MBO、KPI、BSC、360四種績效考核方法利弊

1、MBO、KPI、BSC、360績效考核方法利弊在現(xiàn)代企業(yè)管理當中，企業(yè)管理的核心是戰(zhàn)略管理，戰(zhàn)略管理的核心是人力資源管理，人力資源管理的核心 是績效管理。可以說，公司一切整體的管理運營都是以績效為導向的，都是囤繞績效而展開的。所以，我們研究 績效管理的原理和模式是非常重要的，不僅可以選擇確定適合企業(yè)內(nèi)部的績效管理模式，也可以通過績效管理， 使企業(yè)達到設定的戰(zhàn)略經(jīng)營目標。目前企業(yè)的績效管理模式主要有360度綜合考核，基于KPI的績效考核，基于BSC的績效考核，基于目標 的績效考核，主管述職考核，以價值流為中心的績效考核等考核模式，所有一切的考核方法也是基于上述模式的 延伸和變通。一。360度綜合

2、考核360度考核也叫多視角考核或多個考核者考核，考核者可是被考核者的上級，下屬，同級和外部考核者， 如供應商和客戶等?？梢哉f，考核的主體是很全面的，通過考核，形成左性和泄量化的考核結(jié)果，積極地反饋至相關(guān)部門和被 考核者，來達到改變行為，改善績效的目的。實行360度考核要注意以下事項1. 保證考核者的多角化，而且考核主體和考核過程公平。因為對于相同職位的被考核者，他的考核者一立是統(tǒng)一確泄的，不能出現(xiàn)同一崗位的不同員工讓不同的考 核者來進行考核。2. 考核實行匿統(tǒng)考核為了保證考核結(jié)果的真實可靠，我們說在整個考核過程中，必須實行匿塔考核。3. 考核一立是基于勝任特征勝任特征是指能將工作中表現(xiàn)優(yōu)秀者與

3、表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個體潛在的深層次特征。我們不可能把員工所有的行為，包括泄性和龍量都一一進行槪述和考核，我們只需把對員工績效起主要影 響的關(guān)鍵行為進行描述和考核就可以了。所以，我們的360度考核要開展，一左要建立企業(yè)內(nèi)部職位的勝任特征 考核模型。360度考核的優(yōu)點主要有：1. 減少考核誤差，考核結(jié)果相對有效因為考核的主體是多元化的，所以在考核結(jié)果上就顯得相對比較公平，同時員工在接受上也更容易得多。 一個考核者說話不算話，但多個考核者一起來說話，那不可能不算話了。2. 可以讓員工感覺企業(yè)很重視績效管理讓多個主體參與考核，要調(diào)動眾多部門的人員和資源，所以從整體績效管理推動力來講，對于員工參加和

4、認識到考核重要性上是有一立的助推力的。3 .可以激勵員工提髙自身全方位的素質(zhì)和能力現(xiàn)在考核的要素可能也是多元化的，對員工綜合素質(zhì)要求比較高，要取得好的考核成績，各方而都要嚴格 要求自己。有利于促進員工的全而快速成長，有利于企業(yè)人力資源整體水平的提高。但是，實行360度考核法也存在自身的缺點：1. 成本較高因為整個考核牽涉到的人力資源和英它資源比較多，而且周期也較長，時間成本和工作損失也必然存在, 所以總體顯性和隱性的成本總和是比較髙的。很多企業(yè)為了考核方便，省事，都不愿意采用此種考核模式。2. 因為側(cè)重綜合考核，所以泄性成分髙，而泄量成分少。我們說反映一個部門或一個員工的業(yè)績髙低和優(yōu)劣，在一立

5、程度上是要根據(jù)具體產(chǎn)生的定量化的績效來衡 疑，立性化的考核帶有很大主觀性，所以我們說考核的指標里頭定量化的指標應比定性化的指標要多一些才能貞. 正反映績效水平。3. 因部門崗位數(shù)量和崗位性質(zhì)不同，會產(chǎn)生一泄的不公平性很簡單，部門小，并與外部打交道不多的部門的考核結(jié)果肯立與大部門，日常工作與外部打交道的考核結(jié) 果可能會相差很大。因為考核主體的數(shù)量和局限性決上了考核成果存在一泄的偏差，這一點我們也要重視。二。KPI績效考核KPI是指關(guān)鍵績效指標，注意這里指的是關(guān)鍵績效指標，而不是一般的績效指標，而且是對業(yè)績產(chǎn)生關(guān)鍵 影響力的那部分指標。如何界左績效指標里頭哪些是屬于關(guān)鍵性的績效指標，哪些是屬于一般

6、性的指標，要很據(jù) 公司戰(zhàn)略目標進行層層分解才能得到。其實KPI指標是企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解，具體化和內(nèi)化過程的結(jié)果。它對于企業(yè)控制約朿經(jīng)營行為，傳播企 業(yè)效率起到重要的作用。我們說，一個員工從事的工作行為分為有效的工作行為和無效的工作行為，我們實行 KPI就是要員工找到有效的工作行為是哪些，而且要求按照有效行為進行自我引導和約束，防止對企業(yè)績效無效 的行為出現(xiàn)。確定KPI主要有三種方法，即標桿基準法，成功關(guān)鍵分析法和策略目標分解法。那么KPI績效考核的優(yōu)點是什么呢？1目標明確，有利于公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)KPI是企業(yè)戰(zhàn)略目標的層層分解，通過KPI指標的整合和控制，使員工績效行為與企業(yè)目標要求的行為相

7、吻合，不致于出現(xiàn)偏差，有利地保證了公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。2. 提出了客戶價值理念KPI提倡的是為企業(yè)內(nèi)外部客戶價值實現(xiàn)的思想，對于企業(yè)形成以市場為導向的經(jīng)營思想是有一龍的提升的。3. 有利于組織利益與個人利益達成一致策略性地指標分解，使公司戰(zhàn)略目標成了個人績效目標，員工個人在實現(xiàn)個人績效目標的同時，也是在實 現(xiàn)公司總體的戰(zhàn)略目標，達到兩者和諧，公司與員工共贏的結(jié)局。同時KPI也不是十全十美的，也有不足之處，主要是以下幾點：1. KPI指標比較難界定KPI更多是傾向于泄量化的指標，這些圧量化的指標是否真正對是對企業(yè)績效產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響，如果沒 有運用專業(yè)化的工具和手段，還真難界定。2. KPI會使

8、考核者誤入機械的考核方式過分地依賴考核指標，而沒有考慮人為因素和彈性因素，會產(chǎn)生一些考核上的爭端和異議。3. KPI并不是針對所有崗位都適用我們說對于特泄的一些崗位，運用KPI不是很恰當，比如部分職能型的職務，它出績效周期需要很長時間， 而且外顯的績效行為不明顯，運用KPI來考核就不是很適合。同時提醒考核工作者，在運用KPI時一立要在整個公司內(nèi)部有充分的溝通，讓部門和員工自己首先認可自 己的KPI指標后才來進行考核，可以大大減輕考核阻力，而且可以保證考核結(jié)果的廣泛認可。三?；贐SC的績效考核BSC是USA的卡普蘭教授創(chuàng)立的，據(jù)調(diào)査，在目前全世界的前500強的企業(yè)中有70%企業(yè)已運用了 BSC

9、, 可見其確實對企業(yè)績效管理和運營有一泄的作用。它主要包括4個考核維度，內(nèi)部運營，客戶，學習和成長和財 務。但我們反思，在我們國家，運用BSC是否行得通，如何把它消化成本地化的考核手段和工具，是值得我們思 考的問題。BSC的實行有以下優(yōu)點：1戰(zhàn)略目標分解，形成具體可測的指標。因為企業(yè)戰(zhàn)略目標聽起來比較抽象，也是一個比較宏觀的目標, 如何把它細化，具體化，內(nèi)化，把它落實至具體的工作行為當中，BSC幫忙解決了這個問題。2. BSC考慮了財力和非財務的考核因素，也考慮了內(nèi)部和外部客戶，也有短期利益和長期利益的相互結(jié)合。以往的考核工具和手段往往考慮財務的，內(nèi)部的，短期的利益和考核要素比較多，而忽視了企

10、業(yè)長期的, 非財務的，外部的考核要素，這種考核是片而的，也存在一龍的不公平性，采集的考核信息也是并不完全對稱的。同時也有以下不足之處：1. BSC實施難度大，工作量也大首先準確左位公司戰(zhàn)略本身就對高層管理者的管理素質(zhì)要求很高，同時也要求各級管理和HR工作者對戰(zhàn) 略的解碼能力要很強。而且BSC考慮的考核要素很完整，造成工作量很大，實施的專業(yè)度也很髙，一般如企業(yè)不 具備完整規(guī)范的管理平臺，不具有相關(guān)的高素質(zhì)的管理人中和HR專業(yè)人員，是很難推廣BSC的。2. 不能有效地考核個人BSC本身的目標分解很難分解至個人，是以崗位為核心的目標分解。體現(xiàn)個人關(guān)鍵素質(zhì)要求方而體現(xiàn)不明 顯，會在一定程度上造成崗位職

11、責和素質(zhì)要求不明確。3. BSC系統(tǒng)龐大，短期很難體現(xiàn)其對戰(zhàn)略的推動作用因為戰(zhàn)略是屬于長期規(guī)劃的范疇，所以BSC的實施周期也相對是比較長的，應該準確點稱為是一個系統(tǒng) 工程，短期內(nèi)是很難見到效果，而且需要調(diào)動整個公司的資源。四。基于目標的績效考核這種考核模式主要是針對有些工作成果和工作行為難以量化的，運用此種方法比較合適，目標是衡量組織, 部門和個體活動有效性的標準，如何使全體員工，各個部門積極主動，想方設法地為組織的總目標努力工作就 成了決泄管理活動有效性的關(guān)鍵。目標管理最早是管理學大師徳魯克開創(chuàng)其研究的，現(xiàn)在廣泛地運用于各個機構(gòu)和組織的管理實踐當中，是 一種常見的績效考核方法。它主要通過績效

12、目標的設左，到確立完成績效目標的時間框架，再到比較實際績效和績效目標之間存在的 差距，彌補差距后再重新設計新的績效目標這樣一個過程來達到個目標管理循環(huán)。關(guān)于目標的設泄在這里不具體闡述，接下來講講實行目標管理的績效考核模式的優(yōu)點：1目標管理中的績效目標易于度量和分解在實行目標管理中，往往是把績效目標進行相對應地分解，從公司總體的目標分解至部門，再從部門分解 至個人，責任和權(quán)利明確。同時在目標考核上的指標也是均容易度疑的，顯性績效成分比較多。2. 考核的公開性比較好因為考核是基于為部門和員工設泄的目標，所以在考核上完成的成效如何，完成的程度如何，完成的疑大 小，是公開公平的，不存在過多的人為主觀成

13、分在里面。3. 促進了公司內(nèi)的人際交往因為目標的設泄是上司與下級溝通交流達成的，而且在修正和考核當中也要溝通，所以對于公司內(nèi)的員工 間的人際關(guān)系的改善是很有幫助的。當然，目標管理考核法也是存在一些不可避免的不足之處：1指導性的行為不夠充分既然是為了目標，而往往會忽視在達成目標的過程中的對下級或下屬部門的指導，有時會出現(xiàn)只要結(jié)果, 不要過程的現(xiàn)象。我們說在管理當中，管理的過程和結(jié)果同樣重要。2. 目標的設左可能存在異議因為目標的設定是上級與下級溝通，共同確左的，所以難免存在討價還價的現(xiàn)象，設定的目標大小可能會 受到人情關(guān)系的影響。而且有時會發(fā)現(xiàn)具體設定多大的目標，存在一定的不確建性。3. 設左的目標基本是短期目標，忽視了長期目標我