《項目經(jīng)理案頭手冊》《IT項目管理》讀書筆記

1、項目經(jīng)理案頭手冊IT項目管理閱讀筆記提綱v項目管理概述：chap1-chap2v項目計劃：chap3-chap6v項目進度計劃： chap7-chap10v項目控制和評審： chap11-chap14v導致項目成功和失敗的原因： chap15-chap17v項目管理的其他論題： chap18-chap28v資源和參考資料： chap29-chap30第1章 項目管理概述v什么是項目：項目就是一次性、多任務的工作，具有明確規(guī)定的開始和結束日期、特定的工作范圍、預算和要達到的特定的性能水平；項目就是一個計劃要解決的問題，體現(xiàn)了系統(tǒng)的理論、原則、方法和技術；為了項目成功，要同時考慮范圍、時間、成本

2、“三約束”v范圍（要明確）：項目任務是什么？顧客或發(fā)起人要通過項目獲得什么樣的產(chǎn)品和服務v時間：完成該項目需要多長時間？項目進度怎么安排？v成本：完成該項目需要花費多少？v項目干系人：在項目中有既定利益的任何人員包括：客戶、項目發(fā)起人、項目經(jīng)理等v項目經(jīng)理：對保證按時按質按量按預算按工作范圍以及所要求的性能水平完成項目全面負責的人項目經(jīng)理=項目管理知識（主）+一般管理知識（如營銷、銷售、人力資源、財務等）+應用領域知識+信息技術知識項目管理的定義v項目管理：對那些為達到項目目標必須執(zhí)行的活動進行計劃、進度和控制P（優(yōu)良）-達到預期的績效C（便宜）-在費用（成本）和預算約束范圍內(nèi)T（迅速）-按時

3、S（）-符合制定的工作范圍大小C=f(P,T,S)：費用是績效、時間和范圍的函數(shù)理想情況下：C=2P+3T+4SPCTS項目管理框架v項目管理9大知識領域4大核心功能（范圍管理、時間管理、成本管理、質量管理）和4大輔助功能（人力資源管理、溝通管理、風險管理、采購管理）通過“項目管理整合”貫通起來：項目范圍管理：確定和管理為成功完成項目所要做的全部的工作項目時間管理：包括項目所需時間的估算，制定可以接受的項目進度計劃，并確保項目的即時完工項目成本管理：項目預算的準備和管理工作項目質量管理：確保項目滿足明確約定的或各方磨人的需要項目人力資源管理：如何有效利用參與項目的人項目溝通管理：包括產(chǎn)生、收集

4、、發(fā)布和保存項目信息項目風險管理：包括對項目相關的風險進行識別、分析和應對項目采購管理：根據(jù)項目需要從項目執(zhí)行組織外部獲取和購進產(chǎn)品和服務項目整體管理：發(fā)揮項目部案例整體上的支撐作用，與其他項目管理知識領域互相影響。v項目經(jīng)理必須具備上述全部9各方面的知識和能力項目成本曲線v布魯克法則向一個已經(jīng)滯后的項目增加人員，很可能會使項目更加滯后v注意：注意防止“范圍”蔓延，即要對項目中慢慢變大的范圍產(chǎn)生警覺并迅速制止費用時間最低可能時間界限最低成本點項目趕工由于效率低而增加項目生命周期計劃隨時期變化需要的資源水平概念市場信息輸入可行性研究競爭情況調查定義具體目標建立PCTS目標質量保證程序建立控制系統(tǒng)

5、建立項目組織建立項目筆記設計結構設計設計檢查評估報告修改的成本和績效目標開發(fā)第一批產(chǎn)品開始銷售活動質量控制程序應用安裝和現(xiàn)場測試開始從項目中裁員開始做廣告修改錯誤和重新設計后評估最終裁員最終“吸取教訓”總結最終報告結束項目生命周期的陷阱v第一個：項目的概念被作為該項目的定義，導致了針對錯誤的問題制定出正確的解決方案；v第二個：在后評估階段的半途而廢；項目管理體系對照計劃檢查進展、采取改正措施、審計績效控制控制定義項目、制定戰(zhàn)略、制定進度計劃計劃計劃歷史、現(xiàn)狀（成本、進展、質量）信息信息激勵、領導、談判、團隊建設、溝通、決策人人CAD、建模進度計劃方法方法價值、信念、態(tài)度、行為、傳統(tǒng)文化文化授權

6、、責任組織組織第2章 一個項目管理模型v定義問題的方式?jīng)Q定了解決方案的可能性。v16個步驟v項目管理的劉易斯方法v一種模型不可能適用所有的情況項目組隨時間表現(xiàn)的不同活動水平開始階段結束階段時間時間活動水平控制過程啟動過程計劃過程執(zhí)行過程收尾過程項目過程組、項目活動和項目知識領域之間的關系知識領域知識領域項目過程組項目過程組啟動啟動計劃過程計劃過程執(zhí)行過程執(zhí)行過程控制過程控制過程收尾過收尾過程程項目整體管理項目整體管理項目計劃定制項目計劃執(zhí)行整體變更控制范圍管理范圍管理啟動項目范圍制定范圍審核范圍變更控制時間管理時間管理活動定義活動排序活動歷時估計進度計劃確定進度控制成本管理成本管理資源計劃成本

7、估算成本預算成本控制質量管理質量管理質量計劃質量保證質量控制人力資源管理人力資源管理組織計劃人員配備組建團隊溝通管理溝通管理溝通計劃信息發(fā)布績效報告管理收尾風險管理風險管理風險識別風險程度估計風險應對措施開發(fā)風險應對控制采購管理采購管理采購計劃采購詢價計劃詢價貨源選擇合同管理合同收尾項目管理的劉易斯方法1. 概念2. 制定問題說明、前景和使命說明3. 生成項目備選戰(zhàn)略4. 對每個備選戰(zhàn)略： a.所有的P、C、T、S要求全滿足嗎？ 和風險可接受嗎？ c.結果可接受嗎？ d.力場(環(huán)境支持)分析可以嗎？5.每個原因都可以嗎？6. 制定實施計劃7.每個干系人都認為計劃可行嗎？不是7a.戰(zhàn)略可以嗎？是

8、不是不定義編制戰(zhàn)略計劃實施接6接4接2項目管理的劉易斯方法8. 簽署項目計劃并建立項目筆記是9. 執(zhí)行計劃計劃10.進展可以接受嗎？是14.所有工作都完成了嗎？是15. 進行最終項目評估16. 結束項目執(zhí)行和控制學習不接6接4接213.計劃可行嗎？11.定義可行嗎？12.戰(zhàn)略可行嗎？是是不不不不是第3章 項目計劃概述v計劃編制的定義：一定要明確誰是真正的客戶時刻準備好因改變而重新計劃按照標準變更程序，井井有條的進行變更計劃定義要回答以下問題：v必須做什么？應該做什么？v應該怎樣做？v由誰來做？v什么時候必須做完？v要花多少費用？v它需要做的有多好？QFD（質量功能展開）vQFD是一種用于把客戶

9、需求轉化成產(chǎn)品或服務特性的方法。vQFD矩陣：縱向是客戶的功能和性能要求橫向是要完成的任務和產(chǎn)品特性交叉方塊中是特性與要求之間的聯(lián)系：v“+”：有積極的關聯(lián)關系；v“*”：有很強的積極關聯(lián)關系；v“0”：沒有關系；有效計劃的建議v對計劃進行計劃，不要將計劃做到你不能管理的詳細程度v確保適時假話的人員參與準備計劃v又重新計劃的準備v進行風險分析，預測會發(fā)生的可能障礙v首先制定出目的的定義v工作分解，評估時間、費用和資源要求項目筆記v每個計劃都應包括的事項：問題說明項目使命說明項目策略，并有支持性的SWOT分析（強勢、弱勢、機會、威脅）項目目標QFD分析文檔，或者把需求-解決方案的其他方法項目范圍

10、說明契約要求：交付的成果清單-報告、軟件、硬件等所要滿足的終端事項規(guī)范-建設標準，法規(guī)規(guī)定工作分解結構進度計劃：制定里程碑和工作進度計劃所需資源與進度計劃以其規(guī)定，可采用用量負荷圖控制系統(tǒng)主要貢獻者：使用線性責任表風險分析與可行的應急措施第4章 計劃：制定項目使命、前景、目標和目的v舒暢的溝通v準確的定義v統(tǒng)一的理解：問題、前景、任務v一個使命說明為設立目標和目的、制定決策、采取行動、雇用人員等等奠定了基礎。他回答“將要做什么”和“將要為誰做”。v制定良好的目標，清晰定義目標需滿足的條件v做正確的事情比正確的作事情更重要v優(yōu)先級矩陣：n個目標則是n*n的矩陣，如果n1優(yōu)先于n2，則在其交叉的位

11、置置1,按行將值加起來，數(shù)字大的優(yōu)先級高。制定一個使命說明的步驟v列出項目團隊的所有干系人v從列出的干系人中指明項目的客戶v找出三個最重要的干系人，至少其中之一是客戶v列出三個最重要的干系人想從團隊得到什么v當團隊完成其工作之后，他們?nèi)绾沃雷约菏浅晒Φ?？列出用于判斷團隊執(zhí)行結果的成功標準v確定可能發(fā)生的并會對團隊成功有正負影響的關鍵事件v寫出使命和目的說明第5章 制定項目戰(zhàn)略v戰(zhàn)略：安排和指揮大規(guī)模軍事活動和戰(zhàn)役執(zhí)行，是執(zhí)行戰(zhàn)術的模式；v戰(zhàn)術：在戰(zhàn)斗中或近距離面對敵時安排力量的藝術。v所有計劃都是為了滿足目標，戰(zhàn)略是計劃的粗略概要。制定戰(zhàn)略，必須明確：“將要做什么”和“將要怎么做”v戰(zhàn)略所應

12、包含的因素：全面施工、基于資金、政府、設計、客戶/承包商、技術、委托、費用/質量/時間、資源、規(guī)模、應急、被動的。v戰(zhàn)略計劃模型：進行SWOT分析（分析強勢/弱勢并解決）環(huán)境因素：經(jīng)濟，技術，政府，法律，社會，趨勢等組織因素：人員專業(yè)水平、人力關系、物質資源、經(jīng)驗、公司狀況、高層態(tài)度、員工素質、企業(yè)市場位置、風險、承諾干系人期望戰(zhàn)略計劃中包括的活動使命目標目的戰(zhàn)略計劃實施計劃下列主要外部利益相關者的期望：當?shù)厣鐖F、社會、客戶、供應商、干系人、債權人數(shù)據(jù)庫：過去的績效目前的狀況預測下列主要內(nèi)部利益相關者的期望：高級經(jīng)理、中層經(jīng)理、小時工項目團隊成員員工評估：組織的 強勢 弱勢環(huán)境的 機會 威脅第

13、6章 制定實施計劃v編制和使用工作分解結構自頂向下的樹狀結構圖目錄結構兩種結構相結合v每個項目都能從工作分解結構中獲益，他提示你不會忘記每個關鍵事件v典型的工作分解結構有6級：大型項目-項目-任務-子任務-工作包-活動層v工作分解結構展示的是工作分塊（以任務為主），但不是內(nèi)容清單和工作步驟（步驟應該在計劃中確定）。工作分解結構概述v一般的項目46層的分解已經(jīng)足夠了。v工作分解結構中的支路沒必要全部分解到同一層次，只需作出所要求準確性的估算即可。v制定工作分解結構應在對人物制定計劃和分配資源前作，目的是確認所又要作的工作和由誰來做、用多少時間、花多少費用v工作分解結構應由對工作了解的人員編制v工

14、作分解結構分解到能作出所要求準確程度的估算這樣的層級就可以了v人物的工時不應超過46個星期估算時間、費用和資源需求v原則：一項準確的估算是一種矛盾修飾法。v注意“平均”的應用v復合正態(tài)分布的概率：一般值并不是平均值（我們用平均值來作為估算值），平均值比一般值要設計的寬松一些v帕金森法則：工作會一直延伸到所允許的時間。v估算中的其他因素：人的技能水平和有效公所時間。v合意估算法：由幾個了解所要做工作的人獨立估算任務的工時，然后讓他們在一起說出各自的估算。第7章 項目進度計劃編制v進度計劃的重點：為在最短的時間內(nèi)完成項目找出并行盡可能多的活動的方法。v要掌握人員的利用率和有效時間：沒有人能把100

15、%的時間用到工作上。v發(fā)現(xiàn)工作中的邏輯關系和資源依賴關系。第8章 進度計劃計算v節(jié)點圖AON第9章 資源強制進度計劃v時間關鍵和資源關鍵的平衡第10章 應用PERT編制進度計劃vPERT：計劃評審技術，通過圖形幫助管理人員將個項目任務之間的關系模型化；PERT圖用帶箭頭的仙標是個人物之間的關系，并表明各個任務完成的先后順序。v通常采用關鍵路徑法（CPM）編制計劃，但它依據(jù)經(jīng)驗數(shù)據(jù)vPERT是假設估算的v一項活動的唯一性越強，其歷時估算越不確定，項目的風險也越大vPERT采用正態(tài)分布曲線來測量經(jīng)驗頻率分布的期望時間估計vPERT公式：t=(a+4m+b)/6; t:期望時間，a:樂觀時間估算，m

16、:最可能時間，b:悲觀時間。第11章 項目控制和評審原理v項目檢查的三種類型：狀況（P、C、T、S沒問題嗎？）、設計（設計可行嗎？我們能作嗎？）、工作過程（目前我們做得好嗎？將來那些需要改進？）。v工作過程檢查的目的是學習如何提高績效和改正錯誤，而不是尋找“責備和懲罰”的證據(jù)。v一個團隊最危險的地方是成功。v團隊過程：領導、決策、解決問題、溝通、會議、計劃、給團隊成員反饋、沖突管理。v工作過程檢查報告：當前項目狀況（掙值分析）、未來狀況（進度、成本、績效、范圍等的偏差）、關鍵任務狀況、風險評估、于其他項目有關的信息、檢查的局限。工作過程檢查表 項目： 指表人： 日期： 報告時間自 到 評審目標

17、： 績效滿足目標口，低于目標口，高于目標口 預算滿足目標口，超支口，剩余口 進度計劃滿足目標口，滯后口，超前口 總的來說，項目成功嗎？ 如不成功，有哪些因素造成？ 哪些工作確實做得很好？ 哪些工作本應做得更好？ 對項目的未來有何建議？ 如果你再做一次，會有哪些不同？ 你學到了哪些經(jīng)驗可以用于未來的項目？項目評審v項目評審將對比喻是計劃評價一項工作的進度和績效。v審計是狀況和設計檢查的特殊結合，著重于P,C,T和S，以及項目的結構是否滿足目標。項目控制v項目控制：進度同計劃相比較，以便當偏差發(fā)生時采取糾正措施；v控制的事工作，不是工作者；目標是完成工作，而不是讓工作者“服從命令”；v復雜項目的控

18、制應基于激勵和自我控制；v控制應基于完成的任務（工作的細分）；v獲得控制數(shù)據(jù)的方法必須內(nèi)建于工作過程之中；v控制數(shù)據(jù)必須流向做這項工作的人；v控制系統(tǒng)用于常規(guī)的工作；v復雜過程的控制通過控制的級別實現(xiàn)。項目控制系統(tǒng)的組成v活動：計劃執(zhí)行情況，觀察實際執(zhí)行情況，比較實際和計劃執(zhí)行情況，進行必要調整。v目標：對于組織，什么是重要的？我們試圖要做什么？工作的哪些方面的跟蹤和控制是最重要的？在工程中應控制的關鍵點是什么？-控制重點。v反應：控制數(shù)據(jù)必須導致行動-偏差糾正。v及時;v人的因素；v靈活性；v簡易。第12章 使用掙值分析法控制項目v項目控制四個領域：績效目標、成本目標、時間目標、范圍目標的差

19、異（與計劃的任何偏差）。v成本差異：與預算成本相比而得出的偏差，而不對比已完成的工作和計劃完成的工作。（僅包含人員薪資成本）v進度差異：對比實際已完成的工作和計劃完成的工作而得出的偏差，可轉換為這些工作的貨幣價值。v評價成本差異和進度差異的3個測量值：計劃工作的預算成本（BCWS）：給定時間內(nèi)計劃所要完成工作的預算成本-努力水平；完成工作的預算成本（BCWP）：給定時間內(nèi)實際完成工作的預算成本，即掙值，用于測量完成多少工作；完成工作的實際成本（ACWP）：給定時間內(nèi)完成工作的實際支出成本。v成本差異=BCWP ACWPv進度差異=BCWP BCWS（貨幣價值）v可用成本差異/進度差異曲線表示：

20、橫軸為時間，縱軸為貨幣值。第13章 進度付款及掙值分析v概念：成本/進度控制系統(tǒng)標準（C/SCSC）定期成本執(zhí)行報告（CPRs）績效評估基準（PMB）成本差異：同一階段內(nèi)完成的掙值與實際成本的偏差；進度差異：同一階段內(nèi)完成的掙值與同一階段計劃工作價值的偏差C/SCSC的5個邏輯分組和35項標準v組織（5項標準）：用工作分解結構（WBS）定義所需要的合同工作，為組織內(nèi)各單元分配執(zhí)行這些工作的責任；v計劃和預算（11項標準）：建立和保持一個績效評估基準，用于計劃和控制被授權的合同工作；v記賬（7項標準）：以能與實際完成工作的預算成本項對比的方式記錄實際完成工作的實際成本；v分析（6項標準）：確定掙

21、值，分析成本差異和進度差異，編制可靠的完工時成本估算；v資料更新和獲?。?項標準）：根據(jù)需要將一些變化編入所控制的績效評估基準中，讓合適的買方代表能夠獲得合同資料用于確定是否滿足C/SCSC的要求。5個邏輯分組1&2v1.組織分解結構，工作分解結構，成本賬目（管理控制單元：工作說明、進度表、資金預算、成本賬目管理），需要做的工作項目（職能部門），采購項目（分包商）；v2.合同目標價-其他費用/利潤/凈利-合同（或分包合同）預算基準-合同目標成本（協(xié)商的）+認定但未標價工作（未協(xié)商的）-管理儲備金-績效評估基準-成本賬目（分配預算）工作包+努力水平+計劃包+未分配預算；5個邏輯分組3v計

22、劃工作的預算成本（BCWS）v完成工作的預算成本（BCWP）-掙值v完成工作的實際成本（ACWP）v成本差異（CV）=BCWP ACWPv進度差異（SV）=BCWP BCWSv完成時的預算（BAC）：分配給某合同的所有預算值之和，和績效評估基準（PMB）同義，是項目執(zhí)行期間所提出的完成時的成本估算的重要對比標準。v完成時的成本估算（EAC）：定期提出的一個數(shù)值，用以表示完成某項成果的最終成本的一個實際評估；踏實截止到某一時刻直接成本與間接成本的總和，加上所有確認的剩余工作的估算成本=ACWP+到完成時的估算v成本執(zhí)行指數(shù)（CPI）：通過對比掙值（BCWP）績效和實際支出成本（ACWP）得到的成

23、本效率系數(shù)v進度執(zhí)行指數(shù)（SPI）：通過對比掙值（BCWP）績效和計劃工作（BCWS）得到的進度效率系數(shù)5個邏輯分組4&5v4.到迄今為止要承包商和分包商對發(fā)生的成本和進度績效做一分析，并測算EACv5.要求供應方按時將所有的新工作加入到績效評估基準（PMB）中，以便在整個合同期內(nèi)保持一個績效評估基準。兩個對比v對比進度付款數(shù)據(jù)和C/SCSC成本執(zhí)行報告（CPR）的數(shù)據(jù)：出現(xiàn)差異（正常情況）時，截止到目前的進度付款發(fā)票中報告的實際成本（ACWP）與CPR中的對比結果和進度付款發(fā)票中完成時的估算（EAC）與CPR中的對比結果應該一致；v對比未正式執(zhí)行C/SCSC固定價（FFP）分包合同的

24、進度付款數(shù)據(jù)用C/SCSC執(zhí)行指數(shù)預測EACv數(shù)學EAC：BAC-BCWP+ACWP=EAC$vCPI EACBAC/CPI=EAC$vTCPI(BAC-BCWP)/(BAC-ACWP)=TCPI%vCPI*SPI EAC(BAC-BCWP)/CPI*SPI+ACWP=EAC$注：TCPI-完成執(zhí)行系數(shù)第14章 項目變更控制v實施變更的考慮要點：變更是否影響工作范圍、成本、質量、時間進度？是否會對工程設備和工具產(chǎn)生影響？是否會對零部件和成本庫存產(chǎn)生影響？是否會影響開發(fā)產(chǎn)品的形式、適用性和功能？是否會使產(chǎn)品在市場中更受歡迎？是否會影響投資回報率和凈現(xiàn)值？如何證明變更是更合理的？是競爭優(yōu)勢所要求的

25、？是某些規(guī)定的強制要求？其商業(yè)必要性是什么？是否為使項目回歸原來的軌道所需要的？還是項目已偏離目標過遠而作的紀錄當前的位置，同時用作一條跟蹤未來進展的基準線？只應在干系人的要求下，或者在與原計劃有“顯著”差異的情況下作出變更。一期變更的原因應客觀地記錄在案。變更之應有哪些受到變更影響的干系人來批準。項目變更審批項目變更審批項目名稱：項目編號：時間：項目經(jīng)理：變更申請方：部門：變更涉及：口工作范圍 口時間進度口預算 口工作績效變更差異說明：包括申請變更的描述，變更原因，對進度計劃的影響，對成本（預算）的影響，對績效（質量）的影響，對工作范圍的影響，變更的正當理由。類別估算成本差異的分配情況要求的

26、變更是生產(chǎn)性資料口對達到預期結果非常必要口工作范圍縮小，但不影響原計劃目標非生產(chǎn)性資料口便宜措施，對原計劃目標提供額外好處口工作范圍縮小，但不影響原計劃目標需要的批準項目負責人/經(jīng)理，總經(jīng)理，有關部門經(jīng)理，計劃控制負責人，。簽字：日期：第15章 項目成功和失敗的定義v項目的失敗即是該項目不能夠達到其正確的現(xiàn)實的績效（P）、成本（C）、時間（T）、范圍（S）目標或與預期不符或制定了不合適的目標。v失敗的類型：未達到目標出現(xiàn)不希望得到的負面效應設計失敗目標不合適v注意：在項目開始之前，便制定出各方同意的成功標準，這一點特別重要。v項目的三種產(chǎn)出：可交付成果、獲得的結果、是否達到干系人的期望。v如果

27、恰當?shù)暮完P鍵的人物認為這個項目是成功的，那從實際意義上講它就是成功的。項目三種產(chǎn)出的組合結果序號序號按承諾提按承諾提交可交付交可交付的成果？的成果？按承諾得按承諾得出結果？出結果？滿足期滿足期望？望？產(chǎn)出產(chǎn)出1YYY完全成功的項目2YYN政治副產(chǎn)品3YNY政治贈物4YNN可交付成果與開始時的結果不符5NYY可交付成果與結果不符，但無論如何達到了結果6NYN僅僅根據(jù)可交付成果評判項目7NNY政治贈物8NNN完全失敗的項目對“認為的項目成功”起作用的因素以下7各因素對于小于0.001的概率都具有統(tǒng)計顯著性。如果一個回歸系數(shù)是負值，則意味著其作用方向是反向的。決定因素決定因素回歸系數(shù)回歸系數(shù)累計累計

28、R*R系數(shù)系數(shù)協(xié)調和關系+0.3470.773充分的項目架構和控制+0.1870.830項目獨特性、重要性、公眾公開性+0.1450.877成功標準很明確并對此有共識+0.2450.866競爭和預算壓力-0.1530.897最初過于樂觀，概念的難度-0.2150.905集結的內(nèi)部能力+0.0840.911協(xié)調和關系要素v協(xié)調和關系一個因素就占到了所謂“認為的項目成功”差異的77%。項目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理的團結項目團隊精神、使命感、獻身精神和能力項目經(jīng)理和政府官員、業(yè)主代表以及上級的團結項目經(jīng)理的人事和行政管理技巧現(xiàn)實的進度報告項目成員非正式的相互支持關系項目經(jīng)理的權威變更程序的適當性項目團隊工

29、作的穩(wěn)定和安全性項目人員參與決策和參與解決主要問題公司總部的積極性支持實施的可獲得性對“人為的項目失敗”起作用的因素v不充分利用進度和狀態(tài)報告v使用膚淺的狀態(tài)報告v項目經(jīng)理缺乏人事、行政和技術管理技巧v項目經(jīng)理缺乏影響力和權威v與客戶協(xié)調不當v與客戶和母公司缺乏融洽關系v客戶對預算標準缺乏興趣v決策和解決問題缺乏項目人員參與v項目團隊構架過度v項目團隊缺乏團隊精神和使命感v母公司呆滯，缺乏動力和策略變化v與公司總部協(xié)調不當v項目是“新類型的”v項目比本公司過去做過的項目復雜v起始資金匱乏v不能盡快完成設計v不能盡早完成工作v不現(xiàn)實的項目計劃v不適當?shù)淖兏绦蚰繕撕妥兓痸成功的唯一方法是通過變化

30、和調整我們的努力來滿足時間要求。v“計劃趕不上變化”是真理：我們必須接受差異（計劃和實際的差異，目標和結果的差異），它是任何工作過程的一部分，我們可以減少它但絕不可能消除它。正好達到目標通常只能通過精妙的應變能力或是完全偶然，而并非他們真能在可控狀態(tài)下取得這樣的結果。v問題未被清楚的定義。解決方法：努力理解做某件工作的真正原因，寫出能反映這一原因的問題說明。v計劃給予不充分的數(shù)據(jù)。v單純由計劃人員編制計劃。實際去做某項工作的人必須參與計劃該項工作。v無人負責。v項目計劃基于最理想的猜測，而為參考歷史數(shù)據(jù)。v資源計劃不充分。v不認同自己為團隊中的一員。項目的不同職能區(qū)塊的干系人要共同努力，彼此聯(lián)

31、系，加強團隊建設。v項目上的人員經(jīng)常辭職或被撤換，且不考慮其對項目的影響。-成績來自于獎賞。v項目計劃缺乏細節(jié)和深度。但也不能按照截然相反的計劃方式。項目計劃的細節(jié)和深度不應超出有效管理所能達到的層面，要掌握一種平衡。v項目未按計劃進行。v人們忘記了原始目標。v高層管理者拒絕接受現(xiàn)實。v粗略的估算變成正是的目標。第16章 導致項目失敗的原因第17章 項目風險管理v墨菲定理：凡是能出問題的都會出問題。v概率評價v這個等級就是概率度（P）發(fā)生的概率可能發(fā)生的比率等級極高：發(fā)生幾乎是肯定的=1/2 1/3109高：有重復發(fā)生的可能 1/8 1/2087中：偶然發(fā)生 1/80 1/400 1/2000

32、654低：幾乎不會發(fā)生 1/15000 1/15000032極低：不可能發(fā)生=1/15000001估計嚴重程度（S）不良后果標準：不良后果的嚴重程度等級危害（沒有預兆）嚴重影響項目，可能要終止，沒有預兆10危害（有預兆）嚴重影響項目，可能要終止，有預兆9極其嚴重主要影響項目進度、預算或績效，可能造成嚴重延誤、超支或績效降低8嚴重嚴重影響進度、預算或績效，工作可以完成，但客戶非常不滿7中等影響某些進度、預算或績效，客戶不滿意6輕輕微影響進度、預算或績效，客戶略微不滿意5極輕對項目有些影響，客戶意識到了影響4微小對項目有小影響，平均客戶會意識到了影響3極微小影響非常小，只有具備識別能力的客戶注意到

33、影響2沒有沒有不良后果1檢測能力（D）檢測等級絕對不可能（檢測）10幾乎不可能9可能性極小8非常低7低6中等5中等偏高4高3非常高2幾乎可確定1v風險概率數(shù)風險概率數(shù)（RPN）=概率度（P）*嚴重程度（S）*檢測能力指標（D）風險概率數(shù)越大，風險越大。P，S，D分別在風險中占據(jù)不同的比例。v開發(fā)應急計劃風險避免：防止錯誤風險減輕：應急措施，如加班；縮小范圍，有時間在補足風險轉移：保險；建立費用應急管理儲備賬戶風險減輕或避免的斯凱樂方法v投資結合的風險與合作的伙伴共擔風險隨時間分散風險參加多種風險投資投資組合中的群體互補風險尋求低風險投資集中于單個的熟悉的領域增加公司的資本v商品價格在未來市場中

34、，保護或穩(wěn)固價格使用長期或短期銷售（價格或者數(shù)量）合同通過制定相應合同條款共享風險v利率和匯率使用互惠信貸、最低價格、最高價格、中間價格和其他限制手段調整資產(chǎn)負債表以某種貨幣進行一定的外匯交易v環(huán)境危害購買保險增加安全系數(shù)開發(fā)和測試事故應對程序v操作風險與承包商簽訂總包合同制定風險共擔合同條款使用安全系數(shù)，精心的設計擁有備用設備增加培訓可選操作選項進行測試、試驗和試用v風險分析（減少評審的錯誤）使用較好的技術（例如決策分析）尋求補充信息監(jiān)控關鍵和指示性的偏差驗證樣品進行項目評估和后評估利用替代方法和人員，開發(fā)備用模型包括多專業(yè)及專業(yè)之間的溝通提供較好的培訓和工具具有風險功能的項目管理方法v技術

35、風險較高時，矩陣式組織比純項目式組織更好。v評估指標技術1：設計出不要求的技術成功的主觀評估指標；技術2：與其他項目對比的技術成功的主觀評估指標；成本：預算成本超支和盈余的主觀評估指標；進度：進度計劃超前和滯后的主觀評估指標；整體：整體項目成功的主觀評估指標；項目管理的要素項目經(jīng)理的經(jīng)驗項目管理方法項目管理工具和技術管理過的項目數(shù)目責任指標了解項目的各個目標項目經(jīng)理授權和責任級別項目主任授權和責任級別組織機構高層管理的介入溝通形式問題的處理項目團隊的支持WBS的應用PERT/CPM的應用C/SCSC的應用各類定期技術報告各類定期成本報告各類定期進度報告項目監(jiān)測的頻率結論項目的許多成功因素集中于

36、人際關系v強調團隊支持v給予項目經(jīng)理相應的權利v改進問題的處理和溝通v避免使用純項目是組織機構v增加項目監(jiān)測頻率v使用WBS、PERT/CPM、C/SCSCv為項目團隊建立清晰的項目目標v選擇有經(jīng)驗的項目經(jīng)理第18章 社會技術系統(tǒng)和項目組織v傳統(tǒng)項目組織形式：矩陣式純層式（純項目式）職能式總經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理矩陣式實線=直接領導 虛線=非直接領導項目經(jīng)理職能組長職能組長職能組長純層式組員部門經(jīng)理科經(jīng)理科經(jīng)理科經(jīng)理職能式實線=直接領導 虛線=非直接領導項目經(jīng)理組織結構對項目的影響項目特點項目特點組織類型組織類型職能型職能型矩陣型矩陣型項目型項目型弱矩陣型弱矩陣型均衡型均

37、衡型強矩陣型強矩陣型項目經(jīng)理的權利很小/沒有有限小中等中等大權力很大，近乎全權組織中全脂參與項目工作的職員比例沒有025%1560%5095%85100%項目經(jīng)理的職位兼職兼職兼職全職全職項目經(jīng)理的頭銜項目協(xié)調人/項目領導人項目協(xié)調人/項目領導人項目經(jīng)理/項目官員項目經(jīng)理/大型項目經(jīng)理項目經(jīng)理/大型項目經(jīng)理項目管理/行政人員兼職兼職兼職全職全職社會技術系統(tǒng)v社會技術系統(tǒng)包括：輸入、過程、輸出、反饋四個要素，它們是人和“事件”的結合。v項目組織是一個社會技術系統(tǒng)。v項目組織的社會技術系統(tǒng)設計：組織中全員參與評估組織的強勢和弱勢組合優(yōu)化的必要性被動管理和主動管理目標選擇與定向組織設計過程不斷改進第

38、19章 世界級的項目管理組織概要項目復雜度項目復雜度項目團隊領導項目團隊領導項目經(jīng)理項目經(jīng)理高級項目經(jīng)理高級項目經(jīng)理大型項目經(jīng)理大型項目經(jīng)理1。非常復雜XX2。技術方面的挑戰(zhàn)，輕松的客戶環(huán)境XXX3。普通的技術難度，困難的客戶環(huán)境XXX4。簡單或普通XXXX項目管理的工作職能和任務v項目計劃（戰(zhàn)略的和戰(zhàn)術的）與項目團隊一起進行初步研究，是別商業(yè)問題、要求、項目范圍和收益；確定關鍵的項目成果和里程碑；制定項目計劃，做出工作分解結構，并與項目團隊及客戶溝通；確定所需要的資源，包括客戶的參與；估算時間和階段；對項目團隊成員的選擇施加影響；根據(jù)對每位項目成員的技能和發(fā)展需要的評估，分配目標職責；清除界

39、定每個人的任務和績效期望值；制定接受標準；確定適當?shù)募夹g方法v項目管理：持續(xù)評審項目狀況根據(jù)關鍵成果標準，對照檢查所作的工作；用系統(tǒng)方法記錄項目狀態(tài)，對照進度計劃檢查項目進展；使用變更管理/申請程序；用項目會議來評估項目相對于計劃的進展，溝通項目的變化和問題；對需要技巧的會議、工作、會談和決策的記錄文檔管理進行評價；對照要求進行測試，由此評估質量對進行項目回顧檢查和預排（有適當客戶參與）v領導項目團隊：讓團隊參與計劃用正式和非正式方法跟蹤項目進展狀態(tài)贊賞項目團隊及成員取得的成果適時的管理項目執(zhí)行績效通過了解項目成員的優(yōu)缺點，有效的委派任務總是對不同的意見和關心的問題敞開大門對員工設定績效和發(fā)展

40、目標安排并舉行定期項目團隊會議v建立客戶伙伴關系：讓客戶參與并與客戶一道確定項目目標和關鍵成果；與客戶一道確保項目與整體商業(yè)目標一致；對客戶的需求、變化和要求認真聽取、積極反映并歸檔執(zhí)行控制和處理變化的程序促進客戶對系統(tǒng)的理解并培訓客戶使用系統(tǒng)定期向客戶匯報確定對客戶的職責和義務的范圍界限v以企業(yè)總體為導向：根據(jù)企業(yè)的理念與價值觀管理項目與整體結構原則聯(lián)系起來與業(yè)務系統(tǒng)和過程有效的銜接計劃對相關系統(tǒng)/部門的影響，以達到最高效率理解業(yè)務需求以及時間成本壓力了解并趕超競爭者的商業(yè)和技術發(fā)展是項目與集團和業(yè)務的重點和方向保持一致項目管理的15項職能工作v確定項目范圍v識別干系人、決策人和逐級程序v制

41、定詳細的任務清單（工作分解結構）v估計時間要求v制定初步的項目管理流程圖v確定所需的資源和預算v評估項目要求v識別和估計項目風險v制定應急計劃v明確相互關系v確認并跟蹤項目的關鍵里程碑v參與項目階段的評估v保障所需的資源v管理變更控制過程v匯報項目狀態(tài)世界級項目經(jīng)理的能力和技能v商業(yè)商業(yè)認知、商業(yè)合作、對質量的承諾v個人積極性、信息收集、分析思維、概念思維、自信心、對信譽的關心、靈活性v人際關系人際關系認知、組織認知、影響預測、影響力的機智應用v管理激勵他人、溝通、開發(fā)他人、計劃、控制和監(jiān)控v項目管理第20章 提高你的溝通技巧v自我概念：公眾性自我，讓自己和別人都知道一些關于自己的事情。v聆聽

42、：聽懂言外之意。v清晰表達：知道你想要的結果是什么決定你需要與誰溝通確定溝通的最好模式使用非口頭線索確定你是否得到了想要的反應獲得靈活性v對付發(fā)怒情緒感知你的感受承認你的感受接受由于你的感情帶來的責任告訴人們你的感受從理解你的感情中學習（對自己提問）v自我表露v內(nèi)容和關系：互補關系，對成關系v有效溝通的條件：共同的文化背景共同的期望有溝通的動機第21章 成功的管理B2B市場營銷和溝通項目vBASE-UP：一種處理營銷和溝通項目的結構化的方法。v步驟：1。摘要（Brief）：與客戶確定正確的參數(shù)，幫助建立摘要，此重要文件是判定所有工作單元的比較基準；摘要為該項目工作指明方向，回答“我們想要完成什

43、么”；v摘要中獲得的信息：背景資料，市場信息，競爭者資料，目標聽眾，活動的目標，關鍵信息，支持證據(jù)，委托細節(jié)，時間選擇2。審查（Audit）：對現(xiàn)有的核心的內(nèi)外部研究成果進行定性定量的研究，為客戶提供關于真是評估的照耀的正確背景資料；3。戰(zhàn)略（Strategy）：基于上述摘要和研究結果，對戰(zhàn)略摘要作回放，向客戶詳細介紹將要采取的戰(zhàn)略、實施計劃和時間安排；4。執(zhí)行（Execution）5。后續(xù)工作（Follow-Up）第22章 項目管理中需要系統(tǒng)思維v避免“A引起B(yǎng)導致A”v系統(tǒng)就是“項目作用”第23章 系統(tǒng)思維第24章 系統(tǒng)思維應用于項目管理v閉環(huán)型問題：有唯一大案的問題v開環(huán)型問題：有數(shù)個答

44、案的問題v判斷：所有約束都是完全固定的嗎？是：閉環(huán)型問題（如線性規(guī)則，利率計算，系統(tǒng)測試）；否：開環(huán)型問題（如了解消費者需求，與人溝通，發(fā)明新產(chǎn)品）第25章 解決項目中的問題開/閉環(huán)型問題的差別開環(huán)型問題開環(huán)型問題閉環(huán)型問題閉環(huán)型問題問題解決過程中邊界可能會發(fā)生變化邊界固定問題解決通常包括產(chǎn)生新奇和意外的主義過程有可預計的最終解決方案過程可能包括不可預見的一類創(chuàng)造性思維過程通常是有意識，可控制和可按邏輯推理的解決方案常常在邏輯范圍之外，她們可能既沒有被證明也沒有被反證明解決方案通?？杀蛔C明，可被表明邏輯上正確要激發(fā)創(chuàng)造性過程，直接和有意識的努力也許很困難直接有助于問題解決的程序是已知的第26章

45、 解決閉環(huán)型問題v用科學的方法界定問題-界定問題的方式?jīng)Q定了問題解決的可能性；v界定問題的科學的方法，步驟：提問題制定調查計劃做出假設收集資料以檢驗這些假設由假設檢驗得出結論檢驗結論v好的問題的特征：反映共同的價值和一個明確的目的既不提原因也不提糾正界定可管理的問題和過程如有可能，列出可測量的特性隨著知識的積累，作進一步完善用問題分析法解決閉環(huán)型問題v閉環(huán)型問題的解決方案是唯一的。v步驟：識別：認識偏差，首先要知道規(guī)范；描述：描述問題是什么和不是什么，用是/不是分析法和分層法描述，5W+2H；分析：分析數(shù)據(jù)v問題是什么和不是什么，二者之間的差別、區(qū)別和獨特性是什么？v問題在哪里不在哪里，二者之

46、間的差別、區(qū)別和獨特性是什么？v看得到問題的時候和看不到問題的時候，二者之間的差別、區(qū)別和獨特性是什么？v這些差別中每個都發(fā)生了什么變化？做出假設：對可能的原因做出假設v因果圖方法v頭腦風暴法檢驗假設：檢驗假設以確定根本原因v方法：檢驗整個問題描述中，特別是有明顯對照的地方的每一個可能原因；記錄所有“只有在情況下”的假設行動：糾正行動v暫時行動：根本原因較復雜，花錢買時間，暫時的，消除表面癥狀v適應性行動：與問題共處或使自己適應問題v糾正：真正解決問題第27章 解決開環(huán)型問題v通過創(chuàng)造性分析解決問題v定義程序：注意問題邊界v目標導向技術：力圖識別出所期望的最終狀態(tài)（“我想要什么”）和障礙（“是

47、什么妨礙我不能得到想要的結果”）v連續(xù)抽象化技術v比擬和隱喻技術v愿望型思維v非邏輯刺激v邊界檢查法v反向思維矩陣分析：產(chǎn)生新產(chǎn)品新想法，在交叉點上創(chuàng)新，適合于變量少的情況下；形態(tài)分析：適合于變量多的情況下，即找出特征點，忽略其他v特征舉例v備選情景v強制和直接聯(lián)想v設計樹第28章 項目團隊中的決策v解決什么時候該做個體決策，什么時候該做團體決策；決策-在幾個方案中做出選擇。v決策的性質：每個決策都潛在有兩個維度：價值維：是否有某種定量方法判斷一種選擇比另一個更好；接受維：決策影響到的人是否接受它；v有效的決策是價值維和接受維的函數(shù)：ED=f(M, A)v決策指南：誰重要以誰為主；v合意：尋求

48、支持而不是同意；v避免假合意與集體審議假合意：每個人都同意，因為沒有一個人說出不同意見；集體審議：領導提出的一項決策或一個行動方針，未詢問其價值就被整個團隊接受；第29章 發(fā)展項目經(jīng)理v項目經(jīng)理需要的技能計劃編制解決問題設定目標談判技巧口頭溝通面談團體動力決策沖突管理數(shù)據(jù)分析領導技巧書面溝通指導/建議團隊建設質量功能展開全面質量管理協(xié)同設計時間管理聆聽技巧進度計劃方法掙值分析項目經(jīng)理的個人特征是好的聆聽者能提供支持有組織性掃清路障相互尊敬是團隊建設者知道自己的局限有幽默感有反饋是好的決策者提供后援分享經(jīng)驗相互所有有穩(wěn)定組織的緩沖器有領導能力有技術知識公正有靈活性虛心放權誠實/可靠理解他人能調動

49、項目組把工作做好知道項目組成員的優(yōu)缺點第30章 項目管理檢查表v項目計劃編制已經(jīng)撰寫了項目的問題報告項目使命已經(jīng)通知到了所有參與者已經(jīng)識別風險，并在可能的情況下編制了應急措施核實P,C,T,S可行性的項目戰(zhàn)略滿意的力場分析已對后果進行了分析并且是可接受的所有項目人員都理解了項目的最終目標至少對變量PCTS其中之一驚醒了估算，而不是指定所有四個變量有項目績效需求的明確定義由評估績效目標的合適標準編制出的項目分解結構的級數(shù)足以使成本、時間和資源需求的估算達到滿意的準確度WBS已經(jīng)接受如下審查：客戶、貢獻者、高級管理層按照計劃進行審查的進度里程碑已經(jīng)確立遵照WBS，已經(jīng)完成了網(wǎng)絡形式的任務級進度計劃

50、已經(jīng)識別出關鍵路徑關鍵路徑可以滿足要求的結束時間為確定關鍵路徑是否現(xiàn)實，對其進行了檢查作為工作工具，編制出了甘特圖為確保資源沒有過載，檢查了資源分配不要以高于80%的生產(chǎn)率進行資源分配消除和解決了與其他項目的資源沖突已經(jīng)設計出控制系統(tǒng)已經(jīng)建立了項目評估方法執(zhí)行項目計劃的人員應參與計劃編制計劃應在合適的級別如果可能，估算應給予類似項目的紀錄估算擴充已公開完成對于管理層來說，擴充應可接受項目計劃已經(jīng)在最終確認會上審查通過項目筆記已由項目干系人簽署最終確認會上提出的所關心的問題已得到令每個人都滿意的解決計劃包括如下內(nèi)容：v問題說明v使命說明v項目戰(zhàn)略v項目目標vQFD分析或識別客戶需求的其他方法vS

51、WOT分析v項目范圍說明v可交付成果清單或其他合同要求v需達到的成品規(guī)范v工作分解結構v里程碑和任務級進度計劃v資源需求v控制系統(tǒng)，包括變更控制程序v以先行責任圖形式表示的主要貢獻者v風險分析和應急措施v要求的工作說明除去休假、節(jié)日、病假等事件的資源分配包括出差費用的成本估算如果合適，成本包括項目擔保計劃中包括審計時間、會議和審批等與其提供的所有物質設施合適的檢驗設備按照需要，采取的確保新資源獲得的措施所有項目團隊成員應具有其工作資質團隊成員所需的全部培訓已經(jīng)列入預算并得到落實已經(jīng)是別處并能夠處理可能影響項目的政治問題所有成員中，已經(jīng)建立了能夠激發(fā)自由和公開交流的方法為使溝通便利，已經(jīng)對成員進

52、行了集中布置，當客觀集中不可能時，已經(jīng)采取了虛擬集中已經(jīng)要求供貨商提交其項目計劃，以確保所有可交付成果都能滿足計劃變更控制的限度已被事先確立系統(tǒng)能夠將項目的所有修正分發(fā)給所有適合的個人/部門/各方對于所有項目工作已建立起成本編碼進度計劃和成本編碼可追溯到工作分解結構為在預算之內(nèi)的項目費用必須經(jīng)過項目經(jīng)理批準職能部門經(jīng)理在江項目人員重新分配到其他工作之前必須報告項目經(jīng)理為幫助項目監(jiān)控，已經(jīng)建立起關鍵比率有一個現(xiàn)成的系統(tǒng)，用于修訂項目預算，根據(jù)情況采用自上而下法和自下而上法所有團隊成員都對自己承擔的那部分項目工作制定了相應計劃對所有貢獻者，已經(jīng)建立了差異限度根據(jù)需要，獎勵/懲罰措施也適用于供貨商遵

53、照供貨商認證程序，以確保承包商的能力未來關鍵是艦隊項目的影響已經(jīng)被評估對資源消耗已盡可能進行了均衡為滿足院士進度計劃日期，原始計劃中不需要過多的加班每個里程碑的所有可交付成果（進度、報告等）已經(jīng)確定績效指標已經(jīng)確立并得到所有干系人的同意已經(jīng)確定所使用的政府法規(guī)（和其他有關規(guī)章），并引用在項目計劃中對于產(chǎn)品設計項目，制造方面代表已經(jīng)包括在團隊中為了明確產(chǎn)品需求，已與真實的客戶進行了磋商SWOT分析應基于數(shù)據(jù)，而不是純粹的個人偏見或其他主觀因素項目團隊成員已經(jīng)選定，通過參加項目他們能滿足個人需求已經(jīng)編制項目終止程序項目成員充分認識到項目目標的價值控制不能過于嚴格，以至于抑制創(chuàng)新基于類似項目紀錄，已經(jīng)對項目進行了評審唯一物質資源（如測試設備）已經(jīng)考慮在計劃中以顯示瓶頸對于還未找到的所需資源，已經(jīng)作為項目的風險識別出來已經(jīng)明確定義了沒為項目成員的責任和義務用于工作的程序已由參加者編制出來，