象不同有公司績效、部門績效、以及班組和個人績效；按照周期不同有月度、季度、半年度和年度績效等；還有針對考核內(nèi)容的KPI、PCI、PRI成績等。而某個被考核對象完整的考評成績是上述幾種成績的組合，不同的績效成績的計分方法、計算方法也不相同。    三、結(jié)果應(yīng)用體系    結(jié)果應(yīng)用體

11、系是 的收尾部分，同時也是人力資源管理其他子系統(tǒng)正常運行的基礎(chǔ)和依據(jù)，主要是根據(jù)績效考評的結(jié)果開展各項管理工作，具體表現(xiàn)在人事調(diào)整、員工激勵、培訓(xùn)開發(fā)、員工流動、兌現(xiàn)薪酬，乃至勞動關(guān)系的調(diào)整等。    體系建立與實施效果:    根據(jù)戰(zhàn)略管理的要求和 各體系之間的關(guān)系，A企業(yè)設(shè)計了如下步驟建立績效管理系統(tǒng)（見圖2）。    前期準(zhǔn)備工作    前期準(zhǔn)備工作主要有：明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、工作分析以形成工作說明書、在工作分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行崗位勝任力模型設(shè)計，這些工作主要是為設(shè)計績效指

12、標(biāo)體系而準(zhǔn)備的。    指標(biāo)體系設(shè)計    首先要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，從BSC的角度設(shè)計企業(yè)層面的KPI，然后運用戰(zhàn)略地圖、任務(wù)分解矩陣、石川圖（魚骨圖）等方法將企業(yè)KPI分解到部門、班組以及崗位；根據(jù)企業(yè)年度重點工作任務(wù)、結(jié)合行業(yè)特點，總結(jié)企業(yè)否決指標(biāo)（NNI）；根據(jù)工作說明書設(shè)計各部門、班組以及崗位的崗位職責(zé)指標(biāo)（PRI）；根據(jù)崗位勝任模型設(shè)計崗位勝任力指標(biāo)（PCI）；再根據(jù)崗位的不同，設(shè)計各類人員的工作態(tài)度指標(biāo)（WAI）。由此組成了整個企業(yè)的績效指標(biāo)體系。    在建立KPI時，A企業(yè)嚴(yán)格遵循了SMA

13、RT原則，即明確性(Specific)、可測性(Measurable)、可達(dá)成(Attainable)、相關(guān)性(Relevant)以及時限性 (Time-based)原則；為了便于考核，所提煉的每一個KPI均包含編號、名稱、定義、設(shè)定目的、責(zé)任崗位、數(shù)據(jù)來源、計算方法、計分方式、考評周期等內(nèi)容。在所有KPI設(shè)計完畢后，把所有的KPI匯總成KPI庫，企業(yè)在做戰(zhàn)略規(guī)劃部署時，可以根據(jù)實際需要從KPI庫中抽取相關(guān)指標(biāo)對戰(zhàn)略的實施進(jìn)行跟蹤。             

14、0;     圖2  績效管理系統(tǒng)設(shè)計的步驟     運作體系設(shè)計    主要內(nèi)容包括考評組織的建立、考評方式方法和相關(guān)考評工具的設(shè)計、考評流程的設(shè)計等。重要的是績效管理委員會的建立，最關(guān)鍵的是確定委員會的成員以及委員會的工作職責(zé)與權(quán)限。    考評結(jié)果應(yīng)用體系設(shè)計    將績效考評結(jié)果與人力資源管理系統(tǒng)的其他工作環(huán)節(jié)相結(jié)合，體現(xiàn)在績效考評結(jié)果與培訓(xùn)、薪酬以及人員配置等工作的關(guān)系。在構(gòu)建 過程中，A企業(yè)針對考評運作體

15、系的內(nèi)容重新設(shè)計了“基于績效考評的培訓(xùn)辦法”、“基于績效考評的晉升辦法”以及“基于績效考評的部門和個人獎金計算辦法”等，作為對原有相關(guān)制度的完善和補充。    制定績效管理制度    將企業(yè)所有與績效管理相關(guān)的工作系統(tǒng)化、制度化為A企業(yè)績效管理制度V1.0，以保證管理工作的順利開展，并不定期根據(jù)出現(xiàn)的問題進(jìn)行修訂。    績效管理系統(tǒng)的維護(hù) A企業(yè)績效管理制度V1.0規(guī)定績效管理委員會與人力資源管理部要適時追蹤 系統(tǒng)運行情況。在系統(tǒng)維護(hù)過程中，定期設(shè)計績效管理診斷問卷對 的指標(biāo)體系、運作體系以及

16、考評結(jié)果應(yīng)用體系的運行情況進(jìn)行全面調(diào)查，并提交調(diào)查報告和調(diào)整方案。    A企業(yè)在 系統(tǒng)建立后，其效果開始體現(xiàn)：首先是在推行項目的過程中員工精神面貌發(fā)生了根本的改變，開始注重工作細(xì)節(jié)；兩個考核周期后，相互扯皮現(xiàn)象銳減，公司產(chǎn)品內(nèi)檢和外檢的合格率大幅度提高，有的月份竟然達(dá)到了100%，客戶滿意度也得到了很大提高；從系統(tǒng)開始實施，公司核心員工沒有一人離職；在系統(tǒng)實施半年后進(jìn)行的員工滿意度調(diào)查也得到了理想的結(jié)果，員工對公司充滿了希望。這說明 系統(tǒng)在A企業(yè)的實施確實達(dá)到了預(yù)期效果。    結(jié)論及其經(jīng)驗:    好

17、的管理理論、管理方法、管理模式的價值很大程度上在于其科學(xué)性和操作性，另外可復(fù)制性也是必不可少的，MBO、KPI、BSC等無一不有此特點。從A企業(yè)的案例可以看出， 也具有可復(fù)制推廣的特點，任何企業(yè)都可以利用它提升自己的管理水平。    需要注意的是，企業(yè)在建立 之前需要審視自己的管理狀況、人力資源管理水平以及員工素質(zhì)情況。從圖1可以看出 績效管理系統(tǒng)的需要一系列前序工作，比如清晰的經(jīng)營宗旨、理念以及戰(zhàn)略體系，完備的工作說明書以及崗位勝任模型等，考評運作體系的建立還需要信息管理系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)平臺的建設(shè)等，所以企業(yè)在建立 之前需要盤點這些工作是否完備。當(dāng)然企業(yè)也不必拘泥于形式，比如：A企業(yè)沒有崗位勝任模型，但通過工作說明書大體總結(jié)出了員工的PCI；在 實行之初，A企業(yè)沒有建立網(wǎng)絡(luò)平臺，而是通過適當(dāng)減少考評頻率的方式進(jìn)行360度考評，在購買專業(yè)的績效管理軟件后才恢復(fù)了月度考評。最重要的是績效管理的精髓必須包涵，那就是戰(zhàn)略導(dǎo)向、以人為本、系統(tǒng)論以及利用MBO、BSC、KPI以及360度考評的理論與思想。