MBO、KPI、BSC、360四種績(jī)效考核方法利弊

1、MBO、KPI、BSC、360績(jī)效考核方法利弊在現(xiàn)代企業(yè)管理當(dāng)中，企業(yè)管理的核心是戰(zhàn)略管理，戰(zhàn)略管理的核心是人力資源管理，人力資源管理的核心 是績(jī)效管理?？梢哉f，公司一切整體的管理運(yùn)營(yíng)都是以績(jī)效為導(dǎo)向的，都是囤繞績(jī)效而展開的。所以，我們研究 績(jī)效管理的原理和模式是非常重要的，不僅可以選擇確定適合企業(yè)內(nèi)部的績(jī)效管理模式，也可以通過績(jī)效管理， 使企業(yè)達(dá)到設(shè)定的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。目前企業(yè)的績(jī)效管理模式主要有360度綜合考核，基于KPI的績(jī)效考核，基于BSC的績(jī)效考核，基于目標(biāo) 的績(jī)效考核，主管述職考核，以價(jià)值流為中心的績(jī)效考核等考核模式，所有一切的考核方法也是基于上述模式的 延伸和變通。一。360度綜合

2、考核360度考核也叫多視角考核或多個(gè)考核者考核，考核者可是被考核者的上級(jí)，下屬，同級(jí)和外部考核者， 如供應(yīng)商和客戶等?？梢哉f，考核的主體是很全面的，通過考核，形成左性和泄量化的考核結(jié)果，積極地反饋至相關(guān)部門和被 考核者，來達(dá)到改變行為，改善績(jī)效的目的。實(shí)行360度考核要注意以下事項(xiàng)1. 保證考核者的多角化，而且考核主體和考核過程公平。因?yàn)閷?duì)于相同職位的被考核者，他的考核者一立是統(tǒng)一確泄的，不能出現(xiàn)同一崗位的不同員工讓不同的考 核者來進(jìn)行考核。2. 考核實(shí)行匿統(tǒng)考核為了保證考核結(jié)果的真實(shí)可靠，我們說在整個(gè)考核過程中，必須實(shí)行匿塔考核。3. 考核一立是基于勝任特征勝任特征是指能將工作中表現(xiàn)優(yōu)秀者與

3、表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個(gè)體潛在的深層次特征。我們不可能把員工所有的行為，包括泄性和龍量都一一進(jìn)行槪述和考核，我們只需把對(duì)員工績(jī)效起主要影 響的關(guān)鍵行為進(jìn)行描述和考核就可以了。所以，我們的360度考核要開展，一左要建立企業(yè)內(nèi)部職位的勝任特征 考核模型。360度考核的優(yōu)點(diǎn)主要有：1. 減少考核誤差，考核結(jié)果相對(duì)有效因?yàn)榭己说闹黧w是多元化的，所以在考核結(jié)果上就顯得相對(duì)比較公平，同時(shí)員工在接受上也更容易得多。 一個(gè)考核者說話不算話，但多個(gè)考核者一起來說話，那不可能不算話了。2. 可以讓員工感覺企業(yè)很重視績(jī)效管理讓多個(gè)主體參與考核，要調(diào)動(dòng)眾多部門的人員和資源，所以從整體績(jī)效管理推動(dòng)力來講，對(duì)于員工參加和

4、認(rèn)識(shí)到考核重要性上是有一立的助推力的。3 .可以激勵(lì)員工提髙自身全方位的素質(zhì)和能力現(xiàn)在考核的要素可能也是多元化的，對(duì)員工綜合素質(zhì)要求比較高，要取得好的考核成績(jī)，各方而都要嚴(yán)格 要求自己。有利于促進(jìn)員工的全而快速成長(zhǎng)，有利于企業(yè)人力資源整體水平的提高。但是，實(shí)行360度考核法也存在自身的缺點(diǎn)：1. 成本較高因?yàn)檎麄€(gè)考核牽涉到的人力資源和英它資源比較多，而且周期也較長(zhǎng)，時(shí)間成本和工作損失也必然存在, 所以總體顯性和隱性的成本總和是比較髙的。很多企業(yè)為了考核方便，省事，都不愿意采用此種考核模式。2. 因?yàn)閭?cè)重綜合考核，所以泄性成分髙，而泄量成分少。我們說反映一個(gè)部門或一個(gè)員工的業(yè)績(jī)髙低和優(yōu)劣，在一立

5、程度上是要根據(jù)具體產(chǎn)生的定量化的績(jī)效來衡 疑，立性化的考核帶有很大主觀性，所以我們說考核的指標(biāo)里頭定量化的指標(biāo)應(yīng)比定性化的指標(biāo)要多一些才能貞. 正反映績(jī)效水平。3. 因部門崗位數(shù)量和崗位性質(zhì)不同，會(huì)產(chǎn)生一泄的不公平性很簡(jiǎn)單，部門小，并與外部打交道不多的部門的考核結(jié)果肯立與大部門，日常工作與外部打交道的考核結(jié) 果可能會(huì)相差很大。因?yàn)榭己酥黧w的數(shù)量和局限性決上了考核成果存在一泄的偏差，這一點(diǎn)我們也要重視。二。KPI績(jī)效考核KPI是指關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，注意這里指的是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，而不是一般的績(jī)效指標(biāo)，而且是對(duì)業(yè)績(jī)產(chǎn)生關(guān)鍵 影響力的那部分指標(biāo)。如何界左績(jī)效指標(biāo)里頭哪些是屬于關(guān)鍵性的績(jī)效指標(biāo)，哪些是屬于一般

6、性的指標(biāo)，要很據(jù) 公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解才能得到。其實(shí)KPI指標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，具體化和內(nèi)化過程的結(jié)果。它對(duì)于企業(yè)控制約朿經(jīng)營(yíng)行為，傳播企 業(yè)效率起到重要的作用。我們說，一個(gè)員工從事的工作行為分為有效的工作行為和無效的工作行為，我們實(shí)行 KPI就是要員工找到有效的工作行為是哪些，而且要求按照有效行為進(jìn)行自我引導(dǎo)和約束，防止對(duì)企業(yè)績(jī)效無效 的行為出現(xiàn)。確定KPI主要有三種方法，即標(biāo)桿基準(zhǔn)法，成功關(guān)鍵分析法和策略目標(biāo)分解法。那么KPI績(jī)效考核的優(yōu)點(diǎn)是什么呢？1目標(biāo)明確，有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)KPI是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，通過KPI指標(biāo)的整合和控制，使員工績(jī)效行為與企業(yè)目標(biāo)要求的行為相

7、吻合，不致于出現(xiàn)偏差，有利地保證了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2. 提出了客戶價(jià)值理念KPI提倡的是為企業(yè)內(nèi)外部客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)的思想，對(duì)于企業(yè)形成以市場(chǎng)為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)思想是有一龍的提升的。3. 有利于組織利益與個(gè)人利益達(dá)成一致策略性地指標(biāo)分解，使公司戰(zhàn)略目標(biāo)成了個(gè)人績(jī)效目標(biāo)，員工個(gè)人在實(shí)現(xiàn)個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的同時(shí)，也是在實(shí) 現(xiàn)公司總體的戰(zhàn)略目標(biāo)，達(dá)到兩者和諧，公司與員工共贏的結(jié)局。同時(shí)KPI也不是十全十美的，也有不足之處，主要是以下幾點(diǎn)：1. KPI指標(biāo)比較難界定KPI更多是傾向于泄量化的指標(biāo)，這些圧量化的指標(biāo)是否真正對(duì)是對(duì)企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響，如果沒 有運(yùn)用專業(yè)化的工具和手段，還真難界定。2. KPI會(huì)使

8、考核者誤入機(jī)械的考核方式過分地依賴考核指標(biāo)，而沒有考慮人為因素和彈性因素，會(huì)產(chǎn)生一些考核上的爭(zhēng)端和異議。3. KPI并不是針對(duì)所有崗位都適用我們說對(duì)于特泄的一些崗位，運(yùn)用KPI不是很恰當(dāng)，比如部分職能型的職務(wù)，它出績(jī)效周期需要很長(zhǎng)時(shí)間， 而且外顯的績(jī)效行為不明顯，運(yùn)用KPI來考核就不是很適合。同時(shí)提醒考核工作者，在運(yùn)用KPI時(shí)一立要在整個(gè)公司內(nèi)部有充分的溝通，讓部門和員工自己首先認(rèn)可自 己的KPI指標(biāo)后才來進(jìn)行考核，可以大大減輕考核阻力，而且可以保證考核結(jié)果的廣泛認(rèn)可。三?；贐SC的績(jī)效考核BSC是USA的卡普蘭教授創(chuàng)立的，據(jù)調(diào)査，在目前全世界的前500強(qiáng)的企業(yè)中有70%企業(yè)已運(yùn)用了 BSC

9、, 可見其確實(shí)對(duì)企業(yè)績(jī)效管理和運(yùn)營(yíng)有一泄的作用。它主要包括4個(gè)考核維度，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)，客戶，學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)和財(cái) 務(wù)。但我們反思，在我們國(guó)家，運(yùn)用BSC是否行得通，如何把它消化成本地化的考核手段和工具，是值得我們思 考的問題。BSC的實(shí)行有以下優(yōu)點(diǎn)：1戰(zhàn)略目標(biāo)分解，形成具體可測(cè)的指標(biāo)。因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)聽起來比較抽象，也是一個(gè)比較宏觀的目標(biāo), 如何把它細(xì)化，具體化，內(nèi)化，把它落實(shí)至具體的工作行為當(dāng)中，BSC幫忙解決了這個(gè)問題。2. BSC考慮了財(cái)力和非財(cái)務(wù)的考核因素，也考慮了內(nèi)部和外部客戶，也有短期利益和長(zhǎng)期利益的相互結(jié)合。以往的考核工具和手段往往考慮財(cái)務(wù)的，內(nèi)部的，短期的利益和考核要素比較多，而忽視了企

10、業(yè)長(zhǎng)期的, 非財(cái)務(wù)的，外部的考核要素，這種考核是片而的，也存在一龍的不公平性，采集的考核信息也是并不完全對(duì)稱的。同時(shí)也有以下不足之處：1. BSC實(shí)施難度大，工作量也大首先準(zhǔn)確左位公司戰(zhàn)略本身就對(duì)高層管理者的管理素質(zhì)要求很高，同時(shí)也要求各級(jí)管理和HR工作者對(duì)戰(zhàn) 略的解碼能力要很強(qiáng)。而且BSC考慮的考核要素很完整，造成工作量很大，實(shí)施的專業(yè)度也很髙，一般如企業(yè)不 具備完整規(guī)范的管理平臺(tái)，不具有相關(guān)的高素質(zhì)的管理人中和HR專業(yè)人員，是很難推廣BSC的。2. 不能有效地考核個(gè)人BSC本身的目標(biāo)分解很難分解至個(gè)人，是以崗位為核心的目標(biāo)分解。體現(xiàn)個(gè)人關(guān)鍵素質(zhì)要求方而體現(xiàn)不明 顯，會(huì)在一定程度上造成崗位職

11、責(zé)和素質(zhì)要求不明確。3. BSC系統(tǒng)龐大，短期很難體現(xiàn)其對(duì)戰(zhàn)略的推動(dòng)作用因?yàn)閼?zhàn)略是屬于長(zhǎng)期規(guī)劃的范疇，所以BSC的實(shí)施周期也相對(duì)是比較長(zhǎng)的，應(yīng)該準(zhǔn)確點(diǎn)稱為是一個(gè)系統(tǒng) 工程，短期內(nèi)是很難見到效果，而且需要調(diào)動(dòng)整個(gè)公司的資源。四?；谀繕?biāo)的績(jī)效考核這種考核模式主要是針對(duì)有些工作成果和工作行為難以量化的，運(yùn)用此種方法比較合適，目標(biāo)是衡量組織, 部門和個(gè)體活動(dòng)有效性的標(biāo)準(zhǔn)，如何使全體員工，各個(gè)部門積極主動(dòng)，想方設(shè)法地為組織的總目標(biāo)努力工作就 成了決泄管理活動(dòng)有效性的關(guān)鍵。目標(biāo)管理最早是管理學(xué)大師徳魯克開創(chuàng)其研究的，現(xiàn)在廣泛地運(yùn)用于各個(gè)機(jī)構(gòu)和組織的管理實(shí)踐當(dāng)中，是 一種常見的績(jī)效考核方法。它主要通過績(jī)效

12、目標(biāo)的設(shè)左，到確立完成績(jī)效目標(biāo)的時(shí)間框架，再到比較實(shí)際績(jī)效和績(jī)效目標(biāo)之間存在的 差距，彌補(bǔ)差距后再重新設(shè)計(jì)新的績(jī)效目標(biāo)這樣一個(gè)過程來達(dá)到個(gè)目標(biāo)管理循環(huán)。關(guān)于目標(biāo)的設(shè)泄在這里不具體闡述，接下來講講實(shí)行目標(biāo)管理的績(jī)效考核模式的優(yōu)點(diǎn)：1目標(biāo)管理中的績(jī)效目標(biāo)易于度量和分解在實(shí)行目標(biāo)管理中，往往是把績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行相對(duì)應(yīng)地分解，從公司總體的目標(biāo)分解至部門，再?gòu)牟块T分解 至個(gè)人，責(zé)任和權(quán)利明確。同時(shí)在目標(biāo)考核上的指標(biāo)也是均容易度疑的，顯性績(jī)效成分比較多。2. 考核的公開性比較好因?yàn)榭己耸腔跒椴块T和員工設(shè)泄的目標(biāo)，所以在考核上完成的成效如何，完成的程度如何，完成的疑大 小，是公開公平的，不存在過多的人為主觀成

13、分在里面。3. 促進(jìn)了公司內(nèi)的人際交往因?yàn)槟繕?biāo)的設(shè)泄是上司與下級(jí)溝通交流達(dá)成的，而且在修正和考核當(dāng)中也要溝通，所以對(duì)于公司內(nèi)的員工 間的人際關(guān)系的改善是很有幫助的。當(dāng)然，目標(biāo)管理考核法也是存在一些不可避免的不足之處：1指導(dǎo)性的行為不夠充分既然是為了目標(biāo)，而往往會(huì)忽視在達(dá)成目標(biāo)的過程中的對(duì)下級(jí)或下屬部門的指導(dǎo)，有時(shí)會(huì)出現(xiàn)只要結(jié)果, 不要過程的現(xiàn)象。我們說在管理當(dāng)中，管理的過程和結(jié)果同樣重要。2. 目標(biāo)的設(shè)左可能存在異議因?yàn)槟繕?biāo)的設(shè)定是上級(jí)與下級(jí)溝通，共同確左的，所以難免存在討價(jià)還價(jià)的現(xiàn)象，設(shè)定的目標(biāo)大小可能會(huì) 受到人情關(guān)系的影響。而且有時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)具體設(shè)定多大的目標(biāo)，存在一定的不確建性。3. 設(shè)左的目標(biāo)基本是短期目標(biāo)，忽視了長(zhǎng)期目標(biāo)我