E__ERP演示_實施文檔_實施方法

1、1.實施 MRP的關(guān)鍵因素實施 MRP 系統(tǒng)的關(guān)鍵因素有三,即技術(shù)、數(shù)據(jù)和人。MRP系統(tǒng)不能以手工方式實現(xiàn) , 所以計算機(jī)系統(tǒng)的技術(shù)要求是不言而喻的。有了計算 機(jī)系統(tǒng)還必須要有準(zhǔn)確的數(shù)據(jù) , 才能使 MRP系統(tǒng)很好地工作。 數(shù)據(jù)的問題已在前面的講座 中討論了 , 所以下面僅僅談?wù)勅说囊蛩亍１仨殢?qiáng)調(diào) , 人的因素是最重要的。企業(yè)的各級人員必須要對 MRP有充分的理解 , 這是實 施 MRP系統(tǒng)獲得成功的關(guān)鍵所在。高層管理人員的參與程度 , 中級管理人員的積極性以及 企業(yè)廣大員工的態(tài)度 , 已被公認(rèn)是實施 MRP系統(tǒng)獲得成功的最重要的因素。有些企業(yè)實施 MRP系統(tǒng)未獲成功或未能充分發(fā)揮 MRP系統(tǒng)

2、的作用 , 究其原因 , 就是他 們是把 MRP作為一個計算機(jī)系統(tǒng)而不是作為一個人的系統(tǒng)來對待。他們花了許多的時間和 精力去選擇 MRP軟件系統(tǒng)。軟件系統(tǒng)肯定是要選擇的 , 然而 , 成功的 MRP用戶和不成功的 MRP用戶之間的巨大差別絕不是由軟件系統(tǒng)的微小差別造成的。人的因素解決不好 , 就不 可能建立好的 MRP系統(tǒng)。優(yōu)秀的人們可以使 MRP系統(tǒng)越來越完善 , 而再好的 MRP系統(tǒng)交 給素質(zhì)低下的人也難以發(fā)揮作用。在實施 MRP的過程中 , 人的因素的重要性無論怎樣強(qiáng)調(diào)也不過分。 所以 , 就重要程度來 說, 以上三項關(guān)鍵因素的排列次序應(yīng)是 : 人、數(shù)據(jù)和技術(shù)。2. 實施 MRP所需的時

3、間當(dāng)一個企業(yè)準(zhǔn)備實施 MRP系統(tǒng)的時候 , 首先要考慮的一個問題是 , 從開始實施到獲得成 功需要多長時間 ?這個問題決定于以下因素 : 企業(yè)的規(guī)模和復(fù)雜程度、企業(yè)用來實施 MRP的資源 , 高層領(lǐng) 導(dǎo)的參與程度 , 實施隊伍的知識、技能和獻(xiàn)身精神 , 以及企業(yè)為MRP系統(tǒng)所選擇的運(yùn)行環(huán)境 。一般文獻(xiàn)中以小型機(jī)或大型機(jī)運(yùn)行環(huán)境為依據(jù)給出的時間框架是 1824 個月。若以 Clie nt/Server 微機(jī)網(wǎng)絡(luò)作為運(yùn)行環(huán)境 , 則已有在 6 個月內(nèi)實施成功的先例。這里 , 我們強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)不能操之過急。 原因在于需要做的事情太多 : 廣泛深入的教育和培訓(xùn) , 數(shù)據(jù)準(zhǔn)備 , 制定 企業(yè)運(yùn)營的策略和規(guī)程

4、等等。不能把時間拖得太久。時間拖久了, 成功的機(jī)會將會銳減。原因如下 :其一 , 工作強(qiáng)度和熱情。 MRP將由用戶來實現(xiàn) , 實現(xiàn) MRP的責(zé)任要求他們在企業(yè)的運(yùn) 營之外再付出更多的時間和精力 , 去做更多的工作。時間拖久了將會使人感到氣餒和失望。 執(zhí)行一個積極進(jìn)取的計劃則使人們可以期望 , 在可接受的時間內(nèi)事情會得到實質(zhì)性的改善。其二 , 工作的優(yōu)先級。 MRP的實施必須有一個非常高的優(yōu)先級 , 即第二位僅次于 企業(yè)的正常運(yùn)營。然而 , 這樣高的優(yōu)先級是不能過長地保持下去的。一個企業(yè)也和一個人一 樣 , 其集中注意力的時間是有限的。 而如果優(yōu)先級下降了 , 那么成功的極會也隨之下降。 最 好

5、的方法是對 MRP的項目實施賦予一個非常高的優(yōu)先級 , 并迅速而成功地予以實現(xiàn)。 然后 , 就可以利用它、依靠它 , 幫助人們把企業(yè)運(yùn)營搞得越來越好。其三 , 情況的變化。 無論人員的變化還是環(huán)境的變化 , 都是對 MRP項目實施的一種威脅 。一個部門的領(lǐng)導(dǎo)可能是非常了解 MRP的 , 并積極熱心地領(lǐng)導(dǎo)本部門實施 MRP的工作 , 可 是他得到了提升。 新來的領(lǐng)導(dǎo)可能由于某種原因而反對實施 MRP, 于是使實施的努力付之 東流。環(huán)境的變化可以有多種因素。生意劇增可能導(dǎo)致顧不上 MRP的實施。生意銳減可能導(dǎo) 致難以負(fù)擔(dān)項目實施的費(fèi)用。 競爭的壓力、新的政府法規(guī)等等 , 都可能影響到 MRP的實施

6、 。其四 , 效益。項目實施的時間拖得太久也就推遲了效益的獲得。綜上所述 , 確定一個積極進(jìn)取的時間框架是十分必要的。3. 實施 MRP的三個階段對于大多數(shù)企業(yè)來說 , 實施 MRP系統(tǒng)所要做的工作太多了。為了確保實施的成功 , 一般 分成三個階段來完成。(1) 第一階段實現(xiàn)基本 MRP這一階段所應(yīng)完成的任務(wù)包括 : 生產(chǎn)規(guī)則和主生產(chǎn)計劃的編制 , 客戶訂單錄入和預(yù)測支 持功能 , 物料需求計劃展開功能 , 庫存記錄準(zhǔn)確性 , 物料清單的構(gòu)造和準(zhǔn)確性以及來自車間的 采購部門的拖期預(yù)報。(2) 第二階段實現(xiàn)閉環(huán)這一階段應(yīng)完成的任務(wù)包括 : 車間作業(yè)管理 , 能力需求計劃 , 投入 / 產(chǎn)出控制

7、, 工藝路線的 準(zhǔn)確性 , 對供應(yīng)商實現(xiàn)采購計劃法。(3) 第三階段實現(xiàn)財務(wù)管理和模擬功能圖 1 以 18 個月為時間框架表明了實施 MRP系統(tǒng)的三個階段以及每個階段的任務(wù)。應(yīng)當(dāng)注意 , 圖 1 僅是一個示意圖 , 不一定準(zhǔn)確地適合每個企業(yè)的情況 , 例如 : 有些企業(yè)已 經(jīng)有了準(zhǔn)確的、結(jié)構(gòu)清晰的物料清單 , 那么 , 在這方面就可以花比較少的時間 ; 有些企業(yè)已經(jīng) 有了車間作業(yè)管理 , 那么就可以提前實現(xiàn)閉環(huán) ; 有些企業(yè)沒有工藝路線和工時標(biāo)準(zhǔn) , 那么就應(yīng) 提前開始這方面的工作。在過去 20 年中 , 有數(shù)千家企業(yè)實施了 MRP或 MRP。通過這些實踐和大量的分析研究工作 , 搞清了應(yīng)該做

8、什么 , 不應(yīng)該做什么。 從而 , 對 MRP的實施形成了一條行之有效的路線。這條路線不是來自空想的理論 , 也不是出于靈感的迸發(fā) , 而是產(chǎn)生于艱苦的實踐 , 是大量 的經(jīng)驗和教訓(xùn)的總結(jié)。 這條路線由以下 11 項要點(diǎn)構(gòu)成。1. 先行教育MRP的實施需要投資 , 這只有企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)才能作出決定。 MRP的實施要涉及到企 業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各個部門的業(yè)務(wù)和人 , 工作量大 , 困難也會很多 , 必須取得企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的重視和 支持。因此 , 必須使企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)首先了解什么是 MRP? 它是如何工作的 ? 是否適合我 們的企業(yè) ? 如何實施 ? 成本如何 ? 能產(chǎn)生什么效益 ? 等等。只有企業(yè)的高層領(lǐng)

9、導(dǎo)認(rèn)識到 MR P是制造業(yè)解決眾多的生產(chǎn)經(jīng)營障礙的最佳方法 , 才能對 MRP寄予希望 , 才能作出正確的 成本論證保證資金的投入 , 并在實施過程中積極參與 , 監(jiān)督實施計劃的進(jìn)行 , 協(xié)調(diào)各部門的矛盾等等?？梢哉f , 企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對 MRP的理解程度以及在實施過程中的參與程度直接影響到實 施的成敗。因此 , 必須在 MRP系統(tǒng)實施之前 , 開展先行教育。先行教育按對象不同 , 課程內(nèi) 容分為兩種 , 一種是面向企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的 , 參加對象是企業(yè)的總經(jīng)理和主要生產(chǎn)、財務(wù)、工 程和市場銷售工作的副總經(jīng)理。另一種是面向企業(yè)操作級管人員的 , 參加對象是生產(chǎn)、計劃 、采購、銷售、工程和數(shù)據(jù)處理部門

10、的負(fù)責(zé)人。2. 論證和立頂和任何一項投資事業(yè)一樣 , 都要先進(jìn)行論證 , 考慮成本、效益和潛在的影響 , 然后才能批 準(zhǔn)立項。(1)MRP的成本實施 MRP系統(tǒng)的成本可能分為三個方面:·技術(shù)成本計算機(jī)和系統(tǒng)開發(fā), 包括硬件 , 軟件 , 系統(tǒng)安裝、調(diào)試、二次開發(fā)、接口、文檔和維護(hù)。·改進(jìn)和維護(hù)數(shù)據(jù)完整性的成本, 包括 : 物料清單、工藝路線、庫存記錄、工作中心、 主生產(chǎn)計劃。·人員成本 , 包括教育和培訓(xùn)、 專家咨詢。(2)MRP的效益本講座曾專門有一講討論了MRP為企業(yè)帶來的效益、 企業(yè)在進(jìn)行效益論證時可以從庫 存降低、客戶服務(wù)水平提高、生產(chǎn)率提高、采購成本降低

11、等諸方面進(jìn)行考慮。(3) 立項經(jīng)過先行教育和成本效益論證 , 企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵人物已經(jīng)了解了什么是 MRP, 它對 自己的企業(yè)是否適合 , 以及它的成本、效益等問題 , 并可以作出是否準(zhǔn)備實施 MRP的決策。 如果能夠認(rèn)可所作的成本效益論證以及實施的時間框架 , 并決心在所確認(rèn)的時間框架內(nèi)把實 施 MRP作為企業(yè)中僅次于正常運(yùn)營的第二位的工作 , 則應(yīng)形成一份正式的書面文件 , 有關(guān)人 員簽字 , 表明要對在認(rèn)可的成本范圍和時間框架內(nèi)為成功地實施 MRP從而實現(xiàn)所認(rèn) 可的效益共同負(fù)責(zé)。正式的書面文件一方面強(qiáng)調(diào)了項目的重要性 , 同時也為今后的實 施過程中出現(xiàn)的問題 , 如企業(yè)經(jīng)營狀況的變化、

12、領(lǐng)導(dǎo)人員的調(diào)動等 , 提供了處理的依據(jù)。3. 成立項目小組一旦完成了實施 MRP的論證并批準(zhǔn)了該項目 , 下一步就應(yīng)成立項目小組。為了保證項 目的成功 ,MRP的每一部分必須由未來的操作人員來實施。因此 , 項目小組主要由用戶組成 , 并且負(fù)責(zé) MRP在操作級上的實施。 其工作包括以下內(nèi)容 :·制訂 MRP項目計劃 ;·報告計劃的執(zhí)行情況 ;·發(fā)現(xiàn)實施過程中的問題和障礙;·適時作出關(guān)于任務(wù)優(yōu)先級, 資源重新分配等問題的決定;·必要時向企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)作出建議;·為保證 MRP成功地實施而需要的任何操作級上的工作。項目小組的組成原則如下:項

13、目小組只須有少數(shù)專職人員 , 其中包括項目負(fù)責(zé)人 , 他的副手以及數(shù)據(jù)處理人員。其 他大部分成員可以由部門領(lǐng)導(dǎo)來兼任。下面是一個項目小組組成的實例。專職成員 : 項目負(fù)責(zé)人、項目負(fù)責(zé)人助理、系統(tǒng)分析員、程序員(2 人);兼職成員 : 成本會計負(fù)責(zé)人、總帳會計負(fù)責(zé)人、數(shù)據(jù)處理負(fù)責(zé)人、制造工程負(fù)責(zé)人、人 事部門負(fù)責(zé)人、車間負(fù)責(zé)人、產(chǎn)品工程負(fù)責(zé)人、生產(chǎn)控制負(fù)責(zé)人、采購負(fù)責(zé)人、質(zhì)量控制 負(fù)責(zé)人、銷售管理負(fù)責(zé)人。這個項目小組共 16 人, 其中 , 除程序員 2 人之外 , 其他各為 1 人。項目小組每周應(yīng)有1 2 次會議來商討項目實施中的問題。4. 確定專職的項目負(fù)責(zé)人項目負(fù)責(zé)人是一個關(guān)鍵人物 , 他

14、要領(lǐng)導(dǎo)項目小組在實施 MRP的操作級上努力工作。一個好的項目負(fù)責(zé)人應(yīng)該具備以下條件 : 專職、來自企業(yè)內(nèi)部、具有企業(yè)運(yùn)營某個基本 方面的經(jīng)驗、是企業(yè)內(nèi)有影響的而不是無足輕重的人物、在企業(yè)內(nèi)工作了相當(dāng)長時間而不 是新手、受尊敬的管理人員。在任何一個企業(yè)里 , 以下人員都可以作為項目負(fù)責(zé)人的候選人 : 生產(chǎn)部門經(jīng)理、采購部 門經(jīng)理、銷售部門經(jīng)理、生產(chǎn)和庫存部門經(jīng)理、客戶服務(wù)部門經(jīng)理、工程技術(shù)部門經(jīng)理、 物料部門經(jīng)理等等。5. 成立項目指導(dǎo)委員會MRP的實施涉及多種因素 , 是一個復(fù)雜的過程。在此過程中 , 需要解決和協(xié)調(diào)的問題很 多, 其中有些問題僅僅靠項目小組及其負(fù)責(zé)人是解決不了的。因此 , 還

15、應(yīng)成立項目指導(dǎo)委員 會, 對項目計劃的執(zhí)行情況進(jìn)行定期審查 , 及時地解決問題 , 協(xié)調(diào)矛盾 , 確保項目的實施順利 進(jìn)行。為此 , 指導(dǎo)委員會至少每月召開一次會議。指導(dǎo)委員會成員包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理和專職的項目負(fù)責(zé)人 , 并正式指定總經(jīng)理或某位 副總經(jīng)理作為指導(dǎo)委員會的主持人。指導(dǎo)委員會主持人對 MRP的實施負(fù)有決策上的責(zé)任。 他要直接聽取項目負(fù)責(zé)人的報告 , 代表指導(dǎo)委員會處理決策問題 , 如果必要的話 , 通過他取得其他高層領(lǐng)導(dǎo)的支持。指導(dǎo)委員會主持人并不需要花費(fèi)很多的時間一般認(rèn)為應(yīng)花10%的時間 , 但是必須 要有關(guān)于 MRP的高度的熱情。這是一個非常重要的角色 , 其人選可以是總經(jīng)理

16、、主管財務(wù) 或生產(chǎn)的副總經(jīng)理 , 或其他副總經(jīng)理 , 但是最好的人選還是總經(jīng)理。項目負(fù)責(zé)人在指導(dǎo)委員會和項目小組之間起到橋梁的作用 , 他在指導(dǎo)委員會中的職責(zé)是 報告項目計劃的執(zhí)行情況 , 特別是關(guān)鍵路徑上的任務(wù)執(zhí)行情況 ; 在項目的實施落后于計劃的 情況下 , 還應(yīng)提出使項目的實施重新回到計劃軌道的打算和措施 , 如追加資源的要求等。指導(dǎo)委員會要對項目負(fù)責(zé)人報告的情況進(jìn)行審查并對一些難題的解決作出決策。確保 MRP的順利實施 , 并對 MRP實施獲得成功負(fù)有最終的責(zé)任。6. 專家的指導(dǎo)經(jīng)驗表明 , 幾乎沒有一家企業(yè)能夠在沒有專業(yè)指導(dǎo)的情況下實施MRP, 并獲得成功。因 為成功地實施 MRP對

17、于任何一家企業(yè)的絕大多數(shù)人來說都是沒有經(jīng)驗的。所以 , 向?qū)＜易?詢是十分必要的。7. 教育和培訓(xùn)關(guān)于 MRP的教育和培訓(xùn) , 有兩個重要的目標(biāo) : 一是增加人們的知識 , 二是改變?nèi)藗兊男袨榉绞?。?dāng)人們學(xué)習(xí)了什么是MRP、 MRP能帶來什么好處以及如何實施 MRP之后 , 人們 就了解了這種科學(xué)管理的新方法, 增加了這方面的知識。但這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠 , 使企業(yè)中成百上千的人改變他們的工作方式, 學(xué)會以正規(guī)的方式經(jīng)營企業(yè)才是更根本的目標(biāo)。這是一項艱苦的任務(wù)和真正的挑戰(zhàn) , 而這也正是成功地實現(xiàn)MRP的核心。經(jīng)驗表明 , 沒有一個成功地實施了 MRP系統(tǒng)的企業(yè)家會說 :" 我們的教育和培訓(xùn)

18、工作做得太多了。" 而那些沒有獲得成功的企業(yè)家往往會說 :" 我們所做的教育和培訓(xùn)工作太不夠了。" 教育和培訓(xùn)工作的意義是怎樣強(qiáng)調(diào)也不會過分的。然而 , 在現(xiàn)實世界中 , 教育和培訓(xùn)往往是一項遭到輕視、預(yù)算不足、不被 理解的工作。因此 , 它也就成為 MRP系統(tǒng)中大多數(shù)問題的起因。人們往往說問題出在庫存記錄的準(zhǔn)確性、物料清單的準(zhǔn)確性、主生產(chǎn)計劃等上面 , 但這一切問題都可以追溯到對問題 缺乏理解。在一個實施 MRP系統(tǒng)的企業(yè)中 , 最好能做出計劃讓 90%的人受到教育和培訓(xùn) ,10 0% 當(dāng)然更好。MRP的邏輯是簡單而令人信服的。但只有當(dāng)企業(yè)從高層領(lǐng)導(dǎo)到廣大員工都

19、充分理解 M RP, 而且期待通過它來獲益時 ,MRP的實施才能成功。教育和培訓(xùn)的費(fèi)用約占總額的 20%。然而必須強(qiáng)調(diào) , 如果教育和培訓(xùn)的工作做得不好 , 其 它部分的投資都將是浪費(fèi)。因此 , 教育和培訓(xùn)的投資是 MRP項目投資中最具有杠桿作用的 部分。MRP的教育和培訓(xùn)有兩種形式, 即外部課程和內(nèi)部課程。 兩種形式都是必要的。外部課程。 企業(yè)各部門的負(fù)責(zé)人、 操作級的管理人員、 特別是項目組成員在 MRP的 實施過程中起著非常重要的作用 , 而且擔(dān)負(fù)教育培訓(xùn)企業(yè)廣大員工的責(zé)任。因此 , 應(yīng)當(dāng)成為 實施 MRP的專家。讓這些人離開工廠和辦公室 , 到企業(yè)外面去參加專門的 MRP課程的學(xué)習(xí) ,

20、 是非常必要的。這樣的外部課程不應(yīng)當(dāng)是面對某一個特定企業(yè)的 , 甚至不應(yīng)是面對某一個特定的制造行 業(yè)的。來自不同的制造行業(yè)、不同的企業(yè)、擔(dān)任不同職務(wù)的人們在一起學(xué)習(xí) , 互相討論 , 這 樣更容易擺脫認(rèn)為自己的企業(yè)是 " 獨(dú)特的 " 和" 與眾不同的 " 的狹隘觀念 , 從而更容易理解 MRP對制造業(yè)普遍適用的標(biāo)準(zhǔn)邏輯。內(nèi)部教育。前面談到 , 企業(yè)的廣大員工都應(yīng)接受關(guān)于 MRP的教育。但是 , 顯然派企業(yè) 中的所有人都去參加外部課程的學(xué)習(xí)是不可能的。 因此 , 企業(yè)內(nèi)部的教育也是必要的。內(nèi)部教育的作用有二 : 一是繼續(xù)造就專家的隊伍 , 強(qiáng)化這些人對 M

21、RP的理解和認(rèn)識 , 進(jìn) 一步明確自身在 MRP實施過程中的職責(zé) ; 二是教育企業(yè)的廣大員工。應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào) , 這里的 " 廣 大員工 " 也包括企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)在內(nèi) , 雖然他們已經(jīng)接受了外部課程的先進(jìn)教育 , 但由于 MRP的實施要改變?nèi)藗兊墓ぷ鞣绞?, 其中也包括高層領(lǐng)導(dǎo)的工作方式 , 所以短期的外部課程還 是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。高層領(lǐng)導(dǎo)人員和其他人一樣 , 也需要繼續(xù)學(xué)習(xí)。他們需要了解比在外部課程 中得到的更多的東西 , 他們需要了解生產(chǎn)規(guī)劃、主生產(chǎn)計劃和能力計劃的制訂 , 他們需要了 解將如何在企業(yè)中運(yùn)用這些工具進(jìn)行工作。8. 對 MPS/MRP進(jìn)行試點(diǎn)經(jīng)過這一步驟將實現(xiàn)基本M

22、RP。由舊系統(tǒng)向新系統(tǒng)的轉(zhuǎn)換過程應(yīng)極其慎重地進(jìn)行 , 決不 能心懷僥幸。正確的做法是適當(dāng)?shù)剡x擇一組產(chǎn)品及零部件進(jìn)行試點(diǎn) , 當(dāng)確保主生產(chǎn)計劃 (MP S) 和物料需求計劃 (MRP)可以很好地工作時 , 才能把其余所有的產(chǎn)品和零部件轉(zhuǎn)換到系統(tǒng)中 來。關(guān)于試點(diǎn)的問題 , 還將進(jìn)一步討論。9. 實現(xiàn)閉環(huán)這一階段將實現(xiàn)車間作業(yè)管理和采購計劃法, 從而實現(xiàn)閉環(huán) MRP。10. 實現(xiàn)財務(wù)和模擬功能將財務(wù)子系統(tǒng)納入閉環(huán) , 并開始使用 " 如果將會如何 " 的模擬功能 , 從而實現(xiàn) MRP。11. 繼續(xù)改進(jìn) , 不斷提高一個企業(yè)在實施 MRP獲得成功之后 , 還應(yīng)繼續(xù)努力工作 , 把成

23、功地應(yīng)用MRP系統(tǒng)作為 一個新的起點(diǎn) , 去爭取進(jìn)一步的成功。"MRP不是目的地 , 而是長途征程。 "ABC Classification ABC分類法對于庫存的所有物料 , 按照全年貨幣價值從大到小排序 , 然后劃分為三大類 , 分別稱為 A 類 、B 類和 C類。 A 類物料價值最高 , 受到高度重視 , 處于中間的 B 類物料受重視程度稍差 , 而 C 類物 料價值低 , 僅進(jìn)行例行控制管理。 ABC分類的原則是通過放松對低值物料的控制管理而節(jié)省精 力, 從而可以把高值物料的庫存管理做得更好。Available-to-Promise可簽約量公司庫存量或計劃生產(chǎn)量中尚

24、未簽約的部分。 這種數(shù)字通常可由主生產(chǎn)計劃計算出來并 作為簽訂銷貨合同的依據(jù)而不斷調(diào)整。Backflush倒沖法根據(jù)已生產(chǎn)的裝配件產(chǎn)量 , 通過展開物料清單將用于該裝配件或子裝配件的零部件或原 材料數(shù)量從庫存中沖減掉。Backlog未完成訂單所有未完成的客戶訂單 , 即已收到但尚未發(fā)貨的客戶訂單。Bill of Material物料清單構(gòu)成父項裝配件的所有子裝配件、 零件及原材料清單 , 其中包括子項的數(shù)量。在某些工業(yè)領(lǐng)域 , 可能稱為 " 配方 " 、" 要素表 " 或其它名稱。Business Plan經(jīng)營規(guī)劃包括預(yù)計收入、成本和利潤, 通常還有預(yù)算

25、和計劃的資金平衡表及現(xiàn)金流量表 ( 資金來源 和資金運(yùn)用 ) 的文件。通常僅用貨幣單位表達(dá)。盡管經(jīng)營規(guī)劃和生產(chǎn)規(guī)劃以不同的術(shù)語來表 述 , 但兩者應(yīng)該是一致的。Capacity Requirements Planning(CRP)能力需求計劃確定為完成生產(chǎn)任務(wù)需要多少勞力和機(jī)器資源的過程。在 MRP系統(tǒng)中 , 已下達(dá)的車間訂單 和計劃訂單是 CRP的輸入。 CRP將這些訂單轉(zhuǎn)換成不同時區(qū)、不同工作中心上的工時數(shù)。Closed Loop MRP 閉環(huán)物料需求計劃圍繞物料需求計劃而建立的系統(tǒng) , 包括生產(chǎn)規(guī)劃、主生產(chǎn)計劃和能力需求計劃與其它計 劃功能。進(jìn)一步地 , 當(dāng)計劃階段完成并且作為實際可行的

26、計劃被接受以后 , 執(zhí)行階段隨之開始 。這包括投入 / 產(chǎn)出控制、車間作業(yè)管理、派工單以及來自車間及供應(yīng)商的拖期預(yù)報。 " 閉環(huán) " 一詞所指的 , 不僅包括整個系統(tǒng)的這些組成部分 , 并且還包括來自執(zhí)行部分的反饋信息 , 目的 在于使計劃在任何時候都保持有效。Cumulative Lead Time累計提前期完成某項活動的最長時間。對于任一 MRP計劃物料項目來說 , 其累計提前期可以通過遍歷 該項物料的物料清單中各條路徑來得到 , 即將各路徑上所有低層項目提前期的最大累計值定 義為該項目的累計提前期。也稱為合成提前期或關(guān)鍵路徑提前期。Cycle Counting周期盤點(diǎn)

27、一種庫存盤點(diǎn)方法。庫存按計劃定期盤點(diǎn) , 而不是一年才盤點(diǎn)一次。例如 , 某種物料的庫 存達(dá)到訂貨點(diǎn)時 , 或新物料到庫時都可以進(jìn)行盤點(diǎn)。 也可以根據(jù)常規(guī) , 對價值高并且流動快的 物料多盤點(diǎn) ; 對價值低或流動慢的物料少盤點(diǎn)。最有效的周期盤點(diǎn)制度要求每個工作日清點(diǎn) 一定數(shù)目的物料。Dependent Demand 非獨(dú)立需求當(dāng)對一項物料的需求與對其它物料項目或最終產(chǎn)品的需求有關(guān)時 , 稱為非獨(dú)立需求。這 些需求是計算出來的而不是預(yù)測的 , 對于具體的物料項目 , 有時可能既有獨(dú)立需求又有非獨(dú)立 需求。Dispatch List派工單根據(jù)調(diào)度原則按優(yōu)先級順序編制的生產(chǎn)訂單一覽表。 利用硬拷貝或

28、 CRT顯示將派工單通 知給生產(chǎn)車間。派工單中包括生產(chǎn)訂單的優(yōu)先級、物料存放地點(diǎn)、數(shù)量及能力需求的詳細(xì)信 息 , 所有這些信息都是按工序排列的。 派工單通常每天產(chǎn)生并按工作中心進(jìn)行調(diào)整。也稱為 調(diào)度表或工長日報表。Firm Planned Order確認(rèn)的計劃訂單指在數(shù)量和時間上已確認(rèn)的計劃訂單。這種訂單不能由計算機(jī)改變 , 而只能由計劃員改 變。這種做法有助于計劃員對物料和能力問題做出反應(yīng)。 此外 , 確認(rèn)的計劃訂單還是闡明主 生產(chǎn)計劃的常規(guī)方法。Independent Demand 獨(dú)立需求當(dāng)對某項物料的需求與對其它物料的需求無關(guān)時 , 則稱這種需求為獨(dú)立需求。例如對成 品或維修件的需求都

29、是獨(dú)立需求。Input/Output Control投入 / 產(chǎn)出控制一種能力控制技術(shù) , 它將工作中心的實際產(chǎn)出與由CRP產(chǎn)生并由生產(chǎn)部門批準(zhǔn)的計劃產(chǎn)出 相比較。并監(jiān)控投入 , 以檢查是否與計劃一致 , 這樣 , 當(dāng)工作中心不能得到加工作業(yè)時 , 也不期 望它有產(chǎn)出。Inventory Turnover庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)一年中存貨流動或循環(huán)的次數(shù) , 是對為支持一定水平的銷售活動的庫存投資的度量。計 算方法是用全年售出貨物成本除以平均存貨價值。Item物料項目任何一種自制或采購的零部件或組裝件 , 如最終產(chǎn)品、部件、子部件、零件或原材料。Item Record項目記錄即物料項目的主記錄 , 一般包

30、括標(biāo)識數(shù)據(jù)和描述數(shù)據(jù)以及控制參數(shù) ( 各種提前期、訂貨批 量等等 ) 。也可能還有庫存狀態(tài)、需求及計劃訂貨數(shù)據(jù)。項目記錄通過物料清單 ( 或稱產(chǎn)品結(jié) 構(gòu)文件 ) 聯(lián)系在一起。Just-in-time(JIT)準(zhǔn)時制生產(chǎn)狹義來說 , 是指在需要的時間把物料送達(dá)需要的地方。它的實施是每道工序都與后續(xù)的 工序同步 , 以使庫存最少。廣義來說 , 是指在制造業(yè)中實現(xiàn)物料準(zhǔn)時移動的所有活動 , 其最終 目標(biāo)是消除浪費(fèi)。國內(nèi)文獻(xiàn)有時也譯作 " 及時生產(chǎn) " 。Lead Time 提前期完成一項活動所需要的時間。這種活動通常指物料和產(chǎn)品的獲得 , 無論是從外面購入的 還是用自己的設(shè)備制造

31、的。提前期可由下列各種時間或它們的總和組成 : 訂單準(zhǔn)備時間、排 隊時間、加工時間、搬運(yùn)時間或運(yùn)輸時間、接收和檢測時間。Manufacturing Resource Planning (MRP) 制造資源計劃對于制定企業(yè)的所有資源進(jìn)行有效計劃的一種方法。 MRP包括許多相互聯(lián)系的功能 : 經(jīng) 營規(guī)劃、生產(chǎn)規(guī)劃、主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃、能力需求計劃以及有關(guān)能力和物料的執(zhí)行 支持系統(tǒng)。這些系統(tǒng)的輸出與各種財務(wù)報告集成在一起。制造資源計劃是閉環(huán) MRP的直接發(fā) 展和延伸。 MRP也稱為基于網(wǎng)絡(luò)計劃的管理系統(tǒng)。Master Production Schedule(MPS)主生產(chǎn)計劃預(yù)先建立的一份計劃

32、 , 由主生產(chǎn)計劃員負(fù)責(zé)維護(hù)。主生產(chǎn)計劃是驅(qū)動MRP的一整套計劃數(shù) 據(jù), 它反映出企業(yè)打算生產(chǎn)什么 , 什么時候生產(chǎn)以及生產(chǎn)多少。主生產(chǎn)計劃必須考慮客戶訂單 和預(yù)測、未完成訂單、 可用物料的數(shù)量、 現(xiàn)有能力、管理方針和目標(biāo)等等。Material Requirements Planning(PRM)物料需求計劃利用物料清單、 庫存數(shù)據(jù)和主生產(chǎn)計劃計算物料需求的一套技術(shù)。 物料需求計劃產(chǎn)生下 述補(bǔ)充物料訂單的建議 , 而且由于它是劃分為時間段的 , 當(dāng)?shù)截浫掌谂c需求日期不同步時 ,MR P 會建議重排未結(jié)訂單。最初 MRP只被看成一種比庫存訂貨點(diǎn)法更好的庫存管理方法 , 現(xiàn)在普 遍認(rèn)為它是一種計劃

33、技術(shù) , 即建立和維護(hù)訂單的有效到貨日期的方法 , 它是閉環(huán) MRP的基礎(chǔ)。Net Change MRP 凈改變 MRP計算機(jī)處理物料需求計劃的一種方法。物料需求計劃連續(xù)保留在計算機(jī)里。當(dāng)需求、未 結(jié)訂單、庫存狀態(tài)或物料清單等有所改變時 , 則僅對受這些改變影響的零部件進(jìn)行需求展開 重排。Net Requirements凈需求在 MRP里, 物料的凈需求是通過毛需求減去現(xiàn)有庫存量和預(yù)計入庫量計算出來的 , 根據(jù)凈 需求、訂貨批量和提前期偏置即可構(gòu)成計劃訂單。On-hand Balanee現(xiàn)有庫存量庫存記錄所顯示的實際存儲在倉庫里的物料數(shù)量。Picking List領(lǐng)料單標(biāo)識所需要的零部件或完工

34、產(chǎn)品名稱及數(shù)量, 作為領(lǐng)料或提貨依據(jù)的文件。Planned Order計劃訂單當(dāng)出現(xiàn)凈需求時 ,MRP即生成訂貨數(shù)量和交貨日期的建議 , 即計劃訂單。 計劃訂單由計算 機(jī)生成并且僅存在于計算機(jī)中 , 如果條件發(fā)生變化 , 下次 MRP處理可能改變或刪除原來的計劃 訂單。處于某一層的計劃訂單將分解成下一個低層物料的毛需求。計劃訂單與預(yù)計入庫量也 是能力需求計劃的輸入 , 用以計算出未來時區(qū)內(nèi)的能力總需求。Production Planning生產(chǎn)規(guī)劃編制用以確定企業(yè)產(chǎn)出整體水平的功能。 其主要目的是通過提高或降低庫存或未完成訂單水 平來確定可以達(dá)到管理目標(biāo)的生產(chǎn)率 , 同時要努力保持生產(chǎn)均衡。 生產(chǎn)規(guī)劃通常是用產(chǎn)品類 來表述的。必須為足夠長的計劃期作出關(guān)于勞力、 設(shè)備、工具、物料和資金的計劃 , 以便實 現(xiàn)整體管理目標(biāo)。 在不同的企業(yè)中可以用不同的計量單位來表述生產(chǎn)規(guī)劃 , 諸如標(biāo)準(zhǔn)小時、 噸位、工人數(shù)、臺、件、貨幣單位等等。由于這個規(guī)劃影響企業(yè)的所有業(yè)務(wù) , 所以 , 它的編制 必須要有來自市場、制造、工程技術(shù)、財務(wù)、物料等方面的信息。然后 , 生產(chǎn)