管理學基礎(chǔ)(新)(在線作業(yè)二)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上管理學基礎(chǔ)（新）在線作業(yè)二【案例一】 科凌公司的組織架構(gòu)科凌公司是一家生產(chǎn)顯像管、纖維光纜、眼鏡片、飲具等幾十種產(chǎn)品的大型企業(yè)。盡管這些產(chǎn)品在外觀和用途上各不相同，但它們均由玻璃制成。在玻璃行業(yè)，科凌公司具有獨特優(yōu)勢。為了管理這些多樣化產(chǎn)品，科凌公司設計了電視、消費品、照明、電氣、科學、醫(yī)療和技術(shù)產(chǎn)品七個分部。每一分部只負責一種產(chǎn)品的制造、分銷、人事選拔、銷售與營銷以及原材料采購。在國外，科凌公司不是根據(jù)產(chǎn)品而是根據(jù)地理來設計組織。每一工廠負責該地區(qū)科凌產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售。最近，由于環(huán)境、技術(shù)以及戰(zhàn)略的變化，科凌公司管理層在考慮對組織進行再設計，如在總部合并某些部門、在

2、國外加強與東道國公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟等。請問：如何評價科凌公司按照產(chǎn)品劃分建立組織結(jié)構(gòu)的做法。答:組織結(jié)構(gòu)(organizationalstructure是指對于工作任務如何進行分工、分組和協(xié)調(diào)合作。管理者在進行組織結(jié)構(gòu)設計時，必須考慮6個關(guān)鍵因素:工作專門化、組織結(jié)構(gòu)決定了正式的報告關(guān)系，包括層級數(shù)和管理者的管理跨度;如何由個體組合成部門，再由部門到組織，這也是由組織結(jié)構(gòu)來確定的;組織結(jié)構(gòu)包含了一套系統(tǒng)，以保證跨部門的有效溝通、合作與整合，并服務于組織希望得到的競爭優(yōu)勢。 【案例二】 馬丁的領(lǐng)導風格瑞士是一個鐘表王國，從20世紀90年代初期開始，瑞士德克瑞公司生產(chǎn)的世界名牌“斯耐特”石英鐘經(jīng)歷了一

3、段大起大落到“起死回生”的曲折歷程，從中不難看出經(jīng)理人那種忍辱負重、永不服輸?shù)木?，對于公司的重新崛起起到了多么重要的作用?！八鼓吞亍笔㈢娫?jīng)是瑞士表行業(yè)中著名的品牌，在20世紀60年代出現(xiàn)于歐美市場時，率先打破了機械表一統(tǒng)天下的局面，因此成為深受消費者喜愛的產(chǎn)品。“斯耐特”就如同一顆閃亮的新星冉冉升起，同時使得一直默默無聞的德克瑞公司迅速崛起。在短短十幾年時間里，該公司創(chuàng)下并保持了瑞士石英鐘表生產(chǎn)的多項第一。在1992年以前，該公司產(chǎn)品一直暢銷不衰。1990年，歐洲鐘表市場受到電子表的極大沖擊，就是這么一家耀眼的“明星公司”，由于沒有能夠及時轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制和改善產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)，由一度輝煌突然急轉(zhuǎn)

4、直下，出現(xiàn)了巨大滑坡。1992年，公司產(chǎn)量和盈利比上一年下降50%以上，1993年虧算2000多萬瑞士法郎，到1994年，公司負債已達8000多萬瑞士法郎，幾乎到了破產(chǎn)的邊緣。在這種絕境之中，馬丁受命于危難之際，出任公司總經(jīng)理，他將挽回公司榮譽、增強凝聚力、重塑公司形象作為經(jīng)營的重點。因為在德克瑞公司鼎盛時期，公司員工都有一種自豪與驕傲；但到公司處于困境、跌入低谷之時，大家的心都涼了，公司的凝聚力也沒有了。為此，馬丁狠抓了以塑造公司新形象為主要內(nèi)容的“凝聚力工程”。在穩(wěn)定了人心、增強了公司的凝聚力和向心力之后，公司開始迅速實施一系列改革和重振雄風的措施。先是組織力量搞好清欠工作，然后又處理了積

5、壓產(chǎn)品的閑置設備，對被退回的產(chǎn)品進行了清理翻修，挽回經(jīng)濟損失400多萬瑞士法郎，對閑置設備進行維修調(diào)試和有償轉(zhuǎn)用，盤活資金250萬瑞士法郎。同時，公司加強內(nèi)部管理，搪塞漏洞，通過嚴格審計，加強財務管理，挽回損失300多萬瑞士法郎。到1995年，原本嚴重虧損瀕臨破產(chǎn)的鐘表公司終于扭虧為盈，而且發(fā)展成頗具規(guī)模的公司集團。請問：如何評價馬丁的領(lǐng)導品格？答:魅力型的領(lǐng)導風格可能出現(xiàn)變革型領(lǐng)導風格相類似的特征,領(lǐng)導人在他或她的團隊里面注入一股強大的熱情,而且領(lǐng)導人在帶領(lǐng)團隊成員前進時表現(xiàn)得精力充沛。然而,一位魅力型的領(lǐng)導傾向于對自己的信任勝過對團隊成員的信任。這會給項目甚至整個組織帶來風險,假如某一天這

6、位領(lǐng)導要離開團隊時組織或許會崩潰:在他們追隨者的眼中,成功是與那位有魅力的領(lǐng)導密不可分的。因此,魅力型領(lǐng)導風格承載著巨大的責任,而且需要領(lǐng)導能夠履行長期的承諾?！景咐?罐頭廠的激勵機制某罐頭廠是生產(chǎn)出口專供北美市場罐頭的廠家，主要生產(chǎn)是蘆筍罐頭。但蘆筍的季節(jié)性很強，第二季度是生產(chǎn)旺季。由于原材料價高且不易保存，必須當天收購當天加工。廠長開會布置，要求全廠職工晝夜突擊、加班加點，平均每天工作12小時，周日也不休息。為鼓勵職工加班，實行計件工資，粗估一下，每位職工每月可增收600元。職工加班第一周很活躍，第二周主動加班者越來越少。經(jīng)領(lǐng)導初步了解，有如下幾個原因：1. 該廠位于市郊，職工家有農(nóng)田

7、，第二季度農(nóng)活也忙，有些職工星期天加班，家屬怨聲很大：“耽誤了農(nóng)時，影響全年收成啊！”2. 該廠經(jīng)濟效益較好，工資獎金水平在當?shù)財?shù)一數(shù)二，加班月增收600元，與多付出的勞動和時間比，有的職工認為得不償失。3. 第二季度正值春夏之交，是旅游的好季節(jié)，有些青年工人早就計劃好要去泰山旅游，有的還計劃趁“五一”旅行結(jié)婚，已經(jīng)做好了準備。4. 加班時，后勤工作跟不上，食堂花色品種少，質(zhì)次價高，食堂距離車間又太遠；下班后末班公交車時間已過。5. 實行計件工資以后，質(zhì)量有所下降，原材料消耗有所上升。一些工人為了多干多掙錢，拼設備，而且不愿意干沒有報酬的輔助工作，不愿意幫助別人，職工之間出現(xiàn)協(xié)作問題，有些職工

8、因此對突擊加班有意見。6. 實行計件工資后，考勤放松，個別職工不僅不加班，而且出勤率比平時還低。 請問：如何評價罐頭廠的激勵措施？ 答:1、根據(jù)層次需要理論,農(nóng)田收成為工人及其家庭提供安全需要 ,可以保障他們在遭受到失業(yè)之類危險后生活仍能有所依靠，所以多數(shù)工人希望在工作的同時能保證農(nóng)田的耕種。2、根據(jù)雙因素理論，工人對加班費不滿屬于保健因素問題,它使工人對工作產(chǎn)生不滿情緒。管理者必須確保I人保健因素方面的需要要給他們適當?shù)墓べY和安全保障從而消除不滿情緒。3、根據(jù)層次需要理論.工人在生活得到保障之后出現(xiàn)自我實現(xiàn)需要希望利用假期完成自己的想法比如旅游。4、根據(jù)雙因素理論;食堂花色品種少質(zhì)次價高食堂

9、距離車間又太遠加班后浴室- -關(guān)門 .職工想洗澡也沒地方;加班后末班公共汽車已過職工回家有一定困難托兒所服務時間比加班時間短等工作條件和工作環(huán)境的不好都會使工人對加班產(chǎn)生厭惡。5、根據(jù)公平理論實行計件工資使員工希望自己多出產(chǎn)品，工人會拿自己的工作時間、所的工錢與工友比較都希望自己的相對報酬多與別人于是造成了沒有薪金的工作無人愿做。6、根據(jù)期望理論實行計件制后一些對工資期望值、效價都不高的人自然會在自己認為達到自己想完成的工作量后停止加班甚至正常工作?！景咐摹?如何看待小賈的做法小賈是公司銷售部一名員工，為人比較隨和，不喜爭執(zhí)，和同事的關(guān)系處得 都比較好。但是，前一段時間，不知道為什么，同一部

10、門的小李老是處處和他過 不去，有時候還故意在別人面前指桑罵槐，對跟他合作的工作任務也都有意讓小 賈做得多，甚至還搶了小賈的好幾個老客戶。 起初，小賈覺得都是同事，沒什么大不了的，忍一忍就算了。但是，看到小李如此囂張，小賈一賭氣，告到了經(jīng)理那兒。經(jīng)理把小李批評了一通，從此，小賈和小李成了絕對的冤家了。 請問：這一案例中，處理人際矛盾的方式上存在什么問題？答：小賈所遇到的事情是在工作中常常出現(xiàn)的一一個問題。在一段時間里同事小李對他的態(tài)度大有改變這應該是讓小賈有所警覺的應該留心是不是哪里出了問題了。但是小賈只是-一味的忍讓這個忍讓不是一一個好辦法 更重要的應該是多溝通。小賈應該考慮是不是小李有了-些

11、什么想法，有了- -些誤會，才讓他對自己的態(tài)度變得這么惡劣他應該主動及時和小李進行一一個真誠的溝通比如問問小李是不是自己什么地方做得不對讓他難堪了之類的。任何一個人都不喜歡與人結(jié)怨的，可能他們之間的誤會和矛盾在比較淺的時候就會通過及時的溝通而消失了。但是結(jié)果是小賈到了忍不下去的時候他選擇了告狀。其實找主管來說明一些事情不能說方法不對。關(guān)鍵是怎么處理。但是，在這里小賈、部門主管、小李三人犯了一個共同的錯誤那就是沒有堅持對事不對人”,主管做事也過于草率沒有起到應有的調(diào)節(jié)作用，他的一番批評反而加劇了二人之間的矛盾。正確的做法是應該把雙方產(chǎn)生誤會、矛盾的疙瘩解開加強員工的溝通來處理這件事，我想這樣做的

12、結(jié)果肯定會好得多。我們每一一個人都應該學會主動地溝通，真誠地溝通策略地溝通如此-來就可以化解很多工作與生活中完全可以避免發(fā)生的誤會和矛盾?！景咐濉?大陸航空公司的成功20世紀80年代初期，美國大陸航空公司從德克薩斯州到紐約市的機票價格一度降到了49美元。此后的十年，公司的業(yè)績連連下滑，年年虧損。到1995年時，公司由18%的飛行都是負債經(jīng)營的。大陸航空想了很多挽回的辦法，但都失敗了，為扭轉(zhuǎn)這種不利局面，公司新任總裁戈登果斷地停飛了這些負債飛行的航線。為找到解決的辦法，他仔細分析了問題的癥結(jié)在哪里。戈登想到，出售最低價格的機票這一下策并不能使大陸航空的現(xiàn)狀發(fā)生轉(zhuǎn)變，更無法使大陸航空成為出類拔萃

13、的航空公司。事實上，這樣做的結(jié)果使適得其反，人們根本不想買大陸航空提供的產(chǎn)品。因為大陸航空雖然想以增加座位的方式和每天無數(shù)次地奔波往返城市之間的方法，來保持機票的低價格出售。但事實證明，這些城市其實并沒有這么大的需求。如此，大陸航空就只可能虧損。了解到這些，戈登迅速把飛行航線改為人們想去的地方。過去大陸航空通常每天有6次航班往返于格林斯伯勒、北卡羅來納、格林費爾和南卡羅來納之間。這些城市并不需要往返數(shù)次的扳機，然而大陸航空卻頻繁地飛向哪里。戈登于是立刻砍掉了幾次班機，為公司節(jié)省了大筆不必要的成本。戈登還看到，在格林斯伯勒至格林費爾之間的航線中，大陸航空雖然占有90%的市場份額，但卻仍然虧損。經(jīng)過調(diào)查，戈登發(fā)現(xiàn)大陸航空公司從羅利飛往堪薩斯城或奧蘭多或辛辛那提的航班極不合理，乘客想要去別的重要城市很不方便。但是，要是開拓了飛往紐瓦克的市場的話，大陸航空公司所占的市場份額就足以支持公司開通飛往克利夫蘭和休斯頓的航線，而這條航線對乘客來說最方便，當然就會受歡迎。想清楚了這些，戈登立即行動，減少一些并不合理的航線，開拓了一些有連鎖效應的新航線。后來的事實證明，這