豬狗樣的ERP和板凳原理

1、豬狗樣的ERP和板凳原理我實施ERP最順利的一次是我以前的一家公司（姑且稱為A公司），老板對ERP實施的難度不屑一顧,說“不用怕，無非是工具”。老板是臺灣老板，我是資訊部經(jīng)理，那時我們正準(zhǔn)備上ERP，實施公司的經(jīng)理是老板打高爾夫球的哥們兒。魯提轄說鄭屠“豬狗樣的人”，似乎在老板的眼中，這ERP就應(yīng)該是“豬狗樣的ERP”，任人宰割的東西。 我們公司是生產(chǎn)電子產(chǎn)品的離散型制造企業(yè)，在北京的生產(chǎn)線還在組裝中，各級管理層中骨干都是臺灣人。也許這筆單子不夠大，不到一百萬，實施在兩個月內(nèi)基本完成，ERP公司的大部分時間是在給我們做功能和業(yè)務(wù)流程的培訓(xùn)，而像基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理、物料數(shù)據(jù)整理、組織機構(gòu)定制、業(yè)務(wù)流程

2、定制、功能權(quán)限設(shè)置這些工作統(tǒng)統(tǒng)由我們自己完成，顧問輔導(dǎo)。培訓(xùn)的時候業(yè)務(wù)涉及到的部門人員必須到場參加，同事們對涉及到的業(yè)務(wù)很熟悉，經(jīng)常問得咨詢顧問滿頭大汗。作為資訊部經(jīng)理，我本來以為將被委以重任，能當(dāng)個所謂信息中心主任或者CIO什么的，事實上是完全聽命從事，也就是完成接待、協(xié)調(diào)完成任務(wù)的工作。ERP的實施還真的挺順利，雖然實施的模塊不少，物流、財務(wù)、制造一塊不缺。ERP是豬狗樣的，可咨詢顧問是按小時收錢的，在我看來，他們的主要工作就是培訓(xùn)和有限的指導(dǎo)，并沒有駐廠，ERP廠商的錢賺的也不困難。我只是納悶，把這ERP當(dāng)作豬狗，它怎么倒是服服帖帖的？怎么報紙上拿上千萬請回的祖宗ERP，反而是一個失敗接

3、著一個？專家上馬 勉強過關(guān)后來我混到一個國內(nèi)ERP公司做實施顧問，打交道的還是一些中小企業(yè)，以江浙的民營制造企業(yè)居多。我們的市場做的不錯，有限的幾個案例在所有的計算機行業(yè)報刊都有報道，公司網(wǎng)站上更是充斥著好像“全國山河一片紅”的ERP成功實施案例。我有家客戶是集團型的制造企業(yè)，民營，是所在地級市數(shù)一數(shù)二的利稅大戶（以下稱為B公司）。單子其實也不大，只是公司為打開江浙市場，下了血本，準(zhǔn)備了一彪人馬圍著項目轉(zhuǎn)主要是我們的產(chǎn)品在制造上不是太拿的出手。B客戶的管理層都是土生土長的跟著老板打天下的老員工，對ERP這種東西還是比較稀罕。他們謙虛的很，把我們視作專家，結(jié)果是所有的事情都由專家來推動。此外由于

4、對ERP的不了解和對付出人民幣的價值最大化的考慮，他們的期望值很高，功能要求多多益善，最后簽約的時候甚至辦公自動化、電子商務(wù)都加了進來。對于這些，也許是自信滿滿，項目經(jīng)理暫時都答應(yīng)了。項目持續(xù)了一年，在此期間，項目經(jīng)理走掉，換了一個。我們長期駐廠，折合下來是4人住半年的時間成本。實施的結(jié)果是物流、財務(wù)勉強完成，物流（進銷存）只是完成了常規(guī)流程，常規(guī)報表，幸虧客戶要求降低，最終勉強通過驗收。 態(tài)度不同 結(jié)果不同相同的投資，不同的企業(yè)，不同的ERP產(chǎn)品，對待ERP不同的態(tài)度，形成了完全不同的結(jié)果。顯然不同的ERP供應(yīng)商帶來了不同的結(jié)果。A公司臺灣老板將ERP視為豬狗，實則是對ERP認(rèn)知程度比較高，

5、以我為主，ERP為我所用。選擇了正確的供應(yīng)商、確定了正確的目標(biāo)、采購以正確的價格，實施內(nèi)緊外松，積極完成了自己應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的任務(wù)，結(jié)果是既花錢不多，又保證了投資ERP在管理上獲得了預(yù)期的收益。至于B客戶投資ERP有點像老虎吃刺猬，無從下口。在準(zhǔn)備上ERP前，B公司對ERP實施所能取得的效益沒有明確的估價，ERP認(rèn)知程度極低。事實上，B公司上ERP也是得到了政府科技進步基金對試點信息化企業(yè)的鼓勵之后，毅然決定排除萬難上的ERP。B公司作為一個民營企業(yè)，內(nèi)部的管理實際上是非常規(guī)范的，但根本上由于對實施ERP的目標(biāo)沒有量化的估價、清醒的認(rèn)識，招標(biāo)時輕信了銷售代表的天花亂墜的承諾，以一個錯誤的、較低的價格

6、，選擇了一個不適合自己的供應(yīng)商、不適合自己的要求而功能面面俱到的ERP產(chǎn)品，實施時又不能積極配合，苛刻地要求供應(yīng)商完成所有實施工作。結(jié)果是想面面俱到反而面面不到，ERP廠商因為合同約定，責(zé)權(quán)不分，對客戶窮于應(yīng)付，最終連系統(tǒng)基本的穩(wěn)定性、核心業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)的暢通性和正確性都不能保證。后續(xù)工作中，B公司員工沒有積極參與到公司管理制度的制訂、崗位規(guī)范的制訂中，ERP運行前期問題不斷，令ERP廠商疲于應(yīng)付。B公司的ERP實施可以說是很失敗。豬狗樣的ERP和小板凳通常我們所指的企業(yè)成功實施ERP三個要素是：企業(yè)管理水平、ERP產(chǎn)品成熟度、顧問實施水平。我所見到的案例分析似乎都在強調(diào)國內(nèi)企業(yè)管理不規(guī)范的特殊性，

7、對ERP產(chǎn)品本身、實施能力卻少有質(zhì)疑。在我看來，事實恰恰相反。A公司的臺灣老板是賣雨傘出身，但能將企業(yè)做到如此大的規(guī)模，管理顯然是不存在太大問題的。那個江浙老板也一樣。ERP產(chǎn)品成熟度、顧問實施水平才是目前國內(nèi)ERP實施不成功的最重要原因。從使用ERP的客戶角度來講，對待ERP的態(tài)度及對供應(yīng)商、ERP產(chǎn)品、咨詢服務(wù)的選擇，是客戶所能確保ERP順利實施的最關(guān)鍵因素。一般來說，普通用戶是管理方面的專家，而不是ERP的專家，在ERP廠商的投標(biāo)書和售前咨詢顧問鍥而不舍的“洗腦”面前，很快會找不著北。這樣是很危險的，選擇一個好的ERP產(chǎn)品是實施成敗的關(guān)鍵，用戶必須堅持以自我為主，不要被搞暈了頭。以我的經(jīng)驗，以下兩種對待ERP實施的態(tài)度是值得借鑒的：1、 請把你要為之付費的ERP產(chǎn)品看作是“豬狗樣的ERP”。從用戶的角度來看，ERP產(chǎn)品是拿來用的，不是堆砌概念來唬人的。像你采購的其他東西一樣，要用來解決具體問題。2、 目前階段實施的ERP是你完成的第一個或者第二個小板凳，不是最好的那個。 天才的愛因斯坦交給老師的作業(yè)是他做的最好的小板凳，所謂最好是和他以前做的那些小板凳相比較得來的。E