過程能力指數(shù)案例分析

1、過程能力指數(shù)案例分析    過程能力判斷過程能力指數(shù)的值越大，表明產(chǎn)品的離散程度相對于技術標準的公差范圍越小，因而過程能力就越高；過程能力指數(shù)的值越小，表明產(chǎn)品的離散程度相對公差范圍越大，因而過程能力就越低。因此，可以從過程能力指數(shù)的數(shù)值大小來判斷能力的高低。從經(jīng)濟和質(zhì)量兩方面的要求來看，過程能力指數(shù)值并非越大越好，而應在一個適當?shù)姆秶鷥?nèi)取值。過程能力指數(shù)案例分析服務是一種無形的產(chǎn)品，對其如何進行質(zhì)量控制呢？在工業(yè)質(zhì)量管理的方法里，有一種指標叫做過程能力指標Cpk，表示生產(chǎn)的部件與設計界限規(guī)定的范圍的吻合程度，我們發(fā)現(xiàn)，把它應用在服務業(yè)上，也是一種很好的控制方法。

2、下面就以某銀行為例子，來說明它的應用。某銀行在營業(yè)高峰期時，顧客的等待時間最少是4分鐘，銀行承諾最多11分鐘要辦理完其全部業(yè)務，這是銀行對過去的業(yè)務經(jīng)驗的總結，同時認為，一般的平均等待時間是8分鐘，這反映了其職員處理業(yè)務的平均速度和平均熟練程度。在某個高峰時段銀行辦理了50位客戶業(yè)務，每位客戶的等待時間如下(為了便于計算0.5表示半分鐘)：9.5，6.0，8.0，8.5，10.5，8.5，10.0，9.0，6.0，9.5，8.0，8.5,7.59.0,8.5,10.0,7.5,9.0,6.5,9.5,8.0,8.5,10.0,7.0,7.0，9.5，8.5,9.0，8.0，8.0，11.0，7

3、.5，8.5，6.5，10.5，8.0，7.0，9.0，8.59.0，8.0，8.0，6.5，7.5，8.5，8.5，7.0，7.5，9.0，9.0從這些數(shù)據(jù)可以看出銀行實現(xiàn)了對顧客的承諾，每位顧客的等待時間都不超過11分鐘，是否可以說該銀行的服務質(zhì)量達到了標準？部門經(jīng)理應該如何評價本銀行的的業(yè)務處理能力呢？首先，我們要對這些數(shù)據(jù)作分析處理，如上圖。從圖中我們可以得到，直方圖表示數(shù)據(jù)的頻度，數(shù)據(jù)的分布大體上是服從正態(tài)分布的，且曲線中值偏向右側。USL和LSL分別表示的是服務要求范圍的上限和下限，在本案例中就是11分鐘和4分鐘，即落在這個界限內(nèi)的顧客等待時間都是合適的。一般對于USL和LSL的獲

4、得，可以有兩種方法。一是固有的標準，例如，某鋼板厚度控制在6.4到5.6毫米為合格品，這就是標準；另外一個是以往的經(jīng)驗的總結，例如根據(jù)某種經(jīng)驗，處理某些業(yè)務，根據(jù)正常的程序，一般要3到8天等等。使用統(tǒng)計軟件可以計算出樣本數(shù)據(jù)的平均值和標準差分別是8.36和1.165，我們用與S來表示，在數(shù)學上它們分別是與a的無偏估計值。接下來讓我們看一下它們的現(xiàn)實意義。平均值=8.36分，反映了曲線的位置，是位置參數(shù)。這個數(shù)字對于顧客來說，它反映了在該銀行辦理業(yè)務的平均等待時間；對該銀行來說，他反映了該部門的平均效率；而對于其職員來說，它反映了職員辦理業(yè)務的平均熟練程度。而標準差S反映了顧客等待時間，即銀行服

5、務速度的波動性，波動造成差異，這是服務質(zhì)量變異的屬性。差異的擴大會造成失控，在失控狀態(tài)下，可能會造成業(yè)務的阻礙和客戶的不滿與抱怨。因此，對于S當然是越小越好，因為它越小表示數(shù)據(jù)越集中，越靠近平均值，也就是時間長度的差異不大；如果S越大，就表示變化范圍越大，也就是差異很大，很可能會造成服務質(zhì)量變異。顧客等待的標準差S=1.165分，它的意義就是:在平均值的正負三個S的分鐘里，即從4.5分鐘到12分鐘，大約有99.73%顧客等待的時間在這個界限范圍內(nèi)。有了這些數(shù)據(jù)，我們可以用過程能力指數(shù)Cpk進行評價。過程能力指數(shù)Cpk原來指企業(yè)生產(chǎn)合格品能力的大小，在本案例中Cpk指銀行對顧客履行承諾的能力大小

6、。通常將Cpk分為五個等級，以便針對不同的情況采取不同的措施來改進質(zhì)量。特級：Cpk > 1.67，這時服務能力過高，企業(yè)可以考慮放寬質(zhì)量要求；一級：1.33 < Cpk < 1.67，那就是服務能很好地滿足標準，是一種理想的狀態(tài)；二級：1.00 < Cpk < 1.33,可以認為服務質(zhì)量是正常的,企業(yè)應該加強服務質(zhì)量的控制和提高，以達到理想的狀態(tài)；三級：0.67 < Cpk < 1.00,服務質(zhì)量較差，企業(yè)應該采取措施，加強對服務提供質(zhì)量的控制與管理；四級：Cpk < 0.67，企業(yè)服務質(zhì)量嚴重不足，需要改進，如果Cpk越小，那么服務很可能已經(jīng)

7、嚴重失控。Cpk的計算公式如下：帶入本案例數(shù)據(jù)計算出Cpk為0.76，該企業(yè)服務質(zhì)量處于第三級，從管理層面來講，表示服務質(zhì)量不足，應立即采取措施改善。如果遇到這種情況，我們應該如何解決呢?管理者可以把曲線盡量向規(guī)定的中心位置移動。本案例中，一般顧客的平均等待時間是8分鐘，可以說這是根據(jù)以往經(jīng)驗得到的平均效率，是正常的程序運作可以達到的，而顧客實際上平均的等待時間是8.36分，偏離了0.36。因而質(zhì)量曲線表現(xiàn)出向右偏移的現(xiàn)象，這樣就會導致偏移出規(guī)定的范圍。所以，我們應該盡量把平均時間向中心位置(8分)靠近，即縮短顧客等待時間。產(chǎn)生顧客等待現(xiàn)象的根本原因是服務現(xiàn)場的抵達者數(shù)量超過系統(tǒng)的處理能力，因

8、此，減少等待時間的最好方案是消除根本原因，這通常需要對現(xiàn)有的生產(chǎn)和人力資源策略進行重新考察。由于這樣的改變可能需要花錢，所以商業(yè)銀行管理人員必須高度重視服務質(zhì)量和顧客滿意度，把費用與提供給顧客更快服務的競爭優(yōu)勢聯(lián)系起來。鑒于此，我們擬將對減少顧客等待時間的策略淺述如下 （一）加強員工培訓，規(guī)范工作程序 管理者可以通過加強對員工的培訓與監(jiān)督，特別是效績較差的員工，來改進服務質(zhì)量，同時管理者應該建立一套規(guī)范的工作程序，使服務過程標準化，并且制定遇到特殊情況時的處理方式，以免顧客流失。此外，銀行可向顧客提供“如何減少等待時間”宣傳手冊，提醒顧客高峰期的時間，并鼓勵他們在不擁擠的非高峰時間尋求服務，那

9、個時候服務會更快、更舒適。（二）切實推行隨機動態(tài)服務系統(tǒng)，實現(xiàn)服務時間的最優(yōu)配置 一般情形下，商業(yè)銀行提高服務水平自然就會降低顧客等待費用，但卻常常增加了服務機構的成本。為解決這個問題，有必要切實推行隨機動態(tài)服務系統(tǒng)，最大限度縮短顧客等待時間，使商業(yè)銀行的服務時間達到最優(yōu)配置。其中要重點考慮和解決以下兩個方面的內(nèi)容:(1)性態(tài)問題。指各種顧客排隊系統(tǒng)的概率規(guī)律性，研究隊伍長度分布、等待時間分布和高峰期顧客分布等；（2）服務系統(tǒng)的統(tǒng)計推算。即判斷一個給定的排隊系統(tǒng)符合哪種模型，服從于哪種統(tǒng)計分布規(guī)律。（三）改進窗口設置方式和采取叫號方法 銀行營業(yè)廳需要改進服務窗口設置方式，即不應全部設置為綜合窗

10、口和讓顧客不加區(qū)別地排隊，而是應根據(jù)顧客類別（如根據(jù)顧客辦理業(yè)務種類不同分為現(xiàn)金業(yè)務、非現(xiàn)金業(yè)務、理財業(yè)務等，根據(jù)顧客辦理業(yè)務額大小分為大額業(yè)務和小額業(yè)務等）分設不同服務窗口和讓不同顧客分別排在不同價置。其次，采取號碼排隊結構，即顧客到達銀行營業(yè)廳后，通過號票打印機獲得號碼，當叫到自己所持號碼時即到服務臺接受服務。此種排隊結構有效地減少了顧客的體力成本和精神成本，能夠保證“先到先服務”，顧客隱私和安全得到最大程度保障，從而受到顧客極大歡迎。（四）創(chuàng)新服務手段，提高服務效率 信息技術的飛速發(fā)展使銀行逐漸改變了以柜面服務為主的營業(yè)方式，而側重于服務體系的建設，以低成木高效率的“機構+鼠標”的方式發(fā)展，以實體銀行的信譽、信用和基本功能為平臺，延伸虛擬網(wǎng)點，從而收到“1+1>2”的效果。例如擴展自助設備功能，方便服務一般客戶。自助設備相對于柜面服務來說，操作簡單快捷，是服務一般客戶口常存取款、代繳費等業(yè)務的主要手段，并且能有效減輕柜面的人流壓力，使需要辦理復雜業(yè)務的客戶能更快地得到服務。利用互聯(lián)網(wǎng)技術開通網(wǎng)上銀行服務，不僅降低了的運營成本，還克服了時間和空間上的障礙，使顧客金融交易和服務可在任何時間、任何地點進行。管理者結合上述手段，通過具體的措施實現(xiàn)改進，縮短顧客的等待時間，提高服務效率。當部門可以穩(wěn)定達到指標時，管理者可以調(diào)節(jié)LSL與USL的值或中心值，例如，管理者可