第五章 基于平衡記分卡的績效評估

1、第五章 基于平衡計分卡的績效考核20世紀(jì)80年代末90年代初，歐美很多學(xué)者和大公司發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的以財務(wù)為單一衡量指標(biāo)評價企業(yè)經(jīng)營績效的方法是妨礙企業(yè)進(jìn)步的主要原因之一。這主要表現(xiàn)在以下兩個方面：一方面，由于受多種因素的影響，傳統(tǒng)的單一財務(wù)評價體系只提供了關(guān)于企業(yè)的有限財務(wù)信息，而且越來越多地得出一些歪曲企業(yè)實際經(jīng)營能力和管理能力的評價報告，從而影響企業(yè)股東和投資者的決策。例如，各公司經(jīng)營管理者為了達(dá)到預(yù)算利潤或投資報酬率指標(biāo)，有意減少研究發(fā)展經(jīng)費、設(shè)備更新費、機(jī)器維護(hù)費、員工訓(xùn)練費等必要支出。盡管存在以上這些問題，從傳統(tǒng)的財務(wù)經(jīng)營績效指標(biāo)評價看，企業(yè)當(dāng)期仍會表現(xiàn)出較好的經(jīng)營業(yè)績，所以導(dǎo)致信息的使

2、用者很容易被“達(dá)標(biāo)”的假象所迷惑而不識廬山真面目，而這些問題對企業(yè)的長期利益和長期競爭能力也是極其不利的。另一方面，傳統(tǒng)的單一財務(wù)評價體系偏重有形資產(chǎn)的評估和管理，對無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的的評估與管理顯得無力，這導(dǎo)致傳統(tǒng)的單一財務(wù)評價體系已難以適應(yīng)信息時代下快速變化的、不確定性和風(fēng)險性日益增加的競爭環(huán)境。信息時代提高了無形資產(chǎn)管理對企業(yè)未來價值創(chuàng)造的地位與作用，因而對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的反映，不應(yīng)僅僅體現(xiàn)在有形資產(chǎn)的管理及其管理的財務(wù)結(jié)果方面，還應(yīng)包括企業(yè)無形資產(chǎn)的管理等多方面的內(nèi)容。所以，這一時期，在原有利用單一財務(wù)評價體系的同時，越來越多的呼聲要求重視和利用非財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行經(jīng)營績效評價。正是因為這樣

3、一些原因，西方很多學(xué)者以及實務(wù)界興起對平衡財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)的綜合績效評估方法的研究，其中較有代表性的是由卡普蘭（Robert S. Kaplan）和諾頓（ David P. Norton ）共同開發(fā)的名為“平衡記分卡”的績效評估方法。他們通過對績效測評方面處于領(lǐng)先地位的12家公司進(jìn)行了為期一年的研究之后，推出了一套綜合平衡財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的評價體系BSC(Balanced Scorecard)，我們將之譯為“平衡記分卡”。該方法從四個角度關(guān)注企業(yè)績效：顧客角度、內(nèi)部流程角度、學(xué)習(xí)與發(fā)展角度與財務(wù)角度。這種新的績效測評體系使高級經(jīng)理們可以快速而全面地考察企業(yè)。財務(wù)測評指標(biāo)，能揭示已采取的行動

4、所產(chǎn)生的結(jié)果；用顧客滿意、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與發(fā)展三套績效測評指標(biāo)來補(bǔ)充財務(wù)測評指標(biāo)，而這三方面的活動又推動著未來的財務(wù)績效。經(jīng)理可以通過平衡記分卡的方法把公司的戰(zhàn)略和使命轉(zhuǎn)化成具體的目標(biāo)和測評指標(biāo)，建立一套更為全面的績效評估體系。例如，電子線路公司（ECI）的經(jīng)理人員確立了績效的總體目標(biāo)：使標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品早日上市；改善顧客的上市時間；通過與顧客建立伙伴關(guān)系，向其提供多種選擇；開發(fā)能滿足顧客需要的創(chuàng)新產(chǎn)品。經(jīng)理們把戰(zhàn)略的這些組成因素轉(zhuǎn)化為四個具體目標(biāo)，并為其一一確定了測評指標(biāo)。作為一種評估企業(yè)經(jīng)營績效的有效工具，平衡記分卡采用了衡量企業(yè)未來業(yè)績驅(qū)動因素的方法，具有戰(zhàn)略管理的功能。自平衡記分卡提出以后，該

5、體系在企業(yè)界迅速得以推廣。根據(jù)1998年的一項調(diào)查估計，幸福雜志所評選的1000家企業(yè)中約有60左右的企業(yè)運(yùn)用平衡記分卡來設(shè)計企業(yè)經(jīng)營績效的評估體系(Silk，1998)。不論在哪個行業(yè)，平衡記分卡作為一個支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的績效評估系統(tǒng)，正在不斷被人們接受和完善。企業(yè)通過對平衡記分卡這一全新制度的使用，將更加重視長遠(yuǎn)的工作業(yè)績，把戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?，實現(xiàn)更大的商業(yè)價值。一、平衡記分卡的結(jié)構(gòu)我們可以將平衡記分卡看作是飛機(jī)座艙中的標(biāo)度盤和指示器。為了操縱和駕駛飛機(jī)，駕駛員需要掌握關(guān)于飛機(jī)的眾多方面的詳細(xì)信息，諸如燃料、飛行速度、高度、方向、目的地，以及其他能說明當(dāng)前和未來環(huán)境的指標(biāo)。只依賴一種儀器

6、，可能是致命的。同樣道理，在今天，管理一個組織的復(fù)雜性，要求組織要能同時從幾個方面來考慮績效。順應(yīng)這一要求，平衡記分卡的出現(xiàn)克服了傳統(tǒng)績效評估方法單純利用財務(wù)指標(biāo)來進(jìn)行績效評估的局限。就財務(wù)指標(biāo)而言，它傳達(dá)的是已經(jīng)呈現(xiàn)的結(jié)果、滯后于現(xiàn)實的指標(biāo)，但是并沒有向公司管理層傳達(dá)未來業(yè)績的推動要素是什么，以及如何通過對客戶、供貨商、員工、技術(shù)革新等方面的投資來創(chuàng)造新的價值。而平衡記分卡在傳統(tǒng)的財務(wù)評價指標(biāo)的基礎(chǔ)上，還兼顧了其他三個重要方面的績效反映，即客戶角度、內(nèi)部流程角度、學(xué)習(xí)與發(fā)展角度（見圖表51）。它使企業(yè)中的各層經(jīng)理們能從4個重要方面來觀察企業(yè)，并為4個基本問題提供了答案：財務(wù)角度目標(biāo) 測評指標(biāo)

7、顧客角度內(nèi)部流程角度學(xué)習(xí)與發(fā)展角度目標(biāo) 測評指標(biāo)目標(biāo) 測評指標(biāo)目標(biāo) 測評指標(biāo)遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略 我們怎樣滿足企業(yè)所有者？顧客怎樣 我們必須擅長看我們？ 什么？ 我們能否繼續(xù)提高 并創(chuàng)造價值？ 圖表51 平衡記分卡的基本框架1、顧客角度顧客如何看我們？企業(yè)為了獲得長遠(yuǎn)的財務(wù)業(yè)績,就必須創(chuàng)造出受客戶滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。平衡記分法給出了兩個層次的績效評估指標(biāo)，一是企業(yè)在客戶服務(wù)方面期望達(dá)到績效而必須完成的各項目標(biāo),主要包括市場份額、客戶保有率、客戶獲得率、客戶滿意等。二是針對第一層次各項目標(biāo)進(jìn)行逐層細(xì)分,選定具體的評價指標(biāo)，形成具體的績效評估量表。2、內(nèi)部流程角度我們必須擅長什么？這是平衡記分法突破傳統(tǒng)績效評

8、價顯著特征之一。傳統(tǒng)績效評價雖然加入了生產(chǎn)提前期、產(chǎn)品質(zhì)量回報率等評價,但是往往停留在單一部門績效上,僅靠改造這些指標(biāo),只能有助于組織生存,而不能形成組織獨特的競爭優(yōu)勢。平衡記分法從滿足投資者和客戶需要的角度出發(fā),從價值鏈上針對內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析,提出了四種績效屬性:質(zhì)量導(dǎo)向的評價、基于時間的評價、柔性導(dǎo)向評價和成本指標(biāo)評價。3、學(xué)習(xí)與發(fā)展角度我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？這個方面的觀點為其他領(lǐng)域的績效突破提供手段。平衡記分法實施的目的和特點之一就是避免短期行為,強(qiáng)調(diào)未來投資的重要性,同時并不局限于傳統(tǒng)的設(shè)備改造升級,更注重員工系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程的投資。注重分析滿足需求的能力和現(xiàn)有能力的差距,將

9、注意力集中在內(nèi)部技能和能力上,這些差距將通過員工培訓(xùn)、技術(shù)改造、產(chǎn)品服務(wù)得以彌補(bǔ)。相關(guān)指標(biāo)包括新產(chǎn)品開發(fā)循環(huán)期、新產(chǎn)品銷售比率、流程改進(jìn)效率等等。4、財務(wù)角度我們怎樣滿足企業(yè)的所有者？作為市場主體，企業(yè)必須以贏利作為生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。企業(yè)各個方面的改善只是實現(xiàn)目標(biāo)的手段,而不是目標(biāo)本身。企業(yè)所有的改善都應(yīng)該最終歸于財務(wù)目標(biāo)的達(dá)成。平衡記分法將財務(wù)方面作為所有目標(biāo)評價的焦點。如果說每項評價方法是綜合績效評價制度這條紐帶的一部分,那么因果鏈上的結(jié)果還是歸于“提高財務(wù)績效”。平衡記分卡把戰(zhàn)略置于中心地位，它根據(jù)公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，將之分解為不同的目標(biāo)，并為之設(shè)立具體的績效評估指標(biāo)，并通過將員工報酬與

10、測評指標(biāo)聯(lián)系起來的辦法促使員工采取一切必要的行動去達(dá)到這些目標(biāo)。這就使得公司把長期戰(zhàn)略目標(biāo)和短期行動有機(jī)地聯(lián)系起來，同時它還有助于使公司各個單位的戰(zhàn)略與整個管理體系相吻合。因此可以這樣說，平衡記分卡不僅僅是一種測評體系，它還是一種有利于企業(yè)取得突破性競爭業(yè)績的戰(zhàn)略管理工具，并且它可以進(jìn)一步作為公司新的戰(zhàn)略管理體系的基石。雖然平衡記分卡從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及創(chuàng)新與學(xué)習(xí)這四個相對獨立的角度系統(tǒng)地對企業(yè)的經(jīng)營績效進(jìn)行評估，從這四個角度出發(fā)設(shè)計的各項評估指標(biāo)彼此間并不是毫無關(guān)系的，而是在邏輯上緊密相承的。我們可以從圖表5-2中看出，在平衡記分卡的設(shè)計思想中，企業(yè)從學(xué)習(xí)與發(fā)展的角度出發(fā)，提高員工從業(yè)能

11、力，促使企業(yè)在學(xué)習(xí)中不斷成長，通過優(yōu)化企業(yè)運(yùn)作的內(nèi)部流程，關(guān)注客戶需求并不斷滿足客戶需求，開拓并鞏固企業(yè)的市場，最終完成既定的財務(wù)目標(biāo)。相對應(yīng)的，平衡記分卡的各項評估指標(biāo)也遵循這一基本的思路。以圖中所示為例，企業(yè)通過對員工的培訓(xùn)，為客戶提供優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)，使得客戶滿意度提高，并最終實現(xiàn)銷售收入的增長，可見這四項績效評估指標(biāo)在內(nèi)在邏輯上也是緊密相承的。角度學(xué)習(xí)與發(fā)展角度財務(wù)角度內(nèi)部流程角度客戶角度指標(biāo)員工培訓(xùn)銷售收入增長客戶滿意度高優(yōu)質(zhì)售后服務(wù)圖表52 各項評估指標(biāo)間的邏輯關(guān)系二、平衡記分卡的指標(biāo)體系從平衡記分卡的四個角度出發(fā)，常見的一些績效評估指標(biāo)在此列舉如下：（一）財務(wù)衡量指標(biāo)體系：1.財務(wù)

12、效益狀況指標(biāo)1.1凈資產(chǎn)收益率=凈利潤/凈資產(chǎn)1.2總資產(chǎn)報酬率=凈利潤/總資產(chǎn)1.3銷售（營業(yè)）利潤率=銷售利潤/銷售凈收入1.4成本費用利潤率=利潤總額/成本費用總額（注：成本費用=銷售成本+銷售費用+管理費用+財務(wù)費用）2.衡量資產(chǎn)運(yùn)營狀態(tài)指標(biāo)2.1總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入/總資產(chǎn)2.2流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入/流動資產(chǎn)平均余額*12/累計月數(shù)2.3存貨周轉(zhuǎn)率=銷售成本/存貨平均值2.4應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率=賒銷凈銷售額/應(yīng)收帳款平均值3.衡量償還債務(wù)的指標(biāo)3.1資產(chǎn)負(fù)債率=總負(fù)債/總資產(chǎn)3.2流動比率=流動資產(chǎn)總值/流動負(fù)債總值3.3速動比率=速動資產(chǎn)/流動負(fù)債3.4現(xiàn)金流動負(fù)債率=現(xiàn)金存款/

13、流動負(fù)債3.5長期資產(chǎn)適合率=固定資產(chǎn)/固定負(fù)債*自有資本4.衡量發(fā)展能力的指標(biāo)4.1銷售（營業(yè)）增長率=本年度銷售額/上年度銷售額4.2人均銷售增長率=（本年度銷售額/本年度員工數(shù)）/（上年度銷售額/上年度員工數(shù)）4.3人均利潤增長率=（本年度利潤/本年度員工數(shù)）/（上年度利潤/上年度員工數(shù)）4.4總資產(chǎn)增長率=本年度總資產(chǎn)/上年度總資產(chǎn)5.常用其他財務(wù)指標(biāo)5.1投資回報率=資本周轉(zhuǎn)率/銷售利潤率5.2資本保值增值率=期末凈資產(chǎn)/期初凈資產(chǎn)5.3社會貢獻(xiàn)率=工資+利息+福利保險+稅收+凈利5.4總資產(chǎn)貢獻(xiàn)率=（利潤+稅金+利息）/平均資產(chǎn)總額*12/累計月數(shù)5.5全員勞動生產(chǎn)率=工業(yè)增加值/

14、員工數(shù)*12/累計月數(shù)5.6產(chǎn)品銷售率=銷售產(chǎn)值/生產(chǎn)總產(chǎn)值5.7附加價值率=附加價值/總產(chǎn)值（二）客導(dǎo)向型指標(biāo)體系：1.市場占有率（市場份額）1.1 特定產(chǎn)品在目標(biāo)市場細(xì)分中，相對于主要競爭對手的占有率或?qū)φw市場占有率1.2 第一級顧客占該特定產(chǎn)品業(yè)務(wù)量的百分比（這部分顧客愿意付出合理的價格但會要求個性化、差異化的服務(wù)）2.客戶維持率（ 舊顧客續(xù)約率）2.1舊客戶的人數(shù)增減情況2.2 進(jìn)一步了解顧客的忠誠度，即衡量既有顧客的業(yè)務(wù)成長率2.3. 新客戶開發(fā)率（新顧客成長率）招攪活動評估 轉(zhuǎn)變率新顧客人數(shù)/潛在顧客人數(shù)衡量招來一個新顧客的平均成本 招攪成本/新顧客人數(shù) 新顧客營收/推銷活動次數(shù)

15、 新顧客營收/招攪成本2.4. 顧客滿意度舊顧客續(xù)約率新顧客成長率2.5. 顧客獲利率3.產(chǎn)品和服務(wù)的屬性3.1 時間迅速和正確地回應(yīng)以爭取新顧客并留住舊顧客縮短新產(chǎn)品或服務(wù)上市的前置時間，以滿足目標(biāo)顧客的期望（即從掌握顧客新需求至開發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)遞交到顧客手中的時間-愈短愈好）3.2品質(zhì)3.2.1 每百萬個產(chǎn)品的不良率<PPM>3.2.2 服務(wù)保證3.2.3產(chǎn)品被退回的次數(shù)及比率3.3價格3.4 形象和商譽(yù)（三）內(nèi)部流程指標(biāo)體系：1新產(chǎn)品推出能力，如新產(chǎn)品占總銷售額比例、新產(chǎn)品推出速度、五年來總營業(yè)凈利對研究發(fā)展費用的比例2.設(shè)計能力，如設(shè)計水準(zhǔn)、工程水準(zhǔn)、一年內(nèi)設(shè)計修改次數(shù)3.

16、技術(shù)水準(zhǔn)4.制造效率，如產(chǎn)品及原材料損耗率、定單交貨速度、準(zhǔn)時交貨次數(shù)、單位成本、品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、生產(chǎn)力5.安全性，如意外發(fā)生次數(shù)、受傷次數(shù)6.售后服務(wù)指標(biāo)，如顧客滿意度、成本、品質(zhì)、速度（四）學(xué)習(xí)、創(chuàng)新與成長指標(biāo)：1.員工能力，如員工滿意度、員工流動性、員工生產(chǎn)力、勞動效率、員工培訓(xùn)次數(shù)、獎勵與員工士氣2.信息系統(tǒng)狀況，如信息覆蓋率、信息系統(tǒng)的靈敏度（包括反應(yīng)時間、周期、成本）、信息系統(tǒng)的更新程度3.員工提案改善建議次數(shù)、因員工所提建議而節(jié)省成本的金額、對員工授權(quán)和分權(quán)程度4.新產(chǎn)品數(shù)量、新產(chǎn)品推出速度、新產(chǎn)品銷售額占總銷售額的比例5.制造改善情況、廢料降低情況 盡管有這樣一些常見的指標(biāo)可供參考，

17、但不同的企業(yè)在具體各類目標(biāo)及測評指標(biāo)的選擇上，需要考慮其所處行業(yè)，企業(yè)競爭的內(nèi)、外部環(huán)境，以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的特殊性。不同的企業(yè)有不同的特性，因而有不同的戰(zhàn)略；不同的戰(zhàn)略又有不同的目標(biāo)，因而需要有不同的指標(biāo)體系。所以說，每個公司的平衡記分卡都應(yīng)該是度身定做、獨一無二的。例如美國Metro Bank銀行采用的各類指標(biāo)如下：財務(wù)衡量指標(biāo)包括：（1）投資報酬率；（2）收入成長率；（3）儲蓄服務(wù)成本降低額；（4）各項服務(wù)收入百分比等。顧客導(dǎo)向型指標(biāo)為：（1）市場占有率；（2）與顧客關(guān)系的程度；（3）現(xiàn)有顧客保留率；（4）顧客滿意度調(diào)查等。內(nèi)部流程指標(biāo)包括：（1）各產(chǎn)品或地區(qū)之利潤與市場占有率；（2）新產(chǎn)

18、品收入占總收入比例；（3）各種營銷渠道的交易比率；（4）顧客滿意度；（5）每位推銷員潛在顧客接觸次數(shù)；（6）每位推銷員的新客戶收入額等。學(xué)習(xí)、創(chuàng)新與成長指標(biāo)為：（1）員工滿意度；（2）每位員工的平均銷售額；（3）策略性技術(shù)的訓(xùn)練成果；（4）策略性資訊提供率；（5）銀行激勵制度與員工個人目標(biāo)相容的比率等。我們經(jīng)?？梢钥吹?，對于其他經(jīng)常使用的一些評估方法，只要有員工或顧問提出有價值的建議，公司就會增加新的測評指標(biāo)，這樣做的結(jié)果就是每個績效評估指標(biāo)都有道理，但卻是層次不清，重點不明。而平衡記分卡則從四個不同角度向高級經(jīng)理提供信息的同時，限制了使用的測評指標(biāo)的數(shù)目（每個角度僅使用5個左右的評估指標(biāo)），

19、從而使信息過載最小化，平衡記分卡迫使經(jīng)理們關(guān)注最關(guān)鍵的幾個測評指標(biāo)。下表為某公司運(yùn)用平衡記分卡設(shè)計的財務(wù)部門績效評估指標(biāo)體系（部分）：維度目標(biāo)衡量指標(biāo)任務(wù)目標(biāo)財務(wù)總資產(chǎn)回報率客戶內(nèi)部客戶財務(wù)分析報告的接受率財務(wù)所提供的專業(yè)理財意見的采納率內(nèi)部客戶對財務(wù)日常服務(wù)的滿意度每年36個財務(wù)報告的反饋意見85%外部客戶信息披露的完整性，準(zhǔn)確性，及時性無重大錯漏內(nèi)部流程預(yù)算管理流程資金收支流程業(yè)績披露流程預(yù)算完成率資金安全率合法性98%100%100%學(xué)習(xí)及發(fā)展對內(nèi)：提高業(yè)務(wù)能力提高管理能力財務(wù)經(jīng)理的資格認(rèn)證經(jīng)理層的培訓(xùn)小時一般的財務(wù)人員培訓(xùn)小時100%>=100小時/人>=50小時/人對外：

20、培養(yǎng)財務(wù)部門以外的財務(wù)意識財務(wù)培訓(xùn)場次(除新員工培訓(xùn))3次/年圖表53 ××公司財務(wù)部績效評估指標(biāo)體系 三、引入平衡計分卡的基本程序 引入平衡記分卡是個非常慎重的工作，決不是一朝一夕就可以解決的。根據(jù)設(shè)計者的實踐，他們認(rèn)為引入平衡記分卡的時間周期在兩年以上，才能發(fā)揮它的作用。使用平衡記分卡的企業(yè)，不再只將財務(wù)指標(biāo)視為公司績效的唯一指標(biāo)。以平衡記分卡為基礎(chǔ)建立企業(yè)的績效評估體系，一般需要經(jīng)由以下四個基本程序（見圖表54）。這四個程序既可單獨、也可共同為把長期的戰(zhàn)略目標(biāo)與短期的行動聯(lián)系起來發(fā)揮作用。1.說明遠(yuǎn)景闡明遠(yuǎn)景達(dá)成共識2.溝通溝通與教育設(shè)定目標(biāo)把報酬與績效測評指標(biāo)聯(lián)系起

21、來4.反饋與學(xué)習(xí)明確對遠(yuǎn)景的共識提供戰(zhàn)略反饋促進(jìn)戰(zhàn)略考察與學(xué)習(xí)平衡計分卡3.業(yè)務(wù)規(guī)劃設(shè)定目標(biāo)使戰(zhàn)略新舉措保持一致分配資源建立標(biāo)尺圖表34 平衡記分卡的四個基本程序第一個程序是說明遠(yuǎn)景，它有助于經(jīng)理們就組織的使命和戰(zhàn)略達(dá)成共識。雖然最高管理層的本意很好，但“成為出類拔萃者”、“成為頭號供貨商”或“成為強(qiáng)大組織”之類的豪言壯語很難轉(zhuǎn)化成有用的行動指南。對負(fù)責(zé)斟酌遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略表述用語的人來說，這些術(shù)語應(yīng)當(dāng)成為一套完整的目標(biāo)和測評指標(biāo)，得到所有高級經(jīng)理的認(rèn)可，并能描述推動成功的長期因素。第二個程序是溝通，它使各級經(jīng)理能在組織中就戰(zhàn)略要求進(jìn)行上下溝通，并把它與各部門及個人的目標(biāo)聯(lián)系起來。在傳統(tǒng)上，部門是根

22、據(jù)各自的財務(wù)績效進(jìn)行測評的，個人激勵因素也是與短期財務(wù)目標(biāo)相聯(lián)系的。平衡記分卡使經(jīng)理能夠確保組織中的各個層次都能理解長期戰(zhàn)略，而且使部門及個人目標(biāo)與之保持一致。第三個程序是業(yè)務(wù)規(guī)劃，它使公司能實現(xiàn)業(yè)務(wù)計劃與財務(wù)計劃的一體化。今天，幾乎所有的公司都在實施種種改革方案，每個方案都有自己的領(lǐng)袖、擁護(hù)者及顧問，都在競相爭取高級經(jīng)理的時間、精力和資源支持。經(jīng)理們發(fā)現(xiàn)，很難將這些不同的新舉措組織在一起，從而實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。這種狀況常常導(dǎo)致對各個方案實施結(jié)果的失望。但是，當(dāng)經(jīng)理們利用為平衡記分卡所制定的雄心勃勃的目標(biāo)作為分配資源和確定優(yōu)先順序的依據(jù)時，他們就會只采取那些能推動自己實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的新措施，并注

23、意加以協(xié)調(diào)。第四個程序是反饋與學(xué)習(xí)，它賦予公司一項稱之為戰(zhàn)略性學(xué)習(xí)的能力?，F(xiàn)有的反饋和考察程序都注重公司及其各部門、職員是否達(dá)到了預(yù)算中的財務(wù)目標(biāo)。而當(dāng)管理體系以平衡記分卡為核心時，公司就能從另外三個角度（顧客、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)與發(fā)展）來監(jiān)督短期結(jié)果，并根據(jù)最近的業(yè)績評價戰(zhàn)略。因此，平衡記分卡使公司能夠修改和調(diào)整戰(zhàn)略以隨時反映學(xué)習(xí)所得。對應(yīng)于平衡記分卡的四個基本程序，以平衡記分卡為基礎(chǔ)進(jìn)行績效評估的企業(yè)可以依以下幾個具體的步驟進(jìn)行實際操作。設(shè)定各級指標(biāo)的評估標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)各級平衡記分卡設(shè)立績效指標(biāo)審視企業(yè)戰(zhàn)略及競爭目標(biāo)持續(xù)的循環(huán)與提高過程 以平衡記分卡進(jìn)行績效評估分析評估結(jié)果修正指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)圖表55

24、平衡記分卡的實施步驟（1）明確企業(yè)的使命、遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。企業(yè)的使命、遠(yuǎn)見與戰(zhàn)略應(yīng)簡單明了，并對每一部門均有意義，使每一部門可以采用。（2）成立平衡記分卡推進(jìn)小組或委員會，解釋企業(yè)的使命、遠(yuǎn)見與戰(zhàn)略，并建立財務(wù)、顧客、內(nèi)部營業(yè)、學(xué)習(xí)與成長四類具體的目標(biāo)。（3）將四類具體的目標(biāo)找出最具意義的績效衡量指標(biāo)。（4）在企業(yè)內(nèi)部各層次展開宣傳、教育、溝通。（5）開發(fā)各經(jīng)營單位的平衡記分卡。以企業(yè)的平衡記分卡作為范例，各經(jīng)營單位把自己的戰(zhàn)略目標(biāo)逐級轉(zhuǎn)化為自己的平衡記分卡。在此過程中要注意結(jié)合各經(jīng)營單位自身的特點，在各自的平衡記分卡中應(yīng)有自己的獨特的、不同于其他部門的目標(biāo)與指標(biāo)。（6）制訂每年、每季、每月的績效

25、衡量指標(biāo)具體數(shù)字或標(biāo)準(zhǔn)，并與公司的計劃和預(yù)算相結(jié)合。這一步驟應(yīng)注意各類指標(biāo)間的關(guān)聯(lián)性。（7）將每年的報酬獎勵制度與經(jīng)營績效平衡表相結(jié)合。（8）實施平衡記分卡，并對實施的情況，進(jìn)行月度、季度、年度監(jiān)測和反饋。（9）經(jīng)常采用員工意見修正平衡記分卡的績效評估指標(biāo)，并改進(jìn)公司策略。這一步驟在具體的實施過程中會通過不斷的重復(fù)循環(huán)而使平衡記分卡作為一個整體評價體系更加完善，同時適應(yīng)不斷出現(xiàn)的新問題和新情況。在實際運(yùn)用平衡記分卡過程中，如何設(shè)計平衡記分卡的績效評價指標(biāo)體系，也就是如何根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略具體確定各個方面各個層次的評價指標(biāo)，這是運(yùn)用平衡記分卡進(jìn)行績效評估的重點和難點。如何將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成平衡績效

26、卡的評價指標(biāo)，以下給出的是一個基本的績效目標(biāo)制定、分解和確定評估指標(biāo)的程序： 1、根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，確定企業(yè)整體年度（或更長一段時間）的績效目標(biāo)；2、各部門或管理團(tuán)隊基于公司整體年度目標(biāo)分解和承擔(dān)相應(yīng)的目標(biāo)；3、各單元基于部門或管理團(tuán)隊年度承擔(dān)的目標(biāo)進(jìn)行目標(biāo)、評估指標(biāo)的確定；4、各級團(tuán)隊/個人所承擔(dān)的目標(biāo)分解到季度和月度以及評估指標(biāo)的確定；5、根據(jù)各項計劃和預(yù)算，確定各項評估指標(biāo)的具體標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)在進(jìn)行從戰(zhàn)略到平衡記分卡的評價指標(biāo)的過渡分解時，應(yīng)當(dāng)遵循以下三項原則：1、建立因果關(guān)系。企業(yè)的一整套戰(zhàn)略實際上是把有關(guān)企業(yè)長期健康發(fā)展的各方面因素，用因果鏈條形成一個運(yùn)動的評估與管理網(wǎng)絡(luò)。比如說要擴(kuò)大市

27、場份額，就必須留住老客戶、爭取新客戶，是否能做到留住老客戶爭取新客戶，又要看顧客的滿意程度，而顧客的滿意程度又取決于企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)，企業(yè)提供產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量高低又在很大程度上取決于雇員對工作的滿意程度。因此，平衡績效卡的評估系統(tǒng)將追本溯源，通過類似的一系列因果關(guān)系來展示公司的戰(zhàn)略，明確各個方面的因果關(guān)系，從而管理這些因果關(guān)系。每一種評價指標(biāo)體系都是一系列的因果關(guān)系鏈中的一環(huán)，并且把本部門的戰(zhàn)略同企業(yè)的總體戰(zhàn)略連在一起。2、確定業(yè)績的驅(qū)動因素。在企業(yè)整個戰(zhàn)略關(guān)系中，建立了因果關(guān)系后，平衡記分卡便以業(yè)績?yōu)楹诵哪繕?biāo)，評價公司戰(zhàn)略的實施結(jié)果。具體指標(biāo)有：利潤率、市場份額、客戶的滿意程度、保留客戶

28、以及雇員的技能等，不同的業(yè)務(wù)單位有不同的指數(shù)來反映其不同的特點。在評價這些業(yè)績時，也評價原因即這些業(yè)績是如何取得的，從而真正考核公司戰(zhàn)略是否實現(xiàn)。總之，平衡績效卡要求企業(yè)的業(yè)績同推動工作表現(xiàn)的因素相結(jié)合，如把產(chǎn)量和工作態(tài)度相結(jié)合考慮。3、同財務(wù)指標(biāo)掛鉤。企業(yè)經(jīng)營的最終目標(biāo)是最大限度地獲取利潤，使股東價值最大。所以，企業(yè)進(jìn)行的各式各樣的改革，如提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、讓顧客滿意、改革機(jī)構(gòu)給雇員授權(quán)等等，都不要忘記這些改革的最終目標(biāo)是為了改善企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，增加企業(yè)利潤，而不是為了革新而革新。平衡績效卡必須強(qiáng)調(diào)經(jīng)營成果，特別應(yīng)同財務(wù)目標(biāo)聯(lián)系在一起，如資本回報率和產(chǎn)品增值情況等。因此，每一項改革措施，如總

29、體質(zhì)量控制、縮短生產(chǎn)周期和提高雇員的滿意程度等，改善工作表現(xiàn)的計劃，都要同改善客戶結(jié)構(gòu)和最終改善公司財務(wù)狀況相關(guān)。另一需要注意的是，運(yùn)用平衡記分卡的過程不是一個單向的過程，它是一個不斷循環(huán)和提高的過程（如圖表34、35所示），通過對四個操作流程以及各個具體操作步驟的循環(huán)往復(fù)，企業(yè)在優(yōu)化自身的同時不斷超越既定的目標(biāo)，根據(jù)自身成長的實際調(diào)整組織的戰(zhàn)略與目標(biāo)，保證組織的可持續(xù)發(fā)展?？ㄆ仗m和諾頓在一家公司通過引入平衡記分卡來建立該企業(yè)的戰(zhàn)略體系，一共花了26個月，其具體的行動計劃如下（圖表5-6）：3A、取消非戰(zhàn)略投資：公司的平衡記分卡在闡明了戰(zhàn)略上需要優(yōu)先考慮的事項之后，識別出許多對戰(zhàn)略不起作用的正

30、在實施的方案。（第6個月）2B、開發(fā)經(jīng)營單位的平衡記分卡：以公司的平衡記分卡為范例，各經(jīng)營單位把自己的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為平衡記分卡。（第6個月第9個月）2A、與中層經(jīng)理進(jìn)行溝通：最高的三層管理層聚集在一起，學(xué)習(xí)和討論新戰(zhàn)略，平衡記分卡是溝通的工具。（第4個月第5個月）1、闡明遠(yuǎn)景：新組建的10人管理團(tuán)隊一起工作3個月。設(shè)計平衡記分卡，把總體遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)化為可理解的和溝通的戰(zhàn)略。這一程序有助于對戰(zhàn)略達(dá)成共識，并投入戰(zhàn)略中。6A、向全公司闡明平衡記分卡：一年后，當(dāng)管理團(tuán)隊適應(yīng)戰(zhàn)略方法后，平衡記分卡向整個公司推廣。（第12個月，并持續(xù)進(jìn)行）5、重新定義遠(yuǎn)景：在考察了各經(jīng)營單位的平衡記分卡之后，發(fā)現(xiàn)起初公司戰(zhàn)略未能

31、包括在內(nèi)的跨業(yè)務(wù)問題，進(jìn)而對公司的平衡記分卡進(jìn)行更新。（第12個月）4、考察各經(jīng)營單位的平衡記分卡：首席執(zhí)行官和高級管理團(tuán)隊考察各經(jīng)營單位的平衡記分卡。這一考察使首席執(zhí)行官以豐富的知識參與塑造各經(jīng)營單位的戰(zhàn)略。（第9個月第11個月）3B、提出公司變革方案：公司的平衡記分卡確認(rèn)實施跨業(yè)務(wù)的變革方案的必要性。在各單位準(zhǔn)備自己的平衡記分卡的同時，提出這些方案。（第6個月）9、進(jìn)行年度戰(zhàn)略考察：在第三年初，已經(jīng)完成原定戰(zhàn)略，需要對公司戰(zhàn)略進(jìn)行更新。管理小組提出10個戰(zhàn)略問題，要求各單位對此一一闡明立場，作為自己平衡記分卡的更新準(zhǔn)備。（第25個月第26個月）8、進(jìn)行季度和月度考察：公司批準(zhǔn)了各經(jīng)營單位的

32、平衡記分卡后，開始月度考察程序，并補(bǔ)充更新戰(zhàn)略問題的季度考察。（第18個月，并持續(xù)進(jìn)行）7、更新長期規(guī)劃和預(yù)算：為每個評價指標(biāo)建立5年期目標(biāo)。確定為實現(xiàn)這些目標(biāo)所需要的投資，并提供資金。5年計劃中的第一年即為年度預(yù)算。（第15個月第17個月）6B、建立個人業(yè)績目標(biāo)：最高的三個管理層把個人目標(biāo)和鼓勵性報酬與平衡記分卡聯(lián)系起來。（第13個月第14個月）注釋：第7、8、9、10步是定期執(zhí)行的。平衡記分卡現(xiàn)在成為管理程序中的一個常規(guī)組成部分。10、把每個人的業(yè)績與平衡記分卡聯(lián)系起來：要求把每個人和每個組織的鼓勵性報酬與平衡記分卡相聯(lián)系。（第25個月第26個月） 圖表5-6 平衡記分卡的導(dǎo)入計劃四、平衡

33、記分卡與傳統(tǒng)考核方法的比較與傳統(tǒng)考核相比，平衡記分卡的優(yōu)勢在于：1、平衡記分卡打破了傳統(tǒng)績效評估方法財務(wù)指標(biāo)一統(tǒng)天下的局面，從顧客角度、內(nèi)部流程角度、學(xué)習(xí)與發(fā)展角度與財務(wù)角度來設(shè)計績效評估體系，消除了單一評價指標(biāo)的局限性。2、平衡記分卡使得為增強(qiáng)競爭力的應(yīng)辦事項中看似迥異的事項同時出現(xiàn)在一份管理報告中：以顧客為導(dǎo)向，縮短反應(yīng)時間，提高質(zhì)量，重視團(tuán)隊合作，縮短新產(chǎn)品投放市場的時間，以及面向長遠(yuǎn)而進(jìn)行管理等等。3、平衡記分卡是一個基于戰(zhàn)略的績效評估系統(tǒng)，它表明了源于戰(zhàn)略的一系列因果關(guān)系，發(fā)展和強(qiáng)化了戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。具體體現(xiàn)在：利用平衡記分卡闡明戰(zhàn)略并在整個組織中傳播以達(dá)成共識；利用平衡記分卡把部門目

34、標(biāo)、個人目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相聯(lián)系；利用平衡記分卡對戰(zhàn)略計劃加以確認(rèn)和聯(lián)系，進(jìn)行定期的和有條不紊的戰(zhàn)略總結(jié)；利用平衡記分卡將戰(zhàn)略目標(biāo)與長期具體目標(biāo)和年度預(yù)算相銜接，還可以為了調(diào)整和改進(jìn)戰(zhàn)略而及時獲得有效反饋。4、平衡記分卡是評估系統(tǒng)與控制系統(tǒng)的完美結(jié)合。平衡記分卡不僅克服了傳統(tǒng)考核體系的片面性、主觀性；而且實現(xiàn)了考核體系與控制體系的協(xié)調(diào)統(tǒng)一?？冃гu估績效改進(jìn)目標(biāo)執(zhí)行行為過程引導(dǎo)目標(biāo)制定期望建立過程控制同步控制反饋控制前饋控制連續(xù)不斷的反饋 連續(xù)不斷的控制 連續(xù)不斷的績效提升圖表57 評估系統(tǒng)與控制系統(tǒng)相結(jié)合5、平衡記分卡防止了次優(yōu)化行為。平衡記分卡迫使高級經(jīng)理將所有的重要績效測評指標(biāo)放在一

35、起綜合考慮，從而使其能注意到，某一方面的改進(jìn)是否以犧牲另一方面為代價，提高了公司發(fā)展的整體協(xié)調(diào)性。例如，產(chǎn)出量和一次通過量可能上升，但這種上升也許是由于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)發(fā)生了改變標(biāo)準(zhǔn)化的、容易生產(chǎn)但毛利較低的產(chǎn)品的產(chǎn)量增加了。五、個人平衡計分卡的設(shè)計在實踐中，僅僅了解公司目標(biāo)，還不足以改變眾人的行為。組織的高層戰(zhàn)略目標(biāo)和測評指標(biāo)，必須以某種方式轉(zhuǎn)化為經(jīng)營單位和個人的目標(biāo)和測評指標(biāo)。一家大石油公司的探索小組開發(fā)出一種技術(shù)，能夠激勵個人為自己設(shè)定與組織目標(biāo)一致的個人目標(biāo)。它制造了一個很小的，可折疊的個人平衡計分卡，可以放在口袋或錢包中。這種計分卡包括三層信息：第一層描述了公司目標(biāo)、測評指標(biāo)和具體目標(biāo)；第二

36、層留出了空地，可以將公司目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各個經(jīng)營單位的目標(biāo)；公司在第三層中要求個人和團(tuán)隊明確表達(dá)，他們自己的目標(biāo)中哪些與經(jīng)營單位及公司的目標(biāo)是一致的，他們將主動采取什么行動來實現(xiàn)自己的目標(biāo)。公司還要求他們?yōu)樽约旱哪繕?biāo)確定測評指標(biāo)（最多5個），并為每一個指標(biāo)確定一個具體目標(biāo)。個人平衡計分卡有助于把公司和經(jīng)營單位的目標(biāo)傳達(dá)給執(zhí)行這些工作的個人及團(tuán)隊，使他們能把這些目標(biāo)轉(zhuǎn)化為對自己有意義的任務(wù)和具體目標(biāo)。圖表58給出了一份細(xì)化到個人的平衡記分卡樣式：公司目標(biāo) 在7年內(nèi)使公司價值翻番 實現(xiàn)比資本成本高2%的內(nèi)部報酬率 以平均每年2%的速度增加 在下個10年中將產(chǎn)量和儲備提高20%公司具體目標(biāo)平衡計分指標(biāo)經(jīng)營

37、單位具體目標(biāo)團(tuán)隊/個人目標(biāo)與新舉措19951996199719981999199519961997199819991、財 務(wù)100120160180250盈余（百萬美元）100450200210225凈現(xiàn)金流2、10085807570間接費用和營業(yè)費用業(yè) 務(wù)10075737064每桶生產(chǎn)成本3、10097939082每桶開發(fā)成本100105108108110年度總產(chǎn)量團(tuán)隊/個人測評指標(biāo) 目 標(biāo)4、1、2、3、5、4、5、 姓名：單位/部門：圖表58 個人平衡計分卡（部分）六、運(yùn)用平衡記分卡需要注意的問題（一）應(yīng)平衡記分卡應(yīng)注意的問題企業(yè)在采用平衡記分卡的實踐中，應(yīng)充分考慮以下方面的內(nèi)容，以保證

38、平衡記分卡能夠達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)：1、高層管理者的充分參與和上下溝通基本上，平衡記分卡的操作方式是由上至下，即由高層管理人員主導(dǎo)戰(zhàn)略的制定，然后再將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成一套環(huán)環(huán)相扣的績效衡量指標(biāo)體系，以便確保全體職員可以努力達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)。同時，實踐也證明必須要由高層管理人員主導(dǎo)整個平衡記分卡的引入，才能保證平衡記分卡的操作不至于半途而廢。然而在實際操作中，這種引入方向卻往往因為高層管理者所制定的經(jīng)營戰(zhàn)略只有其自己最清楚、最熱衷，下屬職員不是很了解，就是沒有將戰(zhàn)略成功地轉(zhuǎn)化成確保能夠達(dá)成的各種行動方案，甚至沒有發(fā)展成衡量職員執(zhí)行各種行動方案的績效指標(biāo)，導(dǎo)致平衡記分卡無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用。2、在實施平衡記分卡

39、時，要防止使用目的的單一化。平衡記分卡作為一種績效測評方法可以起到激勵和評價績效的作用，但實質(zhì)卻絕不僅僅是一種績效測評方法，它更是一個戰(zhàn)略管理工具。它的首要價值在于能夠保證績效評估體系將支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，它為企業(yè)的發(fā)展提供明確的目標(biāo)導(dǎo)向并合理配置資源。為確保平衡記分卡的功能發(fā)揮，應(yīng)避免僅僅將平衡記分卡當(dāng)作單純的評估手段來使用。 3、要謹(jǐn)慎選擇測評指標(biāo)。測評指標(biāo)選擇的正確與否將會影響到公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。具體而言，顧客角度的測評指標(biāo)應(yīng)選擇能真正反映與顧客有關(guān)的各項因素的指標(biāo)：內(nèi)部業(yè)務(wù)測評指標(biāo)應(yīng)選自對顧客滿意度有較大影響的業(yè)務(wù)程序；創(chuàng)新測評指標(biāo)要集中于公司迅速開發(fā)和引入新產(chǎn)品的能力；財務(wù)績效測評

40、指標(biāo)更要能顯示公司戰(zhàn)略及執(zhí)行結(jié)果是否有利于股東價值的增加。此外，測評指標(biāo)的數(shù)量不應(yīng)過多，一般而言，四個角度的測評指標(biāo)加起來不應(yīng)超過20個。并且，測評指標(biāo)還必須是客觀和可量化的，便于操作與理解。 4、要充分重視平衡記分卡工作的連續(xù)性與持久性。采用平衡記分卡進(jìn)行績效管理，改變了以往為了考核而考核的方式，多數(shù)公司認(rèn)為，應(yīng)該經(jīng)常性的自上至下對戰(zhàn)略進(jìn)行廣泛的溝通，以便使職員都能參與到該戰(zhàn)略之中，了解為使戰(zhàn)略成功他們必須完成的關(guān)鍵目標(biāo)。 5、在實施過程中要同時注重財務(wù)績效和經(jīng)營績效。財務(wù)和經(jīng)營是公司發(fā)展的兩個重要方面，不可偏廢其中任何一個方面。財務(wù)績效和經(jīng)營績效之間存在一定的聯(lián)系，好的財務(wù)績效是好的經(jīng)營績

41、效的結(jié)果，但好的經(jīng)營績效并不一定能產(chǎn)生好的財務(wù)績效，只有這兩個方面都健康發(fā)展，公司才能健康、長久的發(fā)展。6、績效指標(biāo)評價的結(jié)果要與激勵掛鉤，否則將是無效的。績效考核的結(jié)果應(yīng)當(dāng)與職員的切身利益相關(guān)，將結(jié)果與職員的薪酬、獎金以及職業(yè)生涯發(fā)展相聯(lián)系，對公司的健康發(fā)展以及職員個人發(fā)展起到積極的作用。7、需要專人不斷關(guān)注與跟進(jìn)績效指標(biāo)的變化。采用平衡記分卡進(jìn)行績效管理將是長期、持續(xù)不斷改進(jìn)的過程，平衡記分卡客觀上將公司發(fā)展戰(zhàn)略作為整體指標(biāo)中的核心，在實踐運(yùn)用中，一方面可以根據(jù)戰(zhàn)略不斷修正各部門、個人的績效目標(biāo)；另一方面也可以根據(jù)客觀發(fā)展及時修正戰(zhàn)略。這些工作需要有專門的人對其負(fù)責(zé)，才能夠在第一時間內(nèi)不斷

42、改進(jìn)與長期戰(zhàn)略有偏差的地方，保證公司的穩(wěn)健發(fā)展。（二）利用平衡記分卡將績效考核與報酬相聯(lián)系一些公司認(rèn)為，將員工報酬與業(yè)績表現(xiàn)聯(lián)系起來，是一個強(qiáng)有力的杠桿。例如，先驅(qū)石油公司把平衡記分卡作為計算鼓勵工資的唯一依據(jù)。公司把經(jīng)理獎金的60%與他們是否實現(xiàn)了一項雄心勃勃的目標(biāo)聯(lián)系起來，這項目標(biāo)是為四個財務(wù)指標(biāo)的加權(quán)平均值設(shè)定的：資本報酬率、盈利率、現(xiàn)金流和經(jīng)營成本。其余的40%是依據(jù)顧客滿意度、經(jīng)銷商滿意度、雇員滿意度和環(huán)境責(zé)任（例如水和大氣的排放水平的變化）指標(biāo)發(fā)放的。先驅(qū)石油公司的首席執(zhí)行官說。將報酬與平衡記分卡聯(lián)系起來，有助于公司就戰(zhàn)略保持一致。雖然建立這種聯(lián)系是有吸引力的，是能發(fā)揮作用的，但它

43、們也有危險。例如，公司的平衡記分卡中的測評指標(biāo)是否正確？對于挑選出的測評指標(biāo)，公司是否擁有有效和可靠的數(shù)據(jù)？在實現(xiàn)為測評指標(biāo)設(shè)定的目標(biāo)時，是否會出現(xiàn)意料之外的結(jié)果？這些都是公司應(yīng)該提出的問題。在傳統(tǒng)上，公司在處理報酬計算公式中的多個目標(biāo)時，是為每一個目標(biāo)規(guī)定一個權(quán)重，根據(jù)每個加權(quán)目標(biāo)被實現(xiàn)的程度，計算鼓勵性報酬。這樣做，當(dāng)經(jīng)營單位在某幾個目標(biāo)上做得很好，但未能實現(xiàn)其他目標(biāo)時，仍會得到巨額的鼓勵性報酬。比較完善的做法，應(yīng)該是能為戰(zhàn)略任務(wù)中最關(guān)鍵的幾個指標(biāo)確定最低臨界水平。如果在既定時間內(nèi)績效未能達(dá)到某個臨界點，個人就不能得到鼓勵性報酬。這樣會促使人們在短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間達(dá)到更平衡的績效。平衡

44、記分卡在確定鼓勵性報酬時可以發(fā)揮作用，這是不容置疑的。隨著越來越多的公司嘗試將報酬與平衡計分指標(biāo)聯(lián)系起來，它將發(fā)揮越來越重要的作用。案例：布恩國民銀行制定的激勵計劃的目的是承認(rèn)職員的貢獻(xiàn)，支持和獎勵職員為了增強(qiáng)銀行的盈利能力和促進(jìn)銀行的發(fā)展而采取的服務(wù)客戶需要的行為方式。該銀行績效改進(jìn)與鼓勵指導(dǎo)委員會經(jīng)過考察，認(rèn)為反映企業(yè)復(fù)雜本質(zhì)的最好方法是在各個考核指標(biāo)之間使用平衡計分卡的方法。其中的一系列考核指標(biāo)是：初始權(quán)益回報率（銀行的關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)）存款增長率（反映銀行的業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r和市場地位的變化）效率比（一套運(yùn)營方面的、已經(jīng)確定的績效指標(biāo)）客戶滿意度（根據(jù)用戶滿意度調(diào)查結(jié)果確定）對每個家庭的服務(wù)次數(shù)

45、（反映銀行的市場地位、用戶保持率和滿意率）為了便于溝通、顯示和計算獎金，指導(dǎo)委員會設(shè)計了如下的績效計分卡，并利用報酬比例板的方式清楚地將獎金與平衡記分卡的各個指標(biāo)聯(lián)系起來：最差 預(yù)算計劃 目標(biāo) 優(yōu)秀指標(biāo)權(quán)重5060708090100110120130140得分客戶滿意度為每個家庭服務(wù)的次數(shù)存款增長率效率初始投入資本回報率 總分：報酬比例板 總分0 0-692% 70-793% 80-894% 90-995% 110-1096% 110-1197% 120-1299% 130-13912% 140+圖表59 平衡記分卡與報酬比例板在將績效與獎金分配聯(lián)系起來以后，就會遇到兩個問題：一是如何在長達(dá)一

46、年的時間內(nèi)，在獎金分配似乎還很遙遠(yuǎn)的情況下，使職員保持對激勵計劃的關(guān)注；二是一旦激勵計劃在公司內(nèi)得到了充分的宣傳與溝通，職員也知道了它是如何運(yùn)作的，職員需要一段時間來理解他們需要做什么才能影響最終的獎勵結(jié)果，而且仍然會有許多職員根本不知道他們應(yīng)該采取什么行動。為了處理這兩個問題，指導(dǎo)委員會制定了幾個有效的行動方案：首先，指導(dǎo)委員會為所有職員召開月度會議，讓他們討論銀行在本月取得的績效結(jié)果和收益分享計劃取得的進(jìn)展。委員會的不同成員都要在會議上提出相關(guān)數(shù)據(jù)，這樣就可以使這個計劃得到整個組織的關(guān)心，而不只是高級經(jīng)理們的事。其次是指導(dǎo)委員會在銀行內(nèi)部的時事通訊月刊上發(fā)表文章，回顧銀行取得的經(jīng)營結(jié)果和描述銀行不同領(lǐng)域所采取的改進(jìn)績效的活動；再次是采用“頭腦風(fēng)暴法”，每季度各部門經(jīng)理都要召開績效改進(jìn)會議，讓大家為改進(jìn)本部門的績效出主意。首席執(zhí)行官要檢查會議紀(jì)要和每個部門建議的行動措施，而且一些行動措施往往還會拿到高級管理工作會議上討論，這種方法產(chǎn)生了巨大的影響。七、平衡計分卡應(yīng)用1、調(diào)整長期績效方面的應(yīng)用蘋果電腦公司設(shè)計