《項(xiàng)目經(jīng)理案頭手冊(cè)》《IT項(xiàng)目管理》讀書(shū)筆記

1、項(xiàng)目經(jīng)理案頭手冊(cè)IT項(xiàng)目管理閱讀筆記提綱v項(xiàng)目管理概述：chap1-chap2v項(xiàng)目計(jì)劃：chap3-chap6v項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃： chap7-chap10v項(xiàng)目控制和評(píng)審： chap11-chap14v導(dǎo)致項(xiàng)目成功和失敗的原因： chap15-chap17v項(xiàng)目管理的其他論題： chap18-chap28v資源和參考資料： chap29-chap30第1章 項(xiàng)目管理概述v什么是項(xiàng)目：項(xiàng)目就是一次性、多任務(wù)的工作，具有明確規(guī)定的開(kāi)始和結(jié)束日期、特定的工作范圍、預(yù)算和要達(dá)到的特定的性能水平；項(xiàng)目就是一個(gè)計(jì)劃要解決的問(wèn)題，體現(xiàn)了系統(tǒng)的理論、原則、方法和技術(shù)；為了項(xiàng)目成功，要同時(shí)考慮范圍、時(shí)間、成本

2、“三約束”v范圍（要明確）：項(xiàng)目任務(wù)是什么？顧客或發(fā)起人要通過(guò)項(xiàng)目獲得什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)v時(shí)間：完成該項(xiàng)目需要多長(zhǎng)時(shí)間？項(xiàng)目進(jìn)度怎么安排？v成本：完成該項(xiàng)目需要花費(fèi)多少？v項(xiàng)目干系人：在項(xiàng)目中有既定利益的任何人員包括：客戶(hù)、項(xiàng)目發(fā)起人、項(xiàng)目經(jīng)理等v項(xiàng)目經(jīng)理：對(duì)保證按時(shí)按質(zhì)按量按預(yù)算按工作范圍以及所要求的性能水平完成項(xiàng)目全面負(fù)責(zé)的人項(xiàng)目經(jīng)理=項(xiàng)目管理知識(shí)（主）+一般管理知識(shí)（如營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售、人力資源、財(cái)務(wù)等）+應(yīng)用領(lǐng)域知識(shí)+信息技術(shù)知識(shí)項(xiàng)目管理的定義v項(xiàng)目管理：對(duì)那些為達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)必須執(zhí)行的活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃、進(jìn)度和控制P（優(yōu)良）-達(dá)到預(yù)期的績(jī)效C（便宜）-在費(fèi)用（成本）和預(yù)算約束范圍內(nèi)T（迅速）-按時(shí)

3、S（）-符合制定的工作范圍大小C=f(P,T,S)：費(fèi)用是績(jī)效、時(shí)間和范圍的函數(shù)理想情況下：C=2P+3T+4SPCTS項(xiàng)目管理框架v項(xiàng)目管理9大知識(shí)領(lǐng)域4大核心功能（范圍管理、時(shí)間管理、成本管理、質(zhì)量管理）和4大輔助功能（人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、采購(gòu)管理）通過(guò)“項(xiàng)目管理整合”貫通起來(lái)：項(xiàng)目范圍管理：確定和管理為成功完成項(xiàng)目所要做的全部的工作項(xiàng)目時(shí)間管理：包括項(xiàng)目所需時(shí)間的估算，制定可以接受的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，并確保項(xiàng)目的即時(shí)完工項(xiàng)目成本管理：項(xiàng)目預(yù)算的準(zhǔn)備和管理工作項(xiàng)目質(zhì)量管理：確保項(xiàng)目滿(mǎn)足明確約定的或各方磨人的需要項(xiàng)目人力資源管理：如何有效利用參與項(xiàng)目的人項(xiàng)目溝通管理：包括產(chǎn)生、收集

4、、發(fā)布和保存項(xiàng)目信息項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理：包括對(duì)項(xiàng)目相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別、分析和應(yīng)對(duì)項(xiàng)目采購(gòu)管理：根據(jù)項(xiàng)目需要從項(xiàng)目執(zhí)行組織外部獲取和購(gòu)進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目整體管理：發(fā)揮項(xiàng)目部案例整體上的支撐作用，與其他項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域互相影響。v項(xiàng)目經(jīng)理必須具備上述全部9各方面的知識(shí)和能力項(xiàng)目成本曲線v布魯克法則向一個(gè)已經(jīng)滯后的項(xiàng)目增加人員，很可能會(huì)使項(xiàng)目更加滯后v注意：注意防止“范圍”蔓延，即要對(duì)項(xiàng)目中慢慢變大的范圍產(chǎn)生警覺(jué)并迅速制止費(fèi)用時(shí)間最低可能時(shí)間界限最低成本點(diǎn)項(xiàng)目趕工由于效率低而增加項(xiàng)目生命周期計(jì)劃隨時(shí)期變化需要的資源水平概念市場(chǎng)信息輸入可行性研究競(jìng)爭(zhēng)情況調(diào)查定義具體目標(biāo)建立PCTS目標(biāo)質(zhì)量保證程序建立控制系統(tǒng)

5、建立項(xiàng)目組織建立項(xiàng)目筆記設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)檢查評(píng)估報(bào)告修改的成本和績(jī)效目標(biāo)開(kāi)發(fā)第一批產(chǎn)品開(kāi)始銷(xiāo)售活動(dòng)質(zhì)量控制程序應(yīng)用安裝和現(xiàn)場(chǎng)測(cè)試開(kāi)始從項(xiàng)目中裁員開(kāi)始做廣告修改錯(cuò)誤和重新設(shè)計(jì)后評(píng)估最終裁員最終“吸取教訓(xùn)”總結(jié)最終報(bào)告結(jié)束項(xiàng)目生命周期的陷阱v第一個(gè)：項(xiàng)目的概念被作為該項(xiàng)目的定義，導(dǎo)致了針對(duì)錯(cuò)誤的問(wèn)題制定出正確的解決方案；v第二個(gè)：在后評(píng)估階段的半途而廢；項(xiàng)目管理體系對(duì)照計(jì)劃?rùn)z查進(jìn)展、采取改正措施、審計(jì)績(jī)效控制控制定義項(xiàng)目、制定戰(zhàn)略、制定進(jìn)度計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃歷史、現(xiàn)狀（成本、進(jìn)展、質(zhì)量）信息信息激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)、談判、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、溝通、決策人人CAD、建模進(jìn)度計(jì)劃方法方法價(jià)值、信念、態(tài)度、行為、傳統(tǒng)文化文化授權(quán)

6、、責(zé)任組織組織第2章 一個(gè)項(xiàng)目管理模型v定義問(wèn)題的方式?jīng)Q定了解決方案的可能性。v16個(gè)步驟v項(xiàng)目管理的劉易斯方法v一種模型不可能適用所有的情況項(xiàng)目組隨時(shí)間表現(xiàn)的不同活動(dòng)水平開(kāi)始階段結(jié)束階段時(shí)間時(shí)間活動(dòng)水平控制過(guò)程啟動(dòng)過(guò)程計(jì)劃過(guò)程執(zhí)行過(guò)程收尾過(guò)程項(xiàng)目過(guò)程組、項(xiàng)目活動(dòng)和項(xiàng)目知識(shí)領(lǐng)域之間的關(guān)系知識(shí)領(lǐng)域知識(shí)領(lǐng)域項(xiàng)目過(guò)程組項(xiàng)目過(guò)程組啟動(dòng)啟動(dòng)計(jì)劃過(guò)程計(jì)劃過(guò)程執(zhí)行過(guò)程執(zhí)行過(guò)程控制過(guò)程控制過(guò)程收尾過(guò)收尾過(guò)程程項(xiàng)目整體管理項(xiàng)目整體管理項(xiàng)目計(jì)劃定制項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行整體變更控制范圍管理范圍管理啟動(dòng)項(xiàng)目范圍制定范圍審核范圍變更控制時(shí)間管理時(shí)間管理活動(dòng)定義活動(dòng)排序活動(dòng)歷時(shí)估計(jì)進(jìn)度計(jì)劃確定進(jìn)度控制成本管理成本管理資源計(jì)劃成本

7、估算成本預(yù)算成本控制質(zhì)量管理質(zhì)量管理質(zhì)量計(jì)劃質(zhì)量保證質(zhì)量控制人力資源管理人力資源管理組織計(jì)劃人員配備組建團(tuán)隊(duì)溝通管理溝通管理溝通計(jì)劃信息發(fā)布績(jī)效報(bào)告管理收尾風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)程度估計(jì)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)控制采購(gòu)管理采購(gòu)管理采購(gòu)計(jì)劃采購(gòu)詢(xún)價(jià)計(jì)劃詢(xún)價(jià)貨源選擇合同管理合同收尾項(xiàng)目管理的劉易斯方法1. 概念2. 制定問(wèn)題說(shuō)明、前景和使命說(shuō)明3. 生成項(xiàng)目備選戰(zhàn)略4. 對(duì)每個(gè)備選戰(zhàn)略： a.所有的P、C、T、S要求全滿(mǎn)足嗎？ 和風(fēng)險(xiǎn)可接受嗎？ c.結(jié)果可接受嗎？ d.力場(chǎng)(環(huán)境支持)分析可以嗎？5.每個(gè)原因都可以嗎？6. 制定實(shí)施計(jì)劃7.每個(gè)干系人都認(rèn)為計(jì)劃可行嗎？不是7a.戰(zhàn)略可以嗎？是

8、不是不定義編制戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)施接6接4接2項(xiàng)目管理的劉易斯方法8. 簽署項(xiàng)目計(jì)劃并建立項(xiàng)目筆記是9. 執(zhí)行計(jì)劃計(jì)劃10.進(jìn)展可以接受嗎？是14.所有工作都完成了嗎？是15. 進(jìn)行最終項(xiàng)目評(píng)估16. 結(jié)束項(xiàng)目執(zhí)行和控制學(xué)習(xí)不接6接4接213.計(jì)劃可行嗎？11.定義可行嗎？12.戰(zhàn)略可行嗎？是是不不不不是第3章 項(xiàng)目計(jì)劃概述v計(jì)劃編制的定義：一定要明確誰(shuí)是真正的客戶(hù)時(shí)刻準(zhǔn)備好因改變而重新計(jì)劃按照標(biāo)準(zhǔn)變更程序，井井有條的進(jìn)行變更計(jì)劃定義要回答以下問(wèn)題：v必須做什么？應(yīng)該做什么？v應(yīng)該怎樣做？v由誰(shuí)來(lái)做？v什么時(shí)候必須做完？v要花多少費(fèi)用？v它需要做的有多好？QFD（質(zhì)量功能展開(kāi)）vQFD是一種用于把客戶(hù)

9、需求轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品或服務(wù)特性的方法。vQFD矩陣：縱向是客戶(hù)的功能和性能要求橫向是要完成的任務(wù)和產(chǎn)品特性交叉方塊中是特性與要求之間的聯(lián)系：v“+”：有積極的關(guān)聯(lián)關(guān)系；v“*”：有很強(qiáng)的積極關(guān)聯(lián)關(guān)系；v“0”：沒(méi)有關(guān)系；有效計(jì)劃的建議v對(duì)計(jì)劃進(jìn)行計(jì)劃，不要將計(jì)劃做到你不能管理的詳細(xì)程度v確保適時(shí)假話的人員參與準(zhǔn)備計(jì)劃v又重新計(jì)劃的準(zhǔn)備v進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析，預(yù)測(cè)會(huì)發(fā)生的可能障礙v首先制定出目的的定義v工作分解，評(píng)估時(shí)間、費(fèi)用和資源要求項(xiàng)目筆記v每個(gè)計(jì)劃都應(yīng)包括的事項(xiàng)：?jiǎn)栴}說(shuō)明項(xiàng)目使命說(shuō)明項(xiàng)目策略，并有支持性的SWOT分析（強(qiáng)勢(shì)、弱勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅）項(xiàng)目目標(biāo)QFD分析文檔，或者把需求-解決方案的其他方法項(xiàng)目范圍

10、說(shuō)明契約要求：交付的成果清單-報(bào)告、軟件、硬件等所要滿(mǎn)足的終端事項(xiàng)規(guī)范-建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，法規(guī)規(guī)定工作分解結(jié)構(gòu)進(jìn)度計(jì)劃：制定里程碑和工作進(jìn)度計(jì)劃所需資源與進(jìn)度計(jì)劃以其規(guī)定，可采用用量負(fù)荷圖控制系統(tǒng)主要貢獻(xiàn)者：使用線性責(zé)任表風(fēng)險(xiǎn)分析與可行的應(yīng)急措施第4章 計(jì)劃：制定項(xiàng)目使命、前景、目標(biāo)和目的v舒暢的溝通v準(zhǔn)確的定義v統(tǒng)一的理解：?jiǎn)栴}、前景、任務(wù)v一個(gè)使命說(shuō)明為設(shè)立目標(biāo)和目的、制定決策、采取行動(dòng)、雇用人員等等奠定了基礎(chǔ)。他回答“將要做什么”和“將要為誰(shuí)做”。v制定良好的目標(biāo)，清晰定義目標(biāo)需滿(mǎn)足的條件v做正確的事情比正確的作事情更重要v優(yōu)先級(jí)矩陣：n個(gè)目標(biāo)則是n*n的矩陣，如果n1優(yōu)先于n2，則在其交叉的位

11、置置1,按行將值加起來(lái)，數(shù)字大的優(yōu)先級(jí)高。制定一個(gè)使命說(shuō)明的步驟v列出項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的所有干系人v從列出的干系人中指明項(xiàng)目的客戶(hù)v找出三個(gè)最重要的干系人，至少其中之一是客戶(hù)v列出三個(gè)最重要的干系人想從團(tuán)隊(duì)得到什么v當(dāng)團(tuán)隊(duì)完成其工作之后，他們?nèi)绾沃雷约菏浅晒Φ?？列出用于判斷團(tuán)隊(duì)執(zhí)行結(jié)果的成功標(biāo)準(zhǔn)v確定可能發(fā)生的并會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)成功有正負(fù)影響的關(guān)鍵事件v寫(xiě)出使命和目的說(shuō)明第5章 制定項(xiàng)目戰(zhàn)略v戰(zhàn)略：安排和指揮大規(guī)模軍事活動(dòng)和戰(zhàn)役執(zhí)行，是執(zhí)行戰(zhàn)術(shù)的模式；v戰(zhàn)術(shù)：在戰(zhàn)斗中或近距離面對(duì)敵時(shí)安排力量的藝術(shù)。v所有計(jì)劃都是為了滿(mǎn)足目標(biāo)，戰(zhàn)略是計(jì)劃的粗略概要。制定戰(zhàn)略，必須明確：“將要做什么”和“將要怎么做”v戰(zhàn)略所應(yīng)

12、包含的因素：全面施工、基于資金、政府、設(shè)計(jì)、客戶(hù)/承包商、技術(shù)、委托、費(fèi)用/質(zhì)量/時(shí)間、資源、規(guī)模、應(yīng)急、被動(dòng)的。v戰(zhàn)略計(jì)劃模型：進(jìn)行SWOT分析（分析強(qiáng)勢(shì)/弱勢(shì)并解決）環(huán)境因素：經(jīng)濟(jì)，技術(shù)，政府，法律，社會(huì)，趨勢(shì)等組織因素：人員專(zhuān)業(yè)水平、人力關(guān)系、物質(zhì)資源、經(jīng)驗(yàn)、公司狀況、高層態(tài)度、員工素質(zhì)、企業(yè)市場(chǎng)位置、風(fēng)險(xiǎn)、承諾干系人期望戰(zhàn)略計(jì)劃中包括的活動(dòng)使命目標(biāo)目的戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)施計(jì)劃下列主要外部利益相關(guān)者的期望：當(dāng)?shù)厣鐖F(tuán)、社會(huì)、客戶(hù)、供應(yīng)商、干系人、債權(quán)人數(shù)據(jù)庫(kù)：過(guò)去的績(jī)效目前的狀況預(yù)測(cè)下列主要內(nèi)部利益相關(guān)者的期望：高級(jí)經(jīng)理、中層經(jīng)理、小時(shí)工項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員員工評(píng)估：組織的 強(qiáng)勢(shì) 弱勢(shì)環(huán)境的 機(jī)會(huì) 威脅第

13、6章 制定實(shí)施計(jì)劃v編制和使用工作分解結(jié)構(gòu)自頂向下的樹(shù)狀結(jié)構(gòu)圖目錄結(jié)構(gòu)兩種結(jié)構(gòu)相結(jié)合v每個(gè)項(xiàng)目都能從工作分解結(jié)構(gòu)中獲益，他提示你不會(huì)忘記每個(gè)關(guān)鍵事件v典型的工作分解結(jié)構(gòu)有6級(jí)：大型項(xiàng)目-項(xiàng)目-任務(wù)-子任務(wù)-工作包-活動(dòng)層v工作分解結(jié)構(gòu)展示的是工作分塊（以任務(wù)為主），但不是內(nèi)容清單和工作步驟（步驟應(yīng)該在計(jì)劃中確定）。工作分解結(jié)構(gòu)概述v一般的項(xiàng)目46層的分解已經(jīng)足夠了。v工作分解結(jié)構(gòu)中的支路沒(méi)必要全部分解到同一層次，只需作出所要求準(zhǔn)確性的估算即可。v制定工作分解結(jié)構(gòu)應(yīng)在對(duì)人物制定計(jì)劃和分配資源前作，目的是確認(rèn)所又要作的工作和由誰(shuí)來(lái)做、用多少時(shí)間、花多少費(fèi)用v工作分解結(jié)構(gòu)應(yīng)由對(duì)工作了解的人員編制v工

14、作分解結(jié)構(gòu)分解到能作出所要求準(zhǔn)確程度的估算這樣的層級(jí)就可以了v人物的工時(shí)不應(yīng)超過(guò)46個(gè)星期估算時(shí)間、費(fèi)用和資源需求v原則：一項(xiàng)準(zhǔn)確的估算是一種矛盾修飾法。v注意“平均”的應(yīng)用v復(fù)合正態(tài)分布的概率：一般值并不是平均值（我們用平均值來(lái)作為估算值），平均值比一般值要設(shè)計(jì)的寬松一些v帕金森法則：工作會(huì)一直延伸到所允許的時(shí)間。v估算中的其他因素：人的技能水平和有效公所時(shí)間。v合意估算法：由幾個(gè)了解所要做工作的人獨(dú)立估算任務(wù)的工時(shí)，然后讓他們?cè)谝黄鹫f(shuō)出各自的估算。第7章 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃編制v進(jìn)度計(jì)劃的重點(diǎn)：為在最短的時(shí)間內(nèi)完成項(xiàng)目找出并行盡可能多的活動(dòng)的方法。v要掌握人員的利用率和有效時(shí)間：沒(méi)有人能把100

15、%的時(shí)間用到工作上。v發(fā)現(xiàn)工作中的邏輯關(guān)系和資源依賴(lài)關(guān)系。第8章 進(jìn)度計(jì)劃計(jì)算v節(jié)點(diǎn)圖AON第9章 資源強(qiáng)制進(jìn)度計(jì)劃v時(shí)間關(guān)鍵和資源關(guān)鍵的平衡第10章 應(yīng)用PERT編制進(jìn)度計(jì)劃vPERT：計(jì)劃評(píng)審技術(shù)，通過(guò)圖形幫助管理人員將個(gè)項(xiàng)目任務(wù)之間的關(guān)系模型化；PERT圖用帶箭頭的仙標(biāo)是個(gè)人物之間的關(guān)系，并表明各個(gè)任務(wù)完成的先后順序。v通常采用關(guān)鍵路徑法（CPM）編制計(jì)劃，但它依據(jù)經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)vPERT是假設(shè)估算的v一項(xiàng)活動(dòng)的唯一性越強(qiáng)，其歷時(shí)估算越不確定，項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)也越大vPERT采用正態(tài)分布曲線來(lái)測(cè)量經(jīng)驗(yàn)頻率分布的期望時(shí)間估計(jì)vPERT公式：t=(a+4m+b)/6; t:期望時(shí)間，a:樂(lè)觀時(shí)間估算，m

16、:最可能時(shí)間，b:悲觀時(shí)間。第11章 項(xiàng)目控制和評(píng)審原理v項(xiàng)目檢查的三種類(lèi)型：狀況（P、C、T、S沒(méi)問(wèn)題嗎？）、設(shè)計(jì)（設(shè)計(jì)可行嗎？我們能作嗎？）、工作過(guò)程（目前我們做得好嗎？將來(lái)那些需要改進(jìn)？）。v工作過(guò)程檢查的目的是學(xué)習(xí)如何提高績(jī)效和改正錯(cuò)誤，而不是尋找“責(zé)備和懲罰”的證據(jù)。v一個(gè)團(tuán)隊(duì)最危險(xiǎn)的地方是成功。v團(tuán)隊(duì)過(guò)程：領(lǐng)導(dǎo)、決策、解決問(wèn)題、溝通、會(huì)議、計(jì)劃、給團(tuán)隊(duì)成員反饋、沖突管理。v工作過(guò)程檢查報(bào)告：當(dāng)前項(xiàng)目狀況（掙值分析）、未來(lái)狀況（進(jìn)度、成本、績(jī)效、范圍等的偏差）、關(guān)鍵任務(wù)狀況、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、于其他項(xiàng)目有關(guān)的信息、檢查的局限。工作過(guò)程檢查表 項(xiàng)目： 指表人： 日期： 報(bào)告時(shí)間自 到 評(píng)審目標(biāo)

17、： 績(jī)效滿(mǎn)足目標(biāo)口，低于目標(biāo)口，高于目標(biāo)口 預(yù)算滿(mǎn)足目標(biāo)口，超支口，剩余口 進(jìn)度計(jì)劃滿(mǎn)足目標(biāo)口，滯后口，超前口 總的來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目成功嗎？ 如不成功，有哪些因素造成？ 哪些工作確實(shí)做得很好？ 哪些工作本應(yīng)做得更好？ 對(duì)項(xiàng)目的未來(lái)有何建議？ 如果你再做一次，會(huì)有哪些不同？ 你學(xué)到了哪些經(jīng)驗(yàn)可以用于未來(lái)的項(xiàng)目？項(xiàng)目評(píng)審v項(xiàng)目評(píng)審將對(duì)比喻是計(jì)劃評(píng)價(jià)一項(xiàng)工作的進(jìn)度和績(jī)效。v審計(jì)是狀況和設(shè)計(jì)檢查的特殊結(jié)合，著重于P,C,T和S，以及項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)是否滿(mǎn)足目標(biāo)。項(xiàng)目控制v項(xiàng)目控制：進(jìn)度同計(jì)劃相比較，以便當(dāng)偏差發(fā)生時(shí)采取糾正措施；v控制的事工作，不是工作者；目標(biāo)是完成工作，而不是讓工作者“服從命令”；v復(fù)雜項(xiàng)目的控

18、制應(yīng)基于激勵(lì)和自我控制；v控制應(yīng)基于完成的任務(wù)（工作的細(xì)分）；v獲得控制數(shù)據(jù)的方法必須內(nèi)建于工作過(guò)程之中；v控制數(shù)據(jù)必須流向做這項(xiàng)工作的人；v控制系統(tǒng)用于常規(guī)的工作；v復(fù)雜過(guò)程的控制通過(guò)控制的級(jí)別實(shí)現(xiàn)。項(xiàng)目控制系統(tǒng)的組成v活動(dòng)：計(jì)劃執(zhí)行情況，觀察實(shí)際執(zhí)行情況，比較實(shí)際和計(jì)劃執(zhí)行情況，進(jìn)行必要調(diào)整。v目標(biāo)：對(duì)于組織，什么是重要的？我們?cè)噲D要做什么？工作的哪些方面的跟蹤和控制是最重要的？在工程中應(yīng)控制的關(guān)鍵點(diǎn)是什么？-控制重點(diǎn)。v反應(yīng)：控制數(shù)據(jù)必須導(dǎo)致行動(dòng)-偏差糾正。v及時(shí);v人的因素；v靈活性；v簡(jiǎn)易。第12章 使用掙值分析法控制項(xiàng)目v項(xiàng)目控制四個(gè)領(lǐng)域：績(jī)效目標(biāo)、成本目標(biāo)、時(shí)間目標(biāo)、范圍目標(biāo)的差

19、異（與計(jì)劃的任何偏差）。v成本差異：與預(yù)算成本相比而得出的偏差，而不對(duì)比已完成的工作和計(jì)劃完成的工作。（僅包含人員薪資成本）v進(jìn)度差異：對(duì)比實(shí)際已完成的工作和計(jì)劃完成的工作而得出的偏差，可轉(zhuǎn)換為這些工作的貨幣價(jià)值。v評(píng)價(jià)成本差異和進(jìn)度差異的3個(gè)測(cè)量值：計(jì)劃工作的預(yù)算成本（BCWS）：給定時(shí)間內(nèi)計(jì)劃所要完成工作的預(yù)算成本-努力水平；完成工作的預(yù)算成本（BCWP）：給定時(shí)間內(nèi)實(shí)際完成工作的預(yù)算成本，即掙值，用于測(cè)量完成多少工作；完成工作的實(shí)際成本（ACWP）：給定時(shí)間內(nèi)完成工作的實(shí)際支出成本。v成本差異=BCWP ACWPv進(jìn)度差異=BCWP BCWS（貨幣價(jià)值）v可用成本差異/進(jìn)度差異曲線表示：

20、橫軸為時(shí)間，縱軸為貨幣值。第13章 進(jìn)度付款及掙值分析v概念：成本/進(jìn)度控制系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)（C/SCSC）定期成本執(zhí)行報(bào)告（CPRs）績(jī)效評(píng)估基準(zhǔn)（PMB）成本差異：同一階段內(nèi)完成的掙值與實(shí)際成本的偏差；進(jìn)度差異：同一階段內(nèi)完成的掙值與同一階段計(jì)劃工作價(jià)值的偏差C/SCSC的5個(gè)邏輯分組和35項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)v組織（5項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)）：用工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）定義所需要的合同工作，為組織內(nèi)各單元分配執(zhí)行這些工作的責(zé)任；v計(jì)劃和預(yù)算（11項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)）：建立和保持一個(gè)績(jī)效評(píng)估基準(zhǔn)，用于計(jì)劃和控制被授權(quán)的合同工作；v記賬（7項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)）：以能與實(shí)際完成工作的預(yù)算成本項(xiàng)對(duì)比的方式記錄實(shí)際完成工作的實(shí)際成本；v分析（6項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)）：確定掙

21、值，分析成本差異和進(jìn)度差異，編制可靠的完工時(shí)成本估算；v資料更新和獲?。?項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)）：根據(jù)需要將一些變化編入所控制的績(jī)效評(píng)估基準(zhǔn)中，讓合適的買(mǎi)方代表能夠獲得合同資料用于確定是否滿(mǎn)足C/SCSC的要求。5個(gè)邏輯分組1&2v1.組織分解結(jié)構(gòu)，工作分解結(jié)構(gòu)，成本賬目（管理控制單元：工作說(shuō)明、進(jìn)度表、資金預(yù)算、成本賬目管理），需要做的工作項(xiàng)目（職能部門(mén)），采購(gòu)項(xiàng)目（分包商）；v2.合同目標(biāo)價(jià)-其他費(fèi)用/利潤(rùn)/凈利-合同（或分包合同）預(yù)算基準(zhǔn)-合同目標(biāo)成本（協(xié)商的）+認(rèn)定但未標(biāo)價(jià)工作（未協(xié)商的）-管理儲(chǔ)備金-績(jī)效評(píng)估基準(zhǔn)-成本賬目（分配預(yù)算）工作包+努力水平+計(jì)劃包+未分配預(yù)算；5個(gè)邏輯分組3v計(jì)

22、劃工作的預(yù)算成本（BCWS）v完成工作的預(yù)算成本（BCWP）-掙值v完成工作的實(shí)際成本（ACWP）v成本差異（CV）=BCWP ACWPv進(jìn)度差異（SV）=BCWP BCWSv完成時(shí)的預(yù)算（BAC）：分配給某合同的所有預(yù)算值之和，和績(jī)效評(píng)估基準(zhǔn)（PMB）同義，是項(xiàng)目執(zhí)行期間所提出的完成時(shí)的成本估算的重要對(duì)比標(biāo)準(zhǔn)。v完成時(shí)的成本估算（EAC）：定期提出的一個(gè)數(shù)值，用以表示完成某項(xiàng)成果的最終成本的一個(gè)實(shí)際評(píng)估；踏實(shí)截止到某一時(shí)刻直接成本與間接成本的總和，加上所有確認(rèn)的剩余工作的估算成本=ACWP+到完成時(shí)的估算v成本執(zhí)行指數(shù)（CPI）：通過(guò)對(duì)比掙值（BCWP）績(jī)效和實(shí)際支出成本（ACWP）得到的成

23、本效率系數(shù)v進(jìn)度執(zhí)行指數(shù)（SPI）：通過(guò)對(duì)比掙值（BCWP）績(jī)效和計(jì)劃工作（BCWS）得到的進(jìn)度效率系數(shù)5個(gè)邏輯分組4&5v4.到迄今為止要承包商和分包商對(duì)發(fā)生的成本和進(jìn)度績(jī)效做一分析，并測(cè)算EACv5.要求供應(yīng)方按時(shí)將所有的新工作加入到績(jī)效評(píng)估基準(zhǔn)（PMB）中，以便在整個(gè)合同期內(nèi)保持一個(gè)績(jī)效評(píng)估基準(zhǔn)。兩個(gè)對(duì)比v對(duì)比進(jìn)度付款數(shù)據(jù)和C/SCSC成本執(zhí)行報(bào)告（CPR）的數(shù)據(jù)：出現(xiàn)差異（正常情況）時(shí)，截止到目前的進(jìn)度付款發(fā)票中報(bào)告的實(shí)際成本（ACWP）與CPR中的對(duì)比結(jié)果和進(jìn)度付款發(fā)票中完成時(shí)的估算（EAC）與CPR中的對(duì)比結(jié)果應(yīng)該一致；v對(duì)比未正式執(zhí)行C/SCSC固定價(jià)（FFP）分包合同的

24、進(jìn)度付款數(shù)據(jù)用C/SCSC執(zhí)行指數(shù)預(yù)測(cè)EACv數(shù)學(xué)EAC：BAC-BCWP+ACWP=EAC$vCPI EACBAC/CPI=EAC$vTCPI(BAC-BCWP)/(BAC-ACWP)=TCPI%vCPI*SPI EAC(BAC-BCWP)/CPI*SPI+ACWP=EAC$注：TCPI-完成執(zhí)行系數(shù)第14章 項(xiàng)目變更控制v實(shí)施變更的考慮要點(diǎn)：變更是否影響工作范圍、成本、質(zhì)量、時(shí)間進(jìn)度？是否會(huì)對(duì)工程設(shè)備和工具產(chǎn)生影響？是否會(huì)對(duì)零部件和成本庫(kù)存產(chǎn)生影響？是否會(huì)影響開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的形式、適用性和功能？是否會(huì)使產(chǎn)品在市場(chǎng)中更受歡迎？是否會(huì)影響投資回報(bào)率和凈現(xiàn)值？如何證明變更是更合理的？是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所要求的

25、？是某些規(guī)定的強(qiáng)制要求？其商業(yè)必要性是什么？是否為使項(xiàng)目回歸原來(lái)的軌道所需要的？還是項(xiàng)目已偏離目標(biāo)過(guò)遠(yuǎn)而作的紀(jì)錄當(dāng)前的位置，同時(shí)用作一條跟蹤未來(lái)進(jìn)展的基準(zhǔn)線？只應(yīng)在干系人的要求下，或者在與原計(jì)劃有“顯著”差異的情況下作出變更。一期變更的原因應(yīng)客觀地記錄在案。變更之應(yīng)有哪些受到變更影響的干系人來(lái)批準(zhǔn)。項(xiàng)目變更審批項(xiàng)目變更審批項(xiàng)目名稱(chēng)：項(xiàng)目編號(hào)：時(shí)間：項(xiàng)目經(jīng)理：變更申請(qǐng)方：部門(mén)：變更涉及：口工作范圍 口時(shí)間進(jìn)度口預(yù)算 口工作績(jī)效變更差異說(shuō)明：包括申請(qǐng)變更的描述，變更原因，對(duì)進(jìn)度計(jì)劃的影響，對(duì)成本（預(yù)算）的影響，對(duì)績(jī)效（質(zhì)量）的影響，對(duì)工作范圍的影響，變更的正當(dāng)理由。類(lèi)別估算成本差異的分配情況要求的

26、變更是生產(chǎn)性資料口對(duì)達(dá)到預(yù)期結(jié)果非常必要口工作范圍縮小，但不影響原計(jì)劃目標(biāo)非生產(chǎn)性資料口便宜措施，對(duì)原計(jì)劃目標(biāo)提供額外好處口工作范圍縮小，但不影響原計(jì)劃目標(biāo)需要的批準(zhǔn)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人/經(jīng)理，總經(jīng)理，有關(guān)部門(mén)經(jīng)理，計(jì)劃控制負(fù)責(zé)人，。簽字：日期：第15章 項(xiàng)目成功和失敗的定義v項(xiàng)目的失敗即是該項(xiàng)目不能夠達(dá)到其正確的現(xiàn)實(shí)的績(jī)效（P）、成本（C）、時(shí)間（T）、范圍（S）目標(biāo)或與預(yù)期不符或制定了不合適的目標(biāo)。v失敗的類(lèi)型：未達(dá)到目標(biāo)出現(xiàn)不希望得到的負(fù)面效應(yīng)設(shè)計(jì)失敗目標(biāo)不合適v注意：在項(xiàng)目開(kāi)始之前，便制定出各方同意的成功標(biāo)準(zhǔn)，這一點(diǎn)特別重要。v項(xiàng)目的三種產(chǎn)出：可交付成果、獲得的結(jié)果、是否達(dá)到干系人的期望。v如果

27、恰當(dāng)?shù)暮完P(guān)鍵的人物認(rèn)為這個(gè)項(xiàng)目是成功的，那從實(shí)際意義上講它就是成功的。項(xiàng)目三種產(chǎn)出的組合結(jié)果序號(hào)序號(hào)按承諾提按承諾提交可交付交可交付的成果？的成果？按承諾得按承諾得出結(jié)果？出結(jié)果？滿(mǎn)足期滿(mǎn)足期望？望？產(chǎn)出產(chǎn)出1YYY完全成功的項(xiàng)目2YYN政治副產(chǎn)品3YNY政治贈(zèng)物4YNN可交付成果與開(kāi)始時(shí)的結(jié)果不符5NYY可交付成果與結(jié)果不符，但無(wú)論如何達(dá)到了結(jié)果6NYN僅僅根據(jù)可交付成果評(píng)判項(xiàng)目7NNY政治贈(zèng)物8NNN完全失敗的項(xiàng)目對(duì)“認(rèn)為的項(xiàng)目成功”起作用的因素以下7各因素對(duì)于小于0.001的概率都具有統(tǒng)計(jì)顯著性。如果一個(gè)回歸系數(shù)是負(fù)值，則意味著其作用方向是反向的。決定因素決定因素回歸系數(shù)回歸系數(shù)累計(jì)累計(jì)

28、R*R系數(shù)系數(shù)協(xié)調(diào)和關(guān)系+0.3470.773充分的項(xiàng)目架構(gòu)和控制+0.1870.830項(xiàng)目獨(dú)特性、重要性、公眾公開(kāi)性+0.1450.877成功標(biāo)準(zhǔn)很明確并對(duì)此有共識(shí)+0.2450.866競(jìng)爭(zhēng)和預(yù)算壓力-0.1530.897最初過(guò)于樂(lè)觀，概念的難度-0.2150.905集結(jié)的內(nèi)部能力+0.0840.911協(xié)調(diào)和關(guān)系要素v協(xié)調(diào)和關(guān)系一個(gè)因素就占到了所謂“認(rèn)為的項(xiàng)目成功”差異的77%。項(xiàng)目經(jīng)理和職能部門(mén)經(jīng)理的團(tuán)結(jié)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)精神、使命感、獻(xiàn)身精神和能力項(xiàng)目經(jīng)理和政府官員、業(yè)主代表以及上級(jí)的團(tuán)結(jié)項(xiàng)目經(jīng)理的人事和行政管理技巧現(xiàn)實(shí)的進(jìn)度報(bào)告項(xiàng)目成員非正式的相互支持關(guān)系項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)威變更程序的適當(dāng)性項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工

29、作的穩(wěn)定和安全性項(xiàng)目人員參與決策和參與解決主要問(wèn)題公司總部的積極性支持實(shí)施的可獲得性對(duì)“人為的項(xiàng)目失敗”起作用的因素v不充分利用進(jìn)度和狀態(tài)報(bào)告v使用膚淺的狀態(tài)報(bào)告v項(xiàng)目經(jīng)理缺乏人事、行政和技術(shù)管理技巧v項(xiàng)目經(jīng)理缺乏影響力和權(quán)威v與客戶(hù)協(xié)調(diào)不當(dāng)v與客戶(hù)和母公司缺乏融洽關(guān)系v客戶(hù)對(duì)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)缺乏興趣v決策和解決問(wèn)題缺乏項(xiàng)目人員參與v項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)構(gòu)架過(guò)度v項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)缺乏團(tuán)隊(duì)精神和使命感v母公司呆滯，缺乏動(dòng)力和策略變化v與公司總部協(xié)調(diào)不當(dāng)v項(xiàng)目是“新類(lèi)型的”v項(xiàng)目比本公司過(guò)去做過(guò)的項(xiàng)目復(fù)雜v起始資金匱乏v不能盡快完成設(shè)計(jì)v不能盡早完成工作v不現(xiàn)實(shí)的項(xiàng)目計(jì)劃v不適當(dāng)?shù)淖兏绦蚰繕?biāo)和變化v成功的唯一方法是通過(guò)變化

30、和調(diào)整我們的努力來(lái)滿(mǎn)足時(shí)間要求。v“計(jì)劃趕不上變化”是真理：我們必須接受差異（計(jì)劃和實(shí)際的差異，目標(biāo)和結(jié)果的差異），它是任何工作過(guò)程的一部分，我們可以減少它但絕不可能消除它。正好達(dá)到目標(biāo)通常只能通過(guò)精妙的應(yīng)變能力或是完全偶然，而并非他們真能在可控狀態(tài)下取得這樣的結(jié)果。v問(wèn)題未被清楚的定義。解決方法：努力理解做某件工作的真正原因，寫(xiě)出能反映這一原因的問(wèn)題說(shuō)明。v計(jì)劃給予不充分的數(shù)據(jù)。v單純由計(jì)劃人員編制計(jì)劃。實(shí)際去做某項(xiàng)工作的人必須參與計(jì)劃該項(xiàng)工作。v無(wú)人負(fù)責(zé)。v項(xiàng)目計(jì)劃基于最理想的猜測(cè)，而為參考?xì)v史數(shù)據(jù)。v資源計(jì)劃不充分。v不認(rèn)同自己為團(tuán)隊(duì)中的一員。項(xiàng)目的不同職能區(qū)塊的干系人要共同努力，彼此聯(lián)

31、系，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)。v項(xiàng)目上的人員經(jīng)常辭職或被撤換，且不考慮其對(duì)項(xiàng)目的影響。-成績(jī)來(lái)自于獎(jiǎng)賞。v項(xiàng)目計(jì)劃缺乏細(xì)節(jié)和深度。但也不能按照截然相反的計(jì)劃方式。項(xiàng)目計(jì)劃的細(xì)節(jié)和深度不應(yīng)超出有效管理所能達(dá)到的層面，要掌握一種平衡。v項(xiàng)目未按計(jì)劃進(jìn)行。v人們忘記了原始目標(biāo)。v高層管理者拒絕接受現(xiàn)實(shí)。v粗略的估算變成正是的目標(biāo)。第16章 導(dǎo)致項(xiàng)目失敗的原因第17章 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理v墨菲定理：凡是能出問(wèn)題的都會(huì)出問(wèn)題。v概率評(píng)價(jià)v這個(gè)等級(jí)就是概率度（P）發(fā)生的概率可能發(fā)生的比率等級(jí)極高：發(fā)生幾乎是肯定的=1/2 1/3109高：有重復(fù)發(fā)生的可能 1/8 1/2087中：偶然發(fā)生 1/80 1/400 1/2000

32、654低：幾乎不會(huì)發(fā)生 1/15000 1/15000032極低：不可能發(fā)生=1/15000001估計(jì)嚴(yán)重程度（S）不良后果標(biāo)準(zhǔn)：不良后果的嚴(yán)重程度等級(jí)危害（沒(méi)有預(yù)兆）嚴(yán)重影響項(xiàng)目，可能要終止，沒(méi)有預(yù)兆10危害（有預(yù)兆）嚴(yán)重影響項(xiàng)目，可能要終止，有預(yù)兆9極其嚴(yán)重主要影響項(xiàng)目進(jìn)度、預(yù)算或績(jī)效，可能造成嚴(yán)重延誤、超支或績(jī)效降低8嚴(yán)重嚴(yán)重影響進(jìn)度、預(yù)算或績(jī)效，工作可以完成，但客戶(hù)非常不滿(mǎn)7中等影響某些進(jìn)度、預(yù)算或績(jī)效，客戶(hù)不滿(mǎn)意6輕輕微影響進(jìn)度、預(yù)算或績(jī)效，客戶(hù)略微不滿(mǎn)意5極輕對(duì)項(xiàng)目有些影響，客戶(hù)意識(shí)到了影響4微小對(duì)項(xiàng)目有小影響，平均客戶(hù)會(huì)意識(shí)到了影響3極微小影響非常小，只有具備識(shí)別能力的客戶(hù)注意到

33、影響2沒(méi)有沒(méi)有不良后果1檢測(cè)能力（D）檢測(cè)等級(jí)絕對(duì)不可能（檢測(cè)）10幾乎不可能9可能性極小8非常低7低6中等5中等偏高4高3非常高2幾乎可確定1v風(fēng)險(xiǎn)概率數(shù)風(fēng)險(xiǎn)概率數(shù)（RPN）=概率度（P）*嚴(yán)重程度（S）*檢測(cè)能力指標(biāo)（D）風(fēng)險(xiǎn)概率數(shù)越大，風(fēng)險(xiǎn)越大。P，S，D分別在風(fēng)險(xiǎn)中占據(jù)不同的比例。v開(kāi)發(fā)應(yīng)急計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)避免：防止錯(cuò)誤風(fēng)險(xiǎn)減輕：應(yīng)急措施，如加班；縮小范圍，有時(shí)間在補(bǔ)足風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移：保險(xiǎn)；建立費(fèi)用應(yīng)急管理儲(chǔ)備賬戶(hù)風(fēng)險(xiǎn)減輕或避免的斯凱樂(lè)方法v投資結(jié)合的風(fēng)險(xiǎn)與合作的伙伴共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)隨時(shí)間分散風(fēng)險(xiǎn)參加多種風(fēng)險(xiǎn)投資投資組合中的群體互補(bǔ)風(fēng)險(xiǎn)尋求低風(fēng)險(xiǎn)投資集中于單個(gè)的熟悉的領(lǐng)域增加公司的資本v商品價(jià)格在未來(lái)市場(chǎng)中

34、，保護(hù)或穩(wěn)固價(jià)格使用長(zhǎng)期或短期銷(xiāo)售（價(jià)格或者數(shù)量）合同通過(guò)制定相應(yīng)合同條款共享風(fēng)險(xiǎn)v利率和匯率使用互惠信貸、最低價(jià)格、最高價(jià)格、中間價(jià)格和其他限制手段調(diào)整資產(chǎn)負(fù)債表以某種貨幣進(jìn)行一定的外匯交易v環(huán)境危害購(gòu)買(mǎi)保險(xiǎn)增加安全系數(shù)開(kāi)發(fā)和測(cè)試事故應(yīng)對(duì)程序v操作風(fēng)險(xiǎn)與承包商簽訂總包合同制定風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)合同條款使用安全系數(shù)，精心的設(shè)計(jì)擁有備用設(shè)備增加培訓(xùn)可選操作選項(xiàng)進(jìn)行測(cè)試、試驗(yàn)和試用v風(fēng)險(xiǎn)分析（減少評(píng)審的錯(cuò)誤）使用較好的技術(shù)（例如決策分析）尋求補(bǔ)充信息監(jiān)控關(guān)鍵和指示性的偏差驗(yàn)證樣品進(jìn)行項(xiàng)目評(píng)估和后評(píng)估利用替代方法和人員，開(kāi)發(fā)備用模型包括多專(zhuān)業(yè)及專(zhuān)業(yè)之間的溝通提供較好的培訓(xùn)和工具具有風(fēng)險(xiǎn)功能的項(xiàng)目管理方法v技術(shù)

35、風(fēng)險(xiǎn)較高時(shí)，矩陣式組織比純項(xiàng)目式組織更好。v評(píng)估指標(biāo)技術(shù)1：設(shè)計(jì)出不要求的技術(shù)成功的主觀評(píng)估指標(biāo)；技術(shù)2：與其他項(xiàng)目對(duì)比的技術(shù)成功的主觀評(píng)估指標(biāo)；成本：預(yù)算成本超支和盈余的主觀評(píng)估指標(biāo)；進(jìn)度：進(jìn)度計(jì)劃超前和滯后的主觀評(píng)估指標(biāo)；整體：整體項(xiàng)目成功的主觀評(píng)估指標(biāo)；項(xiàng)目管理的要素項(xiàng)目經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)項(xiàng)目管理方法項(xiàng)目管理工具和技術(shù)管理過(guò)的項(xiàng)目數(shù)目責(zé)任指標(biāo)了解項(xiàng)目的各個(gè)目標(biāo)項(xiàng)目經(jīng)理授權(quán)和責(zé)任級(jí)別項(xiàng)目主任授權(quán)和責(zé)任級(jí)別組織機(jī)構(gòu)高層管理的介入溝通形式問(wèn)題的處理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的支持WBS的應(yīng)用PERT/CPM的應(yīng)用C/SCSC的應(yīng)用各類(lèi)定期技術(shù)報(bào)告各類(lèi)定期成本報(bào)告各類(lèi)定期進(jìn)度報(bào)告項(xiàng)目監(jiān)測(cè)的頻率結(jié)論項(xiàng)目的許多成功因素集中于

36、人際關(guān)系v強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)支持v給予項(xiàng)目經(jīng)理相應(yīng)的權(quán)利v改進(jìn)問(wèn)題的處理和溝通v避免使用純項(xiàng)目是組織機(jī)構(gòu)v增加項(xiàng)目監(jiān)測(cè)頻率v使用WBS、PERT/CPM、C/SCSCv為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建立清晰的項(xiàng)目目標(biāo)v選擇有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理第18章 社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)和項(xiàng)目組織v傳統(tǒng)項(xiàng)目組織形式：矩陣式純層式（純項(xiàng)目式）職能式總經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理矩陣式實(shí)線=直接領(lǐng)導(dǎo) 虛線=非直接領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目經(jīng)理職能組長(zhǎng)職能組長(zhǎng)職能組長(zhǎng)純層式組員部門(mén)經(jīng)理科經(jīng)理科經(jīng)理科經(jīng)理職能式實(shí)線=直接領(lǐng)導(dǎo) 虛線=非直接領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目經(jīng)理組織結(jié)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目的影響項(xiàng)目特點(diǎn)項(xiàng)目特點(diǎn)組織類(lèi)型組織類(lèi)型職能型職能型矩陣型矩陣型項(xiàng)目型項(xiàng)目型弱矩陣型弱矩陣型均衡型均

37、衡型強(qiáng)矩陣型強(qiáng)矩陣型項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利很小/沒(méi)有有限小中等中等大權(quán)力很大，近乎全權(quán)組織中全脂參與項(xiàng)目工作的職員比例沒(méi)有025%1560%5095%85100%項(xiàng)目經(jīng)理的職位兼職兼職兼職全職全職項(xiàng)目經(jīng)理的頭銜項(xiàng)目協(xié)調(diào)人/項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人項(xiàng)目協(xié)調(diào)人/項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人項(xiàng)目經(jīng)理/項(xiàng)目官員項(xiàng)目經(jīng)理/大型項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理/大型項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目管理/行政人員兼職兼職兼職全職全職社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)v社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)包括：輸入、過(guò)程、輸出、反饋四個(gè)要素，它們是人和“事件”的結(jié)合。v項(xiàng)目組織是一個(gè)社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)。v項(xiàng)目組織的社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)設(shè)計(jì)：組織中全員參與評(píng)估組織的強(qiáng)勢(shì)和弱勢(shì)組合優(yōu)化的必要性被動(dòng)管理和主動(dòng)管理目標(biāo)選擇與定向組織設(shè)計(jì)過(guò)程不斷改進(jìn)第

38、19章 世界級(jí)的項(xiàng)目管理組織概要項(xiàng)目復(fù)雜度項(xiàng)目復(fù)雜度項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理大型項(xiàng)目經(jīng)理大型項(xiàng)目經(jīng)理1。非常復(fù)雜XX2。技術(shù)方面的挑戰(zhàn)，輕松的客戶(hù)環(huán)境XXX3。普通的技術(shù)難度，困難的客戶(hù)環(huán)境XXX4。簡(jiǎn)單或普通XXXX項(xiàng)目管理的工作職能和任務(wù)v項(xiàng)目計(jì)劃（戰(zhàn)略的和戰(zhàn)術(shù)的）與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一起進(jìn)行初步研究，是別商業(yè)問(wèn)題、要求、項(xiàng)目范圍和收益；確定關(guān)鍵的項(xiàng)目成果和里程碑；制定項(xiàng)目計(jì)劃，做出工作分解結(jié)構(gòu)，并與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)及客戶(hù)溝通；確定所需要的資源，包括客戶(hù)的參與；估算時(shí)間和階段；對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的選擇施加影響；根據(jù)對(duì)每位項(xiàng)目成員的技能和發(fā)展需要的評(píng)估，分配目標(biāo)職責(zé)；清除界

39、定每個(gè)人的任務(wù)和績(jī)效期望值；制定接受標(biāo)準(zhǔn)；確定適當(dāng)?shù)募夹g(shù)方法v項(xiàng)目管理：持續(xù)評(píng)審項(xiàng)目狀況根據(jù)關(guān)鍵成果標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)照檢查所作的工作；用系統(tǒng)方法記錄項(xiàng)目狀態(tài)，對(duì)照進(jìn)度計(jì)劃?rùn)z查項(xiàng)目進(jìn)展；使用變更管理/申請(qǐng)程序；用項(xiàng)目會(huì)議來(lái)評(píng)估項(xiàng)目相對(duì)于計(jì)劃的進(jìn)展，溝通項(xiàng)目的變化和問(wèn)題；對(duì)需要技巧的會(huì)議、工作、會(huì)談和決策的記錄文檔管理進(jìn)行評(píng)價(jià)；對(duì)照要求進(jìn)行測(cè)試，由此評(píng)估質(zhì)量對(duì)進(jìn)行項(xiàng)目回顧檢查和預(yù)排（有適當(dāng)客戶(hù)參與）v領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：讓團(tuán)隊(duì)參與計(jì)劃用正式和非正式方法跟蹤項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顟B(tài)贊賞項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)及成員取得的成果適時(shí)的管理項(xiàng)目執(zhí)行績(jī)效通過(guò)了解項(xiàng)目成員的優(yōu)缺點(diǎn)，有效的委派任務(wù)總是對(duì)不同的意見(jiàn)和關(guān)心的問(wèn)題敞開(kāi)大門(mén)對(duì)員工設(shè)定績(jī)效和發(fā)展

40、目標(biāo)安排并舉行定期項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)會(huì)議v建立客戶(hù)伙伴關(guān)系：讓客戶(hù)參與并與客戶(hù)一道確定項(xiàng)目目標(biāo)和關(guān)鍵成果；與客戶(hù)一道確保項(xiàng)目與整體商業(yè)目標(biāo)一致；對(duì)客戶(hù)的需求、變化和要求認(rèn)真聽(tīng)取、積極反映并歸檔執(zhí)行控制和處理變化的程序促進(jìn)客戶(hù)對(duì)系統(tǒng)的理解并培訓(xùn)客戶(hù)使用系統(tǒng)定期向客戶(hù)匯報(bào)確定對(duì)客戶(hù)的職責(zé)和義務(wù)的范圍界限v以企業(yè)總體為導(dǎo)向：根據(jù)企業(yè)的理念與價(jià)值觀管理項(xiàng)目與整體結(jié)構(gòu)原則聯(lián)系起來(lái)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)和過(guò)程有效的銜接計(jì)劃對(duì)相關(guān)系統(tǒng)/部門(mén)的影響，以達(dá)到最高效率理解業(yè)務(wù)需求以及時(shí)間成本壓力了解并趕超競(jìng)爭(zhēng)者的商業(yè)和技術(shù)發(fā)展是項(xiàng)目與集團(tuán)和業(yè)務(wù)的重點(diǎn)和方向保持一致項(xiàng)目管理的15項(xiàng)職能工作v確定項(xiàng)目范圍v識(shí)別干系人、決策人和逐級(jí)程序v制

41、定詳細(xì)的任務(wù)清單（工作分解結(jié)構(gòu)）v估計(jì)時(shí)間要求v制定初步的項(xiàng)目管理流程圖v確定所需的資源和預(yù)算v評(píng)估項(xiàng)目要求v識(shí)別和估計(jì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)v制定應(yīng)急計(jì)劃v明確相互關(guān)系v確認(rèn)并跟蹤項(xiàng)目的關(guān)鍵里程碑v參與項(xiàng)目階段的評(píng)估v保障所需的資源v管理變更控制過(guò)程v匯報(bào)項(xiàng)目狀態(tài)世界級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理的能力和技能v商業(yè)商業(yè)認(rèn)知、商業(yè)合作、對(duì)質(zhì)量的承諾v個(gè)人積極性、信息收集、分析思維、概念思維、自信心、對(duì)信譽(yù)的關(guān)心、靈活性v人際關(guān)系人際關(guān)系認(rèn)知、組織認(rèn)知、影響預(yù)測(cè)、影響力的機(jī)智應(yīng)用v管理激勵(lì)他人、溝通、開(kāi)發(fā)他人、計(jì)劃、控制和監(jiān)控v項(xiàng)目管理第20章 提高你的溝通技巧v自我概念：公眾性自我，讓自己和別人都知道一些關(guān)于自己的事情。v聆聽(tīng)

42、：聽(tīng)懂言外之意。v清晰表達(dá)：知道你想要的結(jié)果是什么決定你需要與誰(shuí)溝通確定溝通的最好模式使用非口頭線索確定你是否得到了想要的反應(yīng)獲得靈活性v對(duì)付發(fā)怒情緒感知你的感受承認(rèn)你的感受接受由于你的感情帶來(lái)的責(zé)任告訴人們你的感受從理解你的感情中學(xué)習(xí)（對(duì)自己提問(wèn)）v自我表露v內(nèi)容和關(guān)系：互補(bǔ)關(guān)系，對(duì)成關(guān)系v有效溝通的條件：共同的文化背景共同的期望有溝通的動(dòng)機(jī)第21章 成功的管理B2B市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和溝通項(xiàng)目vBASE-UP：一種處理營(yíng)銷(xiāo)和溝通項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)化的方法。v步驟：1。摘要（Brief）：與客戶(hù)確定正確的參數(shù)，幫助建立摘要，此重要文件是判定所有工作單元的比較基準(zhǔn)；摘要為該項(xiàng)目工作指明方向，回答“我們想要完成什

43、么”；v摘要中獲得的信息：背景資料，市場(chǎng)信息，競(jìng)爭(zhēng)者資料，目標(biāo)聽(tīng)眾，活動(dòng)的目標(biāo)，關(guān)鍵信息，支持證據(jù)，委托細(xì)節(jié)，時(shí)間選擇2。審查（Audit）：對(duì)現(xiàn)有的核心的內(nèi)外部研究成果進(jìn)行定性定量的研究，為客戶(hù)提供關(guān)于真是評(píng)估的照耀的正確背景資料；3。戰(zhàn)略（Strategy）：基于上述摘要和研究結(jié)果，對(duì)戰(zhàn)略摘要作回放，向客戶(hù)詳細(xì)介紹將要采取的戰(zhàn)略、實(shí)施計(jì)劃和時(shí)間安排；4。執(zhí)行（Execution）5。后續(xù)工作（Follow-Up）第22章 項(xiàng)目管理中需要系統(tǒng)思維v避免“A引起B(yǎng)導(dǎo)致A”v系統(tǒng)就是“項(xiàng)目作用”第23章 系統(tǒng)思維第24章 系統(tǒng)思維應(yīng)用于項(xiàng)目管理v閉環(huán)型問(wèn)題：有唯一大案的問(wèn)題v開(kāi)環(huán)型問(wèn)題：有數(shù)個(gè)答

44、案的問(wèn)題v判斷：所有約束都是完全固定的嗎？是：閉環(huán)型問(wèn)題（如線性規(guī)則，利率計(jì)算，系統(tǒng)測(cè)試）；否：開(kāi)環(huán)型問(wèn)題（如了解消費(fèi)者需求，與人溝通，發(fā)明新產(chǎn)品）第25章 解決項(xiàng)目中的問(wèn)題開(kāi)/閉環(huán)型問(wèn)題的差別開(kāi)環(huán)型問(wèn)題開(kāi)環(huán)型問(wèn)題閉環(huán)型問(wèn)題閉環(huán)型問(wèn)題問(wèn)題解決過(guò)程中邊界可能會(huì)發(fā)生變化邊界固定問(wèn)題解決通常包括產(chǎn)生新奇和意外的主義過(guò)程有可預(yù)計(jì)的最終解決方案過(guò)程可能包括不可預(yù)見(jiàn)的一類(lèi)創(chuàng)造性思維過(guò)程通常是有意識(shí)，可控制和可按邏輯推理的解決方案常常在邏輯范圍之外，她們可能既沒(méi)有被證明也沒(méi)有被反證明解決方案通?？杀蛔C明，可被表明邏輯上正確要激發(fā)創(chuàng)造性過(guò)程，直接和有意識(shí)的努力也許很困難直接有助于問(wèn)題解決的程序是已知的第26章

45、 解決閉環(huán)型問(wèn)題v用科學(xué)的方法界定問(wèn)題-界定問(wèn)題的方式?jīng)Q定了問(wèn)題解決的可能性；v界定問(wèn)題的科學(xué)的方法，步驟：提問(wèn)題制定調(diào)查計(jì)劃做出假設(shè)收集資料以檢驗(yàn)這些假設(shè)由假設(shè)檢驗(yàn)得出結(jié)論檢驗(yàn)結(jié)論v好的問(wèn)題的特征：反映共同的價(jià)值和一個(gè)明確的目的既不提原因也不提糾正界定可管理的問(wèn)題和過(guò)程如有可能，列出可測(cè)量的特性隨著知識(shí)的積累，作進(jìn)一步完善用問(wèn)題分析法解決閉環(huán)型問(wèn)題v閉環(huán)型問(wèn)題的解決方案是唯一的。v步驟：識(shí)別：認(rèn)識(shí)偏差，首先要知道規(guī)范；描述：描述問(wèn)題是什么和不是什么，用是/不是分析法和分層法描述，5W+2H；分析：分析數(shù)據(jù)v問(wèn)題是什么和不是什么，二者之間的差別、區(qū)別和獨(dú)特性是什么？v問(wèn)題在哪里不在哪里，二者之

46、間的差別、區(qū)別和獨(dú)特性是什么？v看得到問(wèn)題的時(shí)候和看不到問(wèn)題的時(shí)候，二者之間的差別、區(qū)別和獨(dú)特性是什么？v這些差別中每個(gè)都發(fā)生了什么變化？做出假設(shè)：對(duì)可能的原因做出假設(shè)v因果圖方法v頭腦風(fēng)暴法檢驗(yàn)假設(shè)：檢驗(yàn)假設(shè)以確定根本原因v方法：檢驗(yàn)整個(gè)問(wèn)題描述中，特別是有明顯對(duì)照的地方的每一個(gè)可能原因；記錄所有“只有在情況下”的假設(shè)行動(dòng)：糾正行動(dòng)v暫時(shí)行動(dòng)：根本原因較復(fù)雜，花錢(qián)買(mǎi)時(shí)間，暫時(shí)的，消除表面癥狀v適應(yīng)性行動(dòng)：與問(wèn)題共處或使自己適應(yīng)問(wèn)題v糾正：真正解決問(wèn)題第27章 解決開(kāi)環(huán)型問(wèn)題v通過(guò)創(chuàng)造性分析解決問(wèn)題v定義程序：注意問(wèn)題邊界v目標(biāo)導(dǎo)向技術(shù)：力圖識(shí)別出所期望的最終狀態(tài)（“我想要什么”）和障礙（“是

47、什么妨礙我不能得到想要的結(jié)果”）v連續(xù)抽象化技術(shù)v比擬和隱喻技術(shù)v愿望型思維v非邏輯刺激v邊界檢查法v反向思維矩陣分析：產(chǎn)生新產(chǎn)品新想法，在交叉點(diǎn)上創(chuàng)新，適合于變量少的情況下；形態(tài)分析：適合于變量多的情況下，即找出特征點(diǎn)，忽略其他v特征舉例v備選情景v強(qiáng)制和直接聯(lián)想v設(shè)計(jì)樹(shù)第28章 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的決策v解決什么時(shí)候該做個(gè)體決策，什么時(shí)候該做團(tuán)體決策；決策-在幾個(gè)方案中做出選擇。v決策的性質(zhì)：每個(gè)決策都潛在有兩個(gè)維度：價(jià)值維：是否有某種定量方法判斷一種選擇比另一個(gè)更好；接受維：決策影響到的人是否接受它；v有效的決策是價(jià)值維和接受維的函數(shù)：ED=f(M, A)v決策指南：誰(shuí)重要以誰(shuí)為主；v合意：尋求

48、支持而不是同意；v避免假合意與集體審議假合意：每個(gè)人都同意，因?yàn)闆](méi)有一個(gè)人說(shuō)出不同意見(jiàn)；集體審議：領(lǐng)導(dǎo)提出的一項(xiàng)決策或一個(gè)行動(dòng)方針，未詢(xún)問(wèn)其價(jià)值就被整個(gè)團(tuán)隊(duì)接受；第29章 發(fā)展項(xiàng)目經(jīng)理v項(xiàng)目經(jīng)理需要的技能計(jì)劃編制解決問(wèn)題設(shè)定目標(biāo)談判技巧口頭溝通面談團(tuán)體動(dòng)力決策沖突管理數(shù)據(jù)分析領(lǐng)導(dǎo)技巧書(shū)面溝通指導(dǎo)/建議團(tuán)隊(duì)建設(shè)質(zhì)量功能展開(kāi)全面質(zhì)量管理協(xié)同設(shè)計(jì)時(shí)間管理聆聽(tīng)技巧進(jìn)度計(jì)劃方法掙值分析項(xiàng)目經(jīng)理的個(gè)人特征是好的聆聽(tīng)者能提供支持有組織性掃清路障相互尊敬是團(tuán)隊(duì)建設(shè)者知道自己的局限有幽默感有反饋是好的決策者提供后援分享經(jīng)驗(yàn)相互所有有穩(wěn)定組織的緩沖器有領(lǐng)導(dǎo)能力有技術(shù)知識(shí)公正有靈活性虛心放權(quán)誠(chéng)實(shí)/可靠理解他人能調(diào)動(dòng)

49、項(xiàng)目組把工作做好知道項(xiàng)目組成員的優(yōu)缺點(diǎn)第30章 項(xiàng)目管理檢查表v項(xiàng)目計(jì)劃編制已經(jīng)撰寫(xiě)了項(xiàng)目的問(wèn)題報(bào)告項(xiàng)目使命已經(jīng)通知到了所有參與者已經(jīng)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，并在可能的情況下編制了應(yīng)急措施核實(shí)P,C,T,S可行性的項(xiàng)目戰(zhàn)略滿(mǎn)意的力場(chǎng)分析已對(duì)后果進(jìn)行了分析并且是可接受的所有項(xiàng)目人員都理解了項(xiàng)目的最終目標(biāo)至少對(duì)變量PCTS其中之一驚醒了估算，而不是指定所有四個(gè)變量有項(xiàng)目績(jī)效需求的明確定義由評(píng)估績(jī)效目標(biāo)的合適標(biāo)準(zhǔn)編制出的項(xiàng)目分解結(jié)構(gòu)的級(jí)數(shù)足以使成本、時(shí)間和資源需求的估算達(dá)到滿(mǎn)意的準(zhǔn)確度WBS已經(jīng)接受如下審查：客戶(hù)、貢獻(xiàn)者、高級(jí)管理層按照計(jì)劃進(jìn)行審查的進(jìn)度里程碑已經(jīng)確立遵照WBS，已經(jīng)完成了網(wǎng)絡(luò)形式的任務(wù)級(jí)進(jìn)度計(jì)劃

50、已經(jīng)識(shí)別出關(guān)鍵路徑關(guān)鍵路徑可以滿(mǎn)足要求的結(jié)束時(shí)間為確定關(guān)鍵路徑是否現(xiàn)實(shí)，對(duì)其進(jìn)行了檢查作為工作工具，編制出了甘特圖為確保資源沒(méi)有過(guò)載，檢查了資源分配不要以高于80%的生產(chǎn)率進(jìn)行資源分配消除和解決了與其他項(xiàng)目的資源沖突已經(jīng)設(shè)計(jì)出控制系統(tǒng)已經(jīng)建立了項(xiàng)目評(píng)估方法執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃的人員應(yīng)參與計(jì)劃編制計(jì)劃應(yīng)在合適的級(jí)別如果可能，估算應(yīng)給予類(lèi)似項(xiàng)目的紀(jì)錄估算擴(kuò)充已公開(kāi)完成對(duì)于管理層來(lái)說(shuō)，擴(kuò)充應(yīng)可接受項(xiàng)目計(jì)劃已經(jīng)在最終確認(rèn)會(huì)上審查通過(guò)項(xiàng)目筆記已由項(xiàng)目干系人簽署最終確認(rèn)會(huì)上提出的所關(guān)心的問(wèn)題已得到令每個(gè)人都滿(mǎn)意的解決計(jì)劃包括如下內(nèi)容：v問(wèn)題說(shuō)明v使命說(shuō)明v項(xiàng)目戰(zhàn)略v項(xiàng)目目標(biāo)vQFD分析或識(shí)別客戶(hù)需求的其他方法vS

51、WOT分析v項(xiàng)目范圍說(shuō)明v可交付成果清單或其他合同要求v需達(dá)到的成品規(guī)范v工作分解結(jié)構(gòu)v里程碑和任務(wù)級(jí)進(jìn)度計(jì)劃v資源需求v控制系統(tǒng)，包括變更控制程序v以先行責(zé)任圖形式表示的主要貢獻(xiàn)者v風(fēng)險(xiǎn)分析和應(yīng)急措施v要求的工作說(shuō)明除去休假、節(jié)日、病假等事件的資源分配包括出差費(fèi)用的成本估算如果合適，成本包括項(xiàng)目擔(dān)保計(jì)劃中包括審計(jì)時(shí)間、會(huì)議和審批等與其提供的所有物質(zhì)設(shè)施合適的檢驗(yàn)設(shè)備按照需要，采取的確保新資源獲得的措施所有項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)具有其工作資質(zhì)團(tuán)隊(duì)成員所需的全部培訓(xùn)已經(jīng)列入預(yù)算并得到落實(shí)已經(jīng)是別處并能夠處理可能影響項(xiàng)目的政治問(wèn)題所有成員中，已經(jīng)建立了能夠激發(fā)自由和公開(kāi)交流的方法為使溝通便利，已經(jīng)對(duì)成員進(jìn)

52、行了集中布置，當(dāng)客觀集中不可能時(shí)，已經(jīng)采取了虛擬集中已經(jīng)要求供貨商提交其項(xiàng)目計(jì)劃，以確保所有可交付成果都能滿(mǎn)足計(jì)劃變更控制的限度已被事先確立系統(tǒng)能夠?qū)㈨?xiàng)目的所有修正分發(fā)給所有適合的個(gè)人/部門(mén)/各方對(duì)于所有項(xiàng)目工作已建立起成本編碼進(jìn)度計(jì)劃和成本編碼可追溯到工作分解結(jié)構(gòu)為在預(yù)算之內(nèi)的項(xiàng)目費(fèi)用必須經(jīng)過(guò)項(xiàng)目經(jīng)理批準(zhǔn)職能部門(mén)經(jīng)理在江項(xiàng)目人員重新分配到其他工作之前必須報(bào)告項(xiàng)目經(jīng)理為幫助項(xiàng)目監(jiān)控，已經(jīng)建立起關(guān)鍵比率有一個(gè)現(xiàn)成的系統(tǒng)，用于修訂項(xiàng)目預(yù)算，根據(jù)情況采用自上而下法和自下而上法所有團(tuán)隊(duì)成員都對(duì)自己承擔(dān)的那部分項(xiàng)目工作制定了相應(yīng)計(jì)劃對(duì)所有貢獻(xiàn)者，已經(jīng)建立了差異限度根據(jù)需要，獎(jiǎng)勵(lì)/懲罰措施也適用于供貨商遵

53、照供貨商認(rèn)證程序，以確保承包商的能力未來(lái)關(guān)鍵是艦隊(duì)項(xiàng)目的影響已經(jīng)被評(píng)估對(duì)資源消耗已盡可能進(jìn)行了均衡為滿(mǎn)足院士進(jìn)度計(jì)劃日期，原始計(jì)劃中不需要過(guò)多的加班每個(gè)里程碑的所有可交付成果（進(jìn)度、報(bào)告等）已經(jīng)確定績(jī)效指標(biāo)已經(jīng)確立并得到所有干系人的同意已經(jīng)確定所使用的政府法規(guī)（和其他有關(guān)規(guī)章），并引用在項(xiàng)目計(jì)劃中對(duì)于產(chǎn)品設(shè)計(jì)項(xiàng)目，制造方面代表已經(jīng)包括在團(tuán)隊(duì)中為了明確產(chǎn)品需求，已與真實(shí)的客戶(hù)進(jìn)行了磋商SWOT分析應(yīng)基于數(shù)據(jù)，而不是純粹的個(gè)人偏見(jiàn)或其他主觀因素項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員已經(jīng)選定，通過(guò)參加項(xiàng)目他們能滿(mǎn)足個(gè)人需求已經(jīng)編制項(xiàng)目終止程序項(xiàng)目成員充分認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目目標(biāo)的價(jià)值控制不能過(guò)于嚴(yán)格，以至于抑制創(chuàng)新基于類(lèi)似項(xiàng)目紀(jì)錄，已經(jīng)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行了評(píng)審唯一物質(zhì)資源（如測(cè)試設(shè)備）已經(jīng)考慮在計(jì)劃中以顯示瓶頸對(duì)于還未找到的所需資源，已經(jīng)作為項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別出來(lái)已經(jīng)明確定義了沒(méi)為項(xiàng)目成員的責(zé)任和義務(wù)用于工作的程序已由參加者編制出來(lái)，