獎(jiǎng)金分配方案

1、精選文檔2010年年終獎(jiǎng)金安排方案（草案）2011年1月13日名目一、 前言二、 方案目的三、 XX公司原年終獎(jiǎng)發(fā)放制度分析四、 年終獎(jiǎng)金安排思路五、 年終獎(jiǎng)金安排原則六、 年終獎(jiǎng)金核定方式七、 年終獎(jiǎng)金安排流程八、 年終獎(jiǎng)金派發(fā)后的跟蹤事項(xiàng)一、 方案目的2010年的年終獎(jiǎng)金安排方案不是簡(jiǎn)潔的發(fā)放年終嘉獎(jiǎng)，其發(fā)放的目的應(yīng)協(xié)作公司將來(lái)的進(jìn)展戰(zhàn)略，為實(shí)現(xiàn)公司、股東、員工等多方共贏的局面，本獎(jiǎng)金安排方案應(yīng)實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)：1、 通過(guò)發(fā)放年終獎(jiǎng)金，激勵(lì)員工士氣，滿足員工的生存與進(jìn)展的需要，降低內(nèi)部沖突與不公正感，并提升員工滿足度與企業(yè)歸屬感，強(qiáng)化對(duì)公司文化認(rèn)同感。2、 通過(guò)年終獎(jiǎng)金安排方案制度的實(shí)施，增加

2、XX公司薪酬管理水平，使之能有效引導(dǎo)員工進(jìn)展方向，提高員工的工作效率，降低員工流失率，特殊是防止高級(jí)人才的流淌，以短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合的方式，吸引高級(jí)人才，從而為企業(yè)節(jié)省人力資源成本（包括聘請(qǐng)、在職培訓(xùn)、解聘、薪資支出等人力資源成本）。3、 通過(guò)將年終獎(jiǎng)與公司業(yè)績(jī)，員人個(gè)人力量、職級(jí)、工作表現(xiàn)等指標(biāo)相掛鉤的方式進(jìn)行合理安排，體現(xiàn)公司績(jī)效考核的權(quán)威性，從獎(jiǎng)金發(fā)放的過(guò)程中，對(duì)員工進(jìn)行管理制度的在職指導(dǎo)，增加員工對(duì)企業(yè)績(jī)效考核制度的聽(tīng)從性與認(rèn)同度，從而以公司戰(zhàn)略管理的角度引導(dǎo)員工樂(lè)觀協(xié)作公司將來(lái)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施。二、 XX公司原年終獎(jiǎng)發(fā)放制度分析因筆者對(duì)XX公司原年終獎(jiǎng)發(fā)放制度缺乏了解，故建議由

3、XX公司從以下各角度對(duì)原年終獎(jiǎng)發(fā)放制度進(jìn)行分析，以得出需要改進(jìn)之處，在年終獎(jiǎng)金安排方式上有則改之、無(wú)則加勉。XX公司薪酬激勵(lì)制度現(xiàn)狀之探討：1、 XX公司原年終獎(jiǎng)發(fā)放制度是否與公司將來(lái)的戰(zhàn)略目標(biāo)相符？2、 XX公司原年終獎(jiǎng)發(fā)放制度是否能提升員工工作效率與個(gè)人力量提升？3、 XX公司原年終獎(jiǎng)發(fā)放制度是否充分體現(xiàn)外部與內(nèi)部的公正性？4、 XX公司原年終獎(jiǎng)發(fā)放制度是否能在有效激勵(lì)高、中層管理人員在提高業(yè)績(jī)、穩(wěn)定工作、提升個(gè)人業(yè)務(wù)水平方面達(dá)到預(yù)期目標(biāo)？5、 XX公司原年終獎(jiǎng)發(fā)放制度是否賜予高、中層管理人員相應(yīng)的授權(quán)，以規(guī)范下屬員工的工作質(zhì)量并提升其工作樂(lè)觀性？6、 員工對(duì)原年終獎(jiǎng)發(fā)放制度的滿足度如何？

4、7、 員工對(duì)原年終獎(jiǎng)發(fā)放制度是否充分理解？8、 員工對(duì)公司的年終獎(jiǎng)金安排要素（崗位職責(zé)、個(gè)人力量、個(gè)人績(jī)效、部門績(jī)效、公司績(jī)效、物價(jià)水平、學(xué)歷水平、個(gè)人資格、其他因素）是否有明晰的認(rèn)知與認(rèn)同？年終獎(jiǎng)金安排方案是否需要考慮下列問(wèn)題？1、 年終獎(jiǎng)金安排總額是否符合XX公司年度人力資源成本指標(biāo)？2、 年終獎(jiǎng)金應(yīng)如何合理安排方能體現(xiàn)其內(nèi)部公正性？3、 年終獎(jiǎng)金發(fā)放如何與績(jī)效考核制度充分結(jié)合？4、 年終獎(jiǎng)?lì)~度制定過(guò)程中，是否賜予各管理層級(jí)相應(yīng)授權(quán)參與下屬員工個(gè)人獎(jiǎng)金總額評(píng)定？5、 年終獎(jiǎng)是否需要考慮同業(yè)年終獎(jiǎng)金安排水平，以使公司薪資待遇具備競(jìng)爭(zhēng)力？6、 年終獎(jiǎng)安排制度的制定是否需要考慮連續(xù)性與前瞻性？7

5、、 個(gè)人年終獎(jiǎng)安排金額是否需要考慮員工接受度與滿足度？三、 年終獎(jiǎng)金安排原則1.內(nèi)部公正性與外部競(jìng)爭(zhēng)力相結(jié)合的原則  隨著東盟概念不斷擴(kuò)張，大量的房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)軍廣西，高級(jí)人材的爭(zhēng)奪日趨白熱化，獎(jiǎng)金的安排上，不能不考慮XX地產(chǎn)的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力，好的待遇肯定程度上能吸引大量的人材，從而為XX地產(chǎn)建立起一支強(qiáng)有力的隊(duì)伍。而良好的薪酬不僅僅是讓員工生活富足，而應(yīng)當(dāng)是指引員工進(jìn)展的明燈，用薪酬制度規(guī)范指導(dǎo)員工的工作行為，使之能者多得，為公司制造更多效益。  2.因需而變的層級(jí)差異性原則不同層級(jí)員工在獎(jiǎng)金安排的認(rèn)知和獎(jiǎng)金制定要素偏好方面存在很大差異，所以在具體的獎(jiǎng)金安排

6、方案設(shè)計(jì)中要遵循因需而變的層級(jí)差異性原則。具體而言，就是要滿足高層管理者的“成就感”、中層管理者的“驕傲感”和基層員工的“平安感”。  3.公司利益與個(gè)人收益相結(jié)合的原則  在年終獎(jiǎng)金發(fā)放的過(guò)程中，應(yīng)體現(xiàn)公司利益與員工個(gè)人利益緊密結(jié)合的關(guān)系，沒(méi)有公司利益的長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)展，個(gè)人利益的實(shí)現(xiàn)也無(wú)從談起。每個(gè)部門，每個(gè)員工，在過(guò)去的一年為公司制造了多少的效益，應(yīng)當(dāng)由公司通過(guò)年終獎(jiǎng)金賜予公正的評(píng)價(jià)，從另一個(gè)角度提示員工，做為公司里的一分子，應(yīng)以為公司鞠躬盡瘁為已任。4、 獎(jiǎng)金安排與績(jī)效考核掛鉤的原則年終獎(jiǎng)金的發(fā)放不僅僅是賜予員工的福利，而是做員工在過(guò)去工作表現(xiàn)的整體總結(jié)

7、。獎(jiǎng)金的多寡取決于員工的力量水平與勤奮努力程度。將獎(jiǎng)金安排的標(biāo)準(zhǔn)透亮化（獎(jiǎng)金額度仍需保秘），鼓舞員工敬重并嚴(yán)格遵守公司的企業(yè)文化與制度，從制度層面強(qiáng)化公司的規(guī)范化管理。5、 獎(jiǎng)金安排指導(dǎo)員工職業(yè)進(jìn)展的原則通過(guò)層級(jí)化、差異化的獎(jiǎng)金安排制度，鼓舞員工提高業(yè)務(wù)水平與個(gè)人素養(yǎng)，形成良好的職場(chǎng)心態(tài)與職業(yè)習(xí)慣，促使員工為獲得更大的收益必需要不斷的學(xué)習(xí)與改進(jìn)，隨著個(gè)人力量與業(yè)務(wù)水平的提高，公司為其制造更多的進(jìn)展機(jī)會(huì)，在公司不斷進(jìn)展的過(guò)程中，個(gè)人收益也隨之不斷提高。四、 年終獎(jiǎng)金核定方式1、 年終獎(jiǎng)金總額確定年終獎(jiǎng)金總額可接受以下方式核算：（1） 從全年?duì)I業(yè)總額結(jié)合公司全年銷售目標(biāo)完成比例按不同檔次計(jì)提說(shuō)明：

8、可按公司全年?duì)I業(yè)總收入確定基數(shù)百分比計(jì)提獎(jiǎng)金總額，建議比例為0.2-0.5%之間，然后再按實(shí)際營(yíng)業(yè)收入與原定目標(biāo)的完成比例確定實(shí)際獎(jiǎng)金總額。舉例：假如2010年完成年度銷售額1.2億元，按0.2%計(jì)提，1.2億×0.2%=24萬(wàn)，原定銷售目標(biāo)2億，實(shí)際完成比例為60%，獎(jiǎng)金安排總額為24萬(wàn)×60%=14.4萬(wàn)元。（2） 按公司全年實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)總額完成比例按不同檔次比例計(jì)提說(shuō)明：由財(cái)務(wù)部核算全年稅后凈利潤(rùn)，由董事會(huì)打算提留股東權(quán)益、分紅、公司提留資金比例后，按剩余比例乘以目標(biāo)利潤(rùn)完成比例確定年終獎(jiǎng)金總額。舉例：狀況1（未完成目標(biāo)）：2010年實(shí)現(xiàn)稅后凈利2000萬(wàn)元，股東權(quán)益、

9、分紅、公司提留資金按98%計(jì)提，原定利潤(rùn)目標(biāo)為3000萬(wàn)，完成比例為66.7%，獎(jiǎng)金總額=2000萬(wàn)×（1-98%）×66.7%=26.68萬(wàn)（相當(dāng)總利潤(rùn)1.33%）狀況2（超額完成目標(biāo)）：2010年實(shí)現(xiàn)稅后凈利3000萬(wàn)元，股東權(quán)益、分紅、公司提留資金按98%計(jì)提，原定利潤(rùn)目標(biāo)為2000萬(wàn)，完成比例為150%，獎(jiǎng)金總額=3000萬(wàn)×（1-98%）×150%=90萬(wàn)（相當(dāng)總利潤(rùn)3%）（3） 按公司全年人工工資成本總額按全年目標(biāo)完成比例分檔次計(jì)提由財(cái)務(wù)部核算公司全部的人工工資年度成本，按20-30%計(jì)提年終獎(jiǎng)金總額，再乘以年度目標(biāo)完成比例，最終確定實(shí)發(fā)獎(jiǎng)金

10、總額。舉例：公司總?cè)藬?shù)20人，高管4名，平均月工資1.2萬(wàn)元，合計(jì)6萬(wàn)元。中層干部5名，平均月工資5000元，合計(jì)2.5萬(wàn)元。一線員工11名，平均月工資2500元，合計(jì)2.75萬(wàn)元。年度人工工資總額135萬(wàn)元，按30%提取年終獎(jiǎng)，為40.5萬(wàn)元。按前例（2），未完成目標(biāo)，年終獎(jiǎng)總額為40.5萬(wàn)元×66.7%=27萬(wàn)元超額完成目標(biāo)，年終獎(jiǎng)總額為40.5萬(wàn)元×150%=40.5萬(wàn)元2、 年終獎(jiǎng)金功能結(jié)構(gòu)確定年終獎(jiǎng)金總額確定后，按嘉獎(jiǎng)功能不同劃分比例。如下：基礎(chǔ)獎(jiǎng)金：約占60%，按職能部門職責(zé)與重要性的不同，安排到各部門。部門獎(jiǎng)金：約占20%，按部門整體考核不同，以優(yōu)秀、良好、一

11、般為三個(gè)檔次，劃分比例，安排到各部門，由各部門領(lǐng)導(dǎo)酌情安排到個(gè)人或作為部門公共基金。董事會(huì)特殊獎(jiǎng)金：約占10%，由董事會(huì)在公眾場(chǎng)合特殊向優(yōu)異表現(xiàn)的管理層人員特地頒發(fā)。個(gè)人優(yōu)秀表現(xiàn)獎(jiǎng)：約占6%，用于嘉獎(jiǎng)全勤員工、優(yōu)秀員工、有特殊貢獻(xiàn)的員工、及有家庭困難的員工。福利獎(jiǎng)：約占4%，用于春節(jié)福利（如發(fā)年貨、購(gòu)物卡等）、或公司年會(huì)抽選幸運(yùn)獎(jiǎng)。3、 如何按各部門職能劃分獎(jiǎng)金安排比例（1） 基礎(chǔ)獎(jiǎng)金按業(yè)務(wù)部門與后勤服務(wù)部門按比例安排，如下圖：（2） 部門獎(jiǎng)金按各部門團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)按比例安排。A、 由行政部門按公司規(guī)定對(duì)部門表現(xiàn)進(jìn)行考核，賜予優(yōu)秀、良好、一般等三個(gè)檔次評(píng)級(jí)。評(píng)級(jí)條件可參考以下因素：u 本部門全年整體

12、出勤率u 本部門任務(wù)目標(biāo)完成比例u 本部門年度、季度、月度工作方案完成度與準(zhǔn)時(shí)率u 本部門協(xié)作其他部門工作頻率（非本部門工作職責(zé)）u 本部門突出貢獻(xiàn)大事次數(shù)B、 按評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)可參考如下部門獎(jiǎng)金安排比例：u 優(yōu)秀部門，1個(gè)，部門獎(jiǎng)金安排比例40%u 良好部門，2個(gè)，部門獎(jiǎng)金安排比例各15%u 一般部門，3個(gè)，部門獎(jiǎng)金安排比例各10%4、 如何按管理層級(jí)劃分安排獎(jiǎng)金額度各部門基礎(chǔ)獎(jiǎng)金與部門獎(jiǎng)金總額確定后，由主管高管與部門經(jīng)理結(jié)合部門實(shí)際狀況進(jìn)行業(yè)務(wù)層級(jí)的獎(jiǎng)金比例安排，參考標(biāo)準(zhǔn)如下：u 主管高管層人員 30-40%u 中層管理人員20-30%u 一線業(yè)務(wù)人員 30-40%5、 如何按崗位職能與個(gè)人綜合

13、考核核定獎(jiǎng)金額度由部門主管領(lǐng)導(dǎo)確定獎(jiǎng)金基數(shù)，按崗位職能不同核定基礎(chǔ)獎(jiǎng)金總額，再依據(jù)行政部門與本部門領(lǐng)導(dǎo)出具的年度考核評(píng)分系數(shù)，最終核定員工的年終獎(jiǎng)總額。崗位職能系數(shù)可參考如下：u 管理崗位：獎(jiǎng)金基數(shù)×（1+20%）u 技術(shù)崗位：獎(jiǎng)金基數(shù)×（1+20%）u 幫助性崗位：獎(jiǎng)金基數(shù)×1u 兼職崗位：另加所兼任崗位的獎(jiǎng)金基數(shù)×20%u年度考核因素可參考如下：u 個(gè)人考勤u 個(gè)人工作完成度u 個(gè)人工作差錯(cuò)率u 銷售目標(biāo)完成度（銷售人員）u 主管領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分u 2-3位協(xié)同部門同事評(píng)分建議以上因素各占20分，總分為120分，分值作為領(lǐng)取獎(jiǎng)金額度的百分比乘以基礎(chǔ)獎(jiǎng)金，從而

14、得出實(shí)際獎(jiǎng)金的總額。其他參考因素：試用期：如在試用期，只可領(lǐng)取80%的年終獎(jiǎng)。工作年限：不滿一年按年度工作日比例領(lǐng)取，滿一年以上可全額領(lǐng)取。重大違紀(jì)大事：按公司規(guī)定取消年終嘉獎(jiǎng)。舉例說(shuō)明：公司職員小黃，所屬部門為營(yíng)銷部，職務(wù)為推廣專員，營(yíng)銷部共有11人，分別為副總1名，經(jīng)理1名，市場(chǎng)專員1名，推廣專員1名，客服主管1名、置業(yè)顧問(wèn)6名。2010年完成公司任務(wù)目標(biāo)80%，假定公司確定年終總額為36萬(wàn)。公司實(shí)發(fā)年終獎(jiǎng)總額=36萬(wàn)×80%=28.8萬(wàn)元，包括：基礎(chǔ)獎(jiǎng)金17.28萬(wàn)元、部門獎(jiǎng)金5.76元、董事會(huì)特殊獎(jiǎng)金2.88萬(wàn)元、優(yōu)秀員工獎(jiǎng)1.728萬(wàn)元、福利獎(jiǎng)1.152萬(wàn)元小黃所屬營(yíng)銷部部

15、門評(píng)級(jí)得“良好”，部門實(shí)分年終獎(jiǎng)金為：基礎(chǔ)獎(jiǎng)金17.28萬(wàn)元×30%+部門獎(jiǎng)金5.76×10%=5.76萬(wàn)元。副總與部門經(jīng)理分去60%，余下40%獎(jiǎng)金約2.3萬(wàn)元由9名業(yè)務(wù)人員平分。如下：姓名獎(jiǎng)金基數(shù)技術(shù)崗位管理崗位工作評(píng)定其他實(shí)發(fā)獎(jiǎng)金（元）小黃25001.2100滿1年，3000推廣專員25001.290滿1年，2700客服主管25001.21.2110滿1年，3850置業(yè)顧問(wèn)2500090滿1年13500（6名）合計(jì)：23050元另小黃獲全勤獎(jiǎng)500元及公司發(fā)放價(jià)值300元年貨與200元購(gòu)物卡，小黃總計(jì)得到年終嘉獎(jiǎng)為3000元+1000元=4000元。以上年終獎(jiǎng)金未發(fā)放的剩余部份可做為員工公共基金，由行政部統(tǒng)一支配，可用于員工活動(dòng)、培訓(xùn)等費(fèi)用支出。五、 年終獎(jiǎng)金安排流程董事會(huì)審核年度財(cái)報(bào)與年終獎(jiǎng)金安排建議，核定年終獎(jiǎng)金的提取比例與安排原則。財(cái)務(wù)部依據(jù)董事會(huì)簽字確認(rèn)的年終獎(jiǎng)金安排方案進(jìn)行組織獎(jiǎng)金發(fā)放。行政部對(duì)部門獎(jiǎng)金安排方案進(jìn)行審驗(yàn)，如有疑義，須與部門領(lǐng)導(dǎo)溝通協(xié)商，確認(rèn)無(wú)誤，交由董事會(huì)簽字確認(rèn)。財(cái)務(wù)部依據(jù)董事會(huì)決策核算年終獎(jiǎng)金總額、各部門安排金額及扣稅標(biāo)準(zhǔn)，遞交給行政部以做獎(jiǎng)金安排的依據(jù)。各部門主管經(jīng)理制定本部門獎(jiǎng)金安排方案，交由主管領(lǐng)導(dǎo)審核后，遞交給行政部門審驗(yàn)。行政部依據(jù)董事會(huì)決議