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文檔簡介

1、部門指標的建立和分解部門指標的建立和分解1010年年1111月月9 9日日 目目 錄錄 一、認識一、認識 二、指標的分解方法二、指標的分解方法 三、指標的設計程序三、指標的設計程序一、概念導入1 1、:、: 關鍵績效指標:關鍵績效指標: 是用來反映組織關鍵成功要素的量化的衡量措施。是用來反映組織關鍵成功要素的量化的衡量措施。2 2、基于兩個假設:、基于兩個假設: 2.1 Y 2.1 Y理論理論 2.2 2.2 二八原那么二八原那么3 3、滿足三個根本條件:、滿足三個根本條件: 3.1 3.1 必須反映組織的目標;必須反映組織的目標; 3.2 3.2 對組織的成功是關鍵的;對組織的成功是關鍵的;

2、 3.3 3.3 是可以量化的。是可以量化的。飛行高度飛行高度飛行速度飛行速度耗油量耗油量指標之指標之“關鍵的含義:動態(tài)、目的關鍵的含義:動態(tài)、目的的選擇是動態(tài)的、有目的和針對性的的選擇是動態(tài)的、有目的和針對性的公司開展戰(zhàn)略公司開展戰(zhàn)略部門和崗位部門和崗位主要職責主要職責工作中的短工作中的短板急需解板急需解決的問題決的問題管理檢測、控制平臺4 4、KPIKPI指標指標企業(yè)的企業(yè)的“儀表盤儀表盤”KPI4 員工流失率KPI3 市場占有率KPI2 收入增長率KPI1 銷售收入一、概念導入一、概念導入5 5、與目標的關系、與目標的關系是目標描述、分解的有效工具目標指標組+程度+時間舉例:模糊的目標:

3、提升研發(fā)能力,及時滿足市場需求。用指標化的語言描述:2021年平均新產品上市時間縮短到8個月2021年產品開發(fā)方案完成率到達80設計引起的客戶投訴次數下降50其中:指標:新產品上市時間、方案完成率、客訴次數程度:8個月、80、50時間:2021年一、概念導入6 6、例如、例如財務類:年度營業(yè)收入總額,年度營業(yè)收入增長率客戶類:市場占有率,客戶流失率內部流程類:交貨準期率,成品合格率學習成長類:核心員工流失率、培訓方案達成率、 員工滿意度請問:員工的積極性是不是 ?出勤率?一、概念導入7 7、為什么要引入、為什么要引入因為:衡量是管理的根底如果你不能衡量它,你就不能管理它!如果你不能衡量它,你就

4、不能管理它!如果你能衡量它,你就能改進它!如果你能衡量它,你就能改進它!*管理原那么之一:實事求是,一切以事實來反映,以數據來衡量。的建立過程是一個企業(yè)戰(zhàn)略思考的過程;最終表達的是企業(yè)各層次的戰(zhàn)略;是企業(yè)戰(zhàn)略的語言、 是目標衡量的工具、是戰(zhàn)略落地的降落傘!一、概念導入 目目 錄錄 一、認識一、認識 二、指標的分解方法二、指標的分解方法 三、指標的設計程序三、指標的設計程序 :功能分析系統(tǒng)技術 原那么: 上下級之間必能答復“和“ 下級必須是達成上級的必要條件 下級必須是達成上級的充分條件 例如:最大利潤單位利潤績效分維績效上一級下一級核心技術能力利潤與增長客戶效勞流程和市場占有人力資源供給能力核

5、心技術能力 新產品研發(fā)數量 測試能力 專利數量 利潤與增長銷售收入 成長性 利潤客戶效勞外部顧客滿意度 響應及時性 質量市場占有 市場份額銷售網絡的有效性公司品牌人力資源 員工能力/素質員工滿意度人才流動性 供給能力 本錢交貨質量流程和 信息系統(tǒng)集成性 流程管理能力 內部客戶滿意度 :流程分析系統(tǒng)技術 流程是實現(xiàn)組織目標的實際過程和方式,是牽引組織成員達成共同目標的紐帶; 原那么: 基于流程;面向客戶;責任結果導向;關鍵的少數; 部門和崗位目標來源于流程關鍵和組織補充的這兩方面的要求。 推動力:部門領導、各增值鏈負責人流程黑匣輸入端輸出端T、Q、C、ST、Q、C、S準時交貨率準時交貨率D供給商

6、供給商生產方案生產方案制造檢驗制造檢驗配送發(fā)貨配送發(fā)貨客戶客戶供給商交付準時率供給商交付準時率物料齊套率物料齊套率生產指令及時完成率生產指令及時完成率配送及時率配送及時率崗位級2、“價值樹法價值樹法資本投資回報利潤投資資本銷售收入本錢流動資本固定資本潛在可能的“關鍵業(yè)績指標產品市場價格市場占有率倉儲利用率產出率原料本錢存貨天數應收款天數投資資本生產能力利用率2.1 確定影響大的確定影響大的“關鍵業(yè)績指標關鍵業(yè)績指標潛在的“關鍵業(yè)績指標在百種指標中篩選市場占有率生產能力利用率每噸產品價格產出率每噸產品電耗每噸產品資產投資倉儲能力利用率應付款平均天數如果變化10%,那么對回報影響的情況百分比154

7、1299322選定后分別交給有關經理去執(zhí)行暫不選定2、價值樹法、價值樹法2.2 確立確立“關鍵業(yè)績指標關鍵業(yè)績指標在未來三年重視資本投資回報率()到達30%將經營利潤率提高4個百分點資產周轉額每年提高6%銷售收入提高30%生產本錢降低10%2021 2021 202126% 28% 30%82% 84% 86%50% 53% 56%100 85 70舉例二舉例二產出率提高6%每年提高生產能力利用率2%產品價格每年提高5%市場占有率每年提高2個百分點電耗下降30%說明性目標2、價值樹法、價值樹法公司戰(zhàn)略目標提高凈資產回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產利用率財務方面財務方面客戶方面客戶方面內部營運方面

8、內部營運方面學習與成長方面學習與成長方面控制合理的財務結構提高市場份額提高經銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關系管理水平提高供給鏈管理水平建立并持續(xù)改善流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)立企業(yè)文化提高員工滿意度提高應用系統(tǒng)的應用水平提高整體勞動生產率關鍵成功因素關鍵成功因素部門級關鍵績效指標主要負責部門核心指標核心指標一般指標一般指標總資產周轉率提高資產利用率加速應收帳款周轉率應收帳款周轉率過期應收帳款比率壞帳比率每位銷售員應收帳款周轉率銷售部門銷售部門銷售部門銷售部門加速存貨周轉率存貨周轉率材料周轉率產成

9、品周轉率儲運部門/生產部門儲運部門/生產部門生產部門/銷售部門提高固定資產周轉率在建工程按期完工指標固定資產利用率企業(yè)發(fā)展部門公司公司級關鍵績效指標財務方面的關鍵成功因素與績效指標的因果關系舉例 客戶方面的關鍵成功因素與績效指標的因果關系舉例 關鍵成功因素關鍵成功因素主要負責部門提高最終客戶滿意度最終客戶滿意度提高市場所需要的產品最終客戶對產品評分的平均值技術開發(fā)部門向客戶提供高質量的售后服務售后服務客戶滿意度銷售部門及時反饋客戶提出的意見對客戶意見進行反饋的達成率銷售部門提高客戶滿意度調研水平最終客戶滿意度調研次數客戶滿意度問卷的質量評定級別銷售部門銷售部門制定并維護合理的市場價格產品價格發(fā)

10、生變化的平均周期產品價格發(fā)生變化的平均幅度銷售部門銷售部門提高大客戶的滿意度大客戶的滿意度銷售部門公司級關鍵績效指標向客戶提供高質量的產品產品退貨率技術開發(fā)部門核心指標核心指標一般指標一般指標對沖貨進行制止的反應速度銷售部門銷售部門市場上由于經銷商造成的沖貨次數加強經銷商管理,維護市場穩(wěn)定部門級關鍵績效指標內部營運方面的關鍵成功因素與績效指標的因果關系舉例 提高技術創(chuàng)新水平技術創(chuàng)新綜合指數新品計劃銷售收入的達成率提高技術開發(fā)的有效性技術開發(fā)部門提高技術創(chuàng)新性新品開發(fā)上市的數量國家專利的數量技術開發(fā)部門技術開發(fā)部門新產品開發(fā)周期縮短技術開發(fā)的周期技術開發(fā)部門關鍵成功因素關鍵成功因素部門級關鍵績效

11、指標主要負責部門公司級關鍵績效指標核心指標核心指標一般指標一般指標學習和成長方面的關鍵成功因素與績效指標的因果關系舉例 持續(xù)提高員工技能水平員工技能提升率培訓計劃制訂的及時性和質量開發(fā)合理有效的培訓計劃人力資源部門確保員工參加適當的培訓每個員工每年的平均培訓時間員工培訓參加率人力資源部門人力資源部門/各部門組織有效的培訓培訓滿意度員工計算機培訓的平均時間管理人員企業(yè)管理培訓的平均時間人力資源部門信息技術部門企業(yè)發(fā)展部門合理控制培訓費用培訓費用占銷售額的比例人力資源部門關鍵成功因素關鍵成功因素部門級關鍵績效指標主要負責部門公司級關鍵績效指標核心指標核心指標一般指標一般指標作為改進方面的指示器,可

12、以使企業(yè)確定改進業(yè)務的必要措施。作為改進方面的指示器,可以使企業(yè)確定改進業(yè)務的必要措施。客戶投訴率產品質量合格率銷售方案準確率廢棄產品比重制造本錢下降比例新吹產品開發(fā)周期產品質量本錢開發(fā)缺陷生產缺陷檢驗缺乏環(huán)境問題過多的產品開發(fā)銷售方案差產品開發(fā)周期過長生產流程不合理指標指標表示薄弱環(huán)節(jié)可能的原因可能的原因和按優(yōu)先級排序的行動清單按優(yōu)先級排序的行動清單行動清單1;2;3;4;5;6;7.例如:基于職責和流程的指標例如:基于職責和流程的指標例如:基于業(yè)務流程的指標例如:基于業(yè)務流程的指標例如:基于的指標例如:基于的指標績效考核內容來源1一級部門績效合同 公司級關鍵業(yè)績指標體系分解2二級部門績效合

13、同 一級部門關鍵業(yè)績指標分解 + 部門職責3一級部門負責人績效合同 各一級部門績效指標+ 個人能力態(tài)度指標4二級部門負責人績效合同 各二級部門績效指標 + 個人能力態(tài)度指標5其他人員績效合同 崗位職責 + 個人能力態(tài)度指標 目目 錄錄 一、認識一、認識 二、指標的分解方法二、指標的分解方法 三、指標的設計程序三、指標的設計程序指標來源說明指標來源說明公司戰(zhàn)略目標分解公司戰(zhàn)略目標分解 通過的業(yè)績矩陣分解有助于個人理解通過的業(yè)績矩陣分解有助于個人理解部門分解部門分解 自己的對公司業(yè)績的奉獻自己的對公司業(yè)績的奉獻崗位職責常規(guī)指標崗位職責常規(guī)指標 從崗位說明書中取得從崗位說明書中取得工作最需要改進的方

14、面薄弱環(huán)節(jié)工作最需要改進的方面薄弱環(huán)節(jié) 改善工作最需要的薄弱環(huán)節(jié),以提高全面績效改善工作最需要的薄弱環(huán)節(jié),以提高全面績效內部客戶流程配合需求內部客戶流程配合需求 暢通整個業(yè)務運作流程,控制關鍵輸入輸出點暢通整個業(yè)務運作流程,控制關鍵輸入輸出點防范性扣分指標防范性扣分指標 平安、事故等指標平安、事故等指標 方法:方法:可以采用頭腦風暴法可以采用頭腦風暴法參考現(xiàn)有考核指標參考現(xiàn)有考核指標參考崗位說明書職責及主要溝通關系輸入輸出要求參考崗位說明書職責及主要溝通關系輸入輸出要求羅列指標羅列指標修改確認修改確認確定衡量標準確定衡量標準篩選指標篩選指標選擇權重選擇權重1崗位說明書崗位說明書 指標指標 示例

15、示例羅列指標羅列指標修改確認修改確認確定衡量標準確定衡量標準篩選指標篩選指標選擇權重選擇權重2原那么原那么: 明確的、具體的明確的、具體的 : 可衡量的,可評估的可衡量的,可評估的 : 可實現(xiàn)的可實現(xiàn)的 : 現(xiàn)實的現(xiàn)實的:有時限的:有時限的少而精原則:KPI指標應能夠反映出工作的主要要求,體現(xiàn)20/80原則,即:KPI指標總和應能解釋被考核者80%以上的工作成果;每個崗位的KPI指標最好不超過8個;結果導向原則:KPI指標的選擇要體現(xiàn)出結果優(yōu)先的原則,首先考慮崗位的工作產出,從工作產出中分析確定主要和次要項目,再依據其重要性進行篩選,最終確定KPI指標;可衡量性原則:KPI指標應具備可衡量性、

16、可驗證性,至少可以從以下四個緯度之一衡量:時限性、數量、質量、成本;一致性原則:KPI指標與公司戰(zhàn)略目標、該崗位KPI整體指標保持一致,其實現(xiàn)有助于公司的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。指標指標制定的原那制定的原那么么具體講:具體講:針對不同考核針對不同考核對象選取不同對象選取不同原那么舉例符合原那么的指標舉例符合原那么的指標舉例不符合原那么的指標舉例不符合原那么的指標舉例示例示例專家經驗法或權度計算法專家經驗法或權度計算法羅列指標羅列指標修改確認修改確認確定衡量標準確定衡量標準篩選指標篩選指標選擇權重選擇權重3對于定量指標要列明詳細的計算公式,以便于評分人操作對于定性指標提取出評價要素明確衡量標準,從四個程度

17、打分,以便于評分人做出公正的評價羅列指標羅列指標修改確認修改確認確定衡量標準確定衡量標準篩選指標篩選指標選擇權重選擇權重4指標的分類:第一類是定量指標指標的分類:第一類是定量指標分數分數085100底限值底限值目標值目標值挑戰(zhàn)值挑戰(zhàn)值當實際完成值 底限值時,考核得分 0;當實際完成值 挑戰(zhàn)值時,考核得分 100;當底限值 實際完成值 目標值時,考核得分 85(實際完成值底限值) /(目標值底限值);當目標值 實際完成值 挑戰(zhàn)值時,考核得分 8515(實際完成值目標值) /(挑戰(zhàn)值目標值) 計算公式:計算公式:示例示例定量考核結果計算舉例假設實際銷售收入130萬,那么考核得分 8515(130120) /(150120) 90 分假設實際銷售收入110萬,那么考核得分 85(11080) /(12080) 64 分示例示例第二類是定性指標制定定性的標準需首先確定定性的考核維度,考核維度應反映該指標完成情況的主要方面,一般從及時性、準確性、效果、完整性、系統(tǒng)性等方面去衡量定性指標。示例示例當評價維度單一且可

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