組織診斷工具表單-Hina海納人事

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上組織診斷工具表單（附件）目錄一、 附1：資料清單1. 企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織結(jié)構(gòu)圖；2. 職位說(shuō)明書(shū)；3. 職員考核表；4. 企業(yè)系統(tǒng)圖；5. 企業(yè)有關(guān)經(jīng)營(yíng)組織的會(huì)議記錄；6. 職員履歷。要對(duì)企業(yè)進(jìn)行組織管理的診斷，就必須首先對(duì)企業(yè)的管理狀況進(jìn)行詳細(xì)而周密的了解，這其中，最主要的資料主要是企業(yè)管理體制現(xiàn)狀的調(diào)查和分析，以下是具體的情況：1. 企業(yè)內(nèi)部狀況資料調(diào)查調(diào)查主要內(nèi)容如下：1) 企業(yè)概況調(diào)查企業(yè)概況是最簡(jiǎn)潔地了解企業(yè)，其內(nèi)容包括：本企業(yè)全名稱，企業(yè)所從事的行業(yè)和主要產(chǎn)品，資本總額和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，隸屬關(guān)系，本部所在地；總資產(chǎn)，總銷(xiāo)售額，利潤(rùn)水平，員工人數(shù)，在行業(yè)地位；企業(yè)發(fā)展沿

2、革和主要特點(diǎn)；主要領(lǐng)導(dǎo)人的主要經(jīng)歷等。2) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)組織結(jié)構(gòu)，可用其現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)圖表示。組織結(jié)構(gòu)圖繪制的時(shí)候，應(yīng)分別將投資者、經(jīng)營(yíng)者和執(zhí)行者之間的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系表示出來(lái)；一般從上到下繪制，有領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的崗位或部門(mén)之間，用線段連接起來(lái)，沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的不用連線，注意區(qū)分業(yè)務(wù)部門(mén)和參謀部門(mén)。對(duì)上述各個(gè)機(jī)構(gòu)（或部門(mén)或公司）的目標(biāo)責(zé)任和主要工作內(nèi)容，按表一要求填寫(xiě)。表中“目標(biāo)責(zé)任”指本部門(mén)最終對(duì)組織所承擔(dān)的義務(wù)；“主要工作內(nèi)容”指本部門(mén)目前所做的主要工作內(nèi)容；“運(yùn)行評(píng)價(jià)”指本部門(mén)目前實(shí)際是否按此規(guī)定運(yùn)行的。其評(píng)價(jià)可分為：“A”較好按此運(yùn)行，“B”基本按此運(yùn)行，“C”基本未按此運(yùn)行三類。表一：部門(mén)職責(zé)調(diào)

3、查表編號(hào)部門(mén)名稱主要工作內(nèi)容人數(shù)運(yùn)行評(píng)價(jià)總數(shù)領(lǐng)導(dǎo) 調(diào)查者： 年 月 日3) 產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、核算關(guān)系和地理位置分布對(duì)于具有子公司和分公司的企業(yè)，在進(jìn)行管理組織設(shè)計(jì)時(shí)，需要了解其所屬部門(mén)（或公司）的隸屬關(guān)系、產(chǎn)權(quán)特性、法律地位、核算中心、總資產(chǎn)、控股比例、員工總數(shù)、總資產(chǎn)、地理位置等情況。其調(diào)查表格參見(jiàn)表二。表中：“部門(mén)名稱”包括本公司和本公司所屬的各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)（或公司）；“隸屬上級(jí)”指直接領(lǐng)導(dǎo)本部門(mén)的上級(jí)單位；“產(chǎn)權(quán)特性”包括上市股份公司，獨(dú)資子公司，分公司，控股子公司，參股子公司，上級(jí)非獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門(mén)等；“法律地位”包括對(duì)立法人單位，非獨(dú)立的委托法人單位，非獨(dú)立的委托法人單位，非獨(dú)立法人單位；“核

4、算中心”指投資中心，利潤(rùn)中心，成本中心，費(fèi)用中心；“控股比%”指在本部門(mén)的總資產(chǎn)里其上級(jí)所占比例；“地理位置”指以本公司為圓心的距離，并指明行政區(qū)域名稱。本調(diào)查表的內(nèi)容可根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)作適當(dāng)增減。表二：編號(hào)部門(mén)（或公司）名稱隸屬上級(jí)產(chǎn)權(quán)特性法律地位核算中心總資本控股%員工總數(shù)總資產(chǎn)地理位置4) 經(jīng)營(yíng)狀況經(jīng)營(yíng)狀況主要了解每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)（或公司）的銷(xiāo)售額、邊際利潤(rùn)率、利潤(rùn)額，由此再求出勞動(dòng)生產(chǎn)率（人均銷(xiāo)售額）、資金利潤(rùn)率等。調(diào)查表格見(jiàn)表三。表中“人數(shù)”、“資金”和“業(yè)績(jī)”均為所屬部門(mén)（或公司）的。S為銷(xiāo)售額，BE為邊際利潤(rùn)率，P為利潤(rùn)額。本表第一行應(yīng)填寫(xiě)全公司的數(shù)字。計(jì)量單位為人、萬(wàn)元、%。表三： 經(jīng)

5、營(yíng)狀況調(diào)查表編號(hào)部門(mén)名稱人數(shù)資金前二年業(yè)績(jī)前一年業(yè)績(jī)本年業(yè)績(jī)（計(jì)劃）SBEPSBEPSBEP 調(diào)查者： 年 月 日5) 事業(yè)或產(chǎn)品構(gòu)成及其相關(guān)性事業(yè)或產(chǎn)品構(gòu)成及其相關(guān)性是設(shè)計(jì)管理組織又一項(xiàng)必須了解的內(nèi)容。顯然事業(yè)或產(chǎn)品（或服務(wù)）構(gòu)成及其在資源利用方面相互依存和相互一致關(guān)系。對(duì)事業(yè)管理體制的選擇十分重要。事業(yè)或產(chǎn)品構(gòu)成及其相關(guān)性的調(diào)查內(nèi)容參見(jiàn)表四。表四：事業(yè)構(gòu)成及其相互關(guān)系調(diào)查表編號(hào)部門(mén)（或公司）名稱主要事業(yè)或產(chǎn)品內(nèi)容產(chǎn)業(yè)類別事業(yè)或產(chǎn)品類別相互依存關(guān)系相互一致性關(guān)系產(chǎn)品服務(wù)銷(xiāo)售地區(qū)市場(chǎng)客戶物質(zhì)供應(yīng)生產(chǎn)技術(shù)表中：“產(chǎn)業(yè)類別”指農(nóng)業(yè)、建筑業(yè)、采掘業(yè)、制造業(yè)、商業(yè)、服務(wù)業(yè)、金融保險(xiǎn)業(yè)等；“事業(yè)或產(chǎn)品類

6、別”指產(chǎn)業(yè)中的行業(yè)，如制造業(yè)中的機(jī)構(gòu)、電子、紡織等，商業(yè)中的批發(fā)商、零售商等；“相互依存關(guān)系”為兩個(gè)部門(mén)（或公司）之業(yè)務(wù)上的依存關(guān)系，其依存程度可分為：A-幾乎為上下道工序，中間幾乎不能斷開(kāi)，B-有密切聯(lián)系，但中間可以斷開(kāi)參與社會(huì)循環(huán)，C-幾乎沒(méi)有聯(lián)系；“相互一致性關(guān)系”指兩個(gè)部門(mén)（或公司）之間資源上的共同性程度，其程度的表示可以用雙方共同的生產(chǎn)（或銷(xiāo)售）數(shù)量（或金額）占少的一方總量的比例來(lái)表示，A為超過(guò)，B為超過(guò)，C為低于10%,D為（沒(méi)有共同性）。6) 市場(chǎng)銷(xiāo)售情況市場(chǎng)銷(xiāo)售狀況調(diào)查主要了解主要產(chǎn)品的目標(biāo)市場(chǎng)及其市場(chǎng)占有率。此外了解銷(xiāo)售組織、職責(zé)，銷(xiāo)售價(jià)格管理，銷(xiāo)售活動(dòng)控制情況。還要了解銷(xiāo)售

7、服務(wù)活動(dòng)和顧客投訴的處理等。7) 原材料、配套件、協(xié)作件的供應(yīng)狀況主要了解原材料、配套件、協(xié)作的采購(gòu)和供應(yīng)方法，決策程序，質(zhì)量、價(jià)格和進(jìn)度控等8) 人員結(jié)構(gòu)人員結(jié)構(gòu)調(diào)查主要了解員工按部門(mén)、崗位、文化和年齡的分布。按部門(mén)分布包括公司機(jī)關(guān)和各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)（或公司）的人數(shù)，按崗位分布包括從事領(lǐng)導(dǎo)（班長(zhǎng)及其以上領(lǐng)導(dǎo)）人員、經(jīng)營(yíng)（購(gòu)銷(xiāo)）人員、生產(chǎn)人員、一般管理人員、后勤服務(wù)人員，按文化程度分布包括初中及以下、中專中技高中、大學(xué)本科、碩士及以上研究生，按年齡分布包括歲及以下、歲以上。參見(jiàn)表五。表五：人員結(jié)構(gòu)調(diào)查表部門(mén)項(xiàng)目全公司合并公司機(jī)關(guān)合計(jì)按崗位領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)一般管理后勤服務(wù)按文化碩士生以上大學(xué)本科大學(xué)?？?/p>

8、高中中專初中及以下按年齡小等于28歲29-45歲大于歲調(diào)查者：年月日9) 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的了解，是為了更好地使管理組織設(shè)計(jì)符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要。要了解內(nèi)容主要是戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略措施的構(gòu)成。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)有一組指標(biāo)體系和相應(yīng)的指標(biāo)值構(gòu)成，使目標(biāo)具有可考核性和度量性；企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)切忌口號(hào)式的空洞無(wú)物。戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)容通常含有經(jīng)濟(jì)性的、規(guī)模性的、社會(huì)或行業(yè)地位性的、社會(huì)形象性的等方面的內(nèi)容。戰(zhàn)略措施亦稱分戰(zhàn)略或局部戰(zhàn)略，其內(nèi)容包括產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略、資源利用戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略和企業(yè)形象戰(zhàn)略。產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略是把事業(yè)落實(shí)到具體的產(chǎn)品品種或服務(wù)項(xiàng)目上，把服務(wù)領(lǐng)域或?qū)ο舐鋵?shí)到目標(biāo)市場(chǎng)上。資源利用戰(zhàn)略

9、是對(duì)物力資源、財(cái)力資源、人力資源的開(kāi)發(fā)和運(yùn)用。組織戰(zhàn)略是如何借助外部社會(huì)力量（如用專業(yè)化協(xié)作、企業(yè)兼并合作、組建企業(yè)集團(tuán)等）和企業(yè)內(nèi)部責(zé)任和權(quán)限的重新劃分。企業(yè)形象戰(zhàn)略包括企業(yè)理念、行為和視覺(jué)形象在內(nèi)的企業(yè)內(nèi)在形象和外部形象。10) 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)性了解企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性對(duì)管理組織的選擇和確定是有直接影響的的。因此對(duì)管理者個(gè)性了解有助于使管理組織設(shè)計(jì)方案能更好地符合企業(yè)實(shí)際。2. 企業(yè)外部環(huán)境資料調(diào)查了解企業(yè)外部環(huán)境是為管理組織咨詢提供背景資料。資料來(lái)源主要由企業(yè)提供。企業(yè)外部環(huán)境的內(nèi)容包括：1) 行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)和主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況；2) 社區(qū)環(huán)境對(duì)員工生活、行政后勤、輔助生產(chǎn)的服務(wù)能力；3) 生產(chǎn)技

10、術(shù)發(fā)展情況；4) 原材料、配套件、協(xié)作件的供應(yīng)商情況。以上就是我們要進(jìn)行企業(yè)的組織管理診斷的資料收集清單。二、 附2：?jiǎn)柧碓O(shè)計(jì)1. 你是否了解本廠今年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)5) 了解6) 不大了解7) 不了解2. 你是否了解本廠的經(jīng)營(yíng)方針1) 了解2) 不大了解3) 不了解3. 你擔(dān)任的工作量如何1) 大2) 適中3) 小 4. 你的工作職責(zé)明確嗎1) 明確2) 不大明確3) 不明確4) 你的工作職責(zé)和職權(quán)相當(dāng)嗎5) 相當(dāng)6) 沒(méi)有足夠的職權(quán)7) 極不相當(dāng)5. 你的業(yè)務(wù)專長(zhǎng)發(fā)揮得怎樣1) 全部發(fā)揮2) 只發(fā)揮一部分3) 根本用不上6. 你急需學(xué)習(xí)什么1) 文化2) 科學(xué)技術(shù)3) 管理知識(shí)7. 影響你工作勁

11、頭的主要原因是什么1) 分配工作不當(dāng)2) 要求過(guò)高3) 相處關(guān)系不好4) 獎(jiǎng)金少5) 生活困難6) 業(yè)務(wù)水平低7) 領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心不夠8. 最使你頭痛和煩惱的是什么問(wèn)題1) 會(huì)議太多2) 工作擔(dān)子重3) 工作目標(biāo)不明確4) 分配獎(jiǎng)金5) 職責(zé)不清9. 你認(rèn)為本廠管理中最薄弱的環(huán)節(jié)是什么1) 生產(chǎn)過(guò)程組織2) 管理組織 3) 設(shè)備維修4) 物資供應(yīng)5) 資金運(yùn)用6) 成本核算7) 市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)8) 勞動(dòng)人事10. 你認(rèn)為提高本廠經(jīng)營(yíng)管理水平應(yīng)從哪里入手1) 嚴(yán)格管理制度2) 培訓(xùn)干部3) 推行現(xiàn)代化管理方法4) 明確職責(zé)、責(zé)權(quán)對(duì)等5) 推行現(xiàn)代化管理手段6) 經(jīng)營(yíng)組織機(jī)構(gòu)合理化11. 你對(duì)改進(jìn)現(xiàn)職工作有無(wú)

12、辦法1) 已有考慮2) 正在考慮3) 沒(méi)信心也無(wú)辦法崗位設(shè)置現(xiàn)狀調(diào)查表部門(mén)崗位名稱主要任務(wù)崗位分類人數(shù)崗位職責(zé)現(xiàn)狀調(diào)查表崗位名稱： 隸屬部門(mén)： 技術(shù)級(jí)別： 崗位:人員： 編號(hào)： 1隸屬關(guān)系11直屬上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)：12直屬下級(jí)部門(mén)和崗位：2目標(biāo)責(zé)任：3主要工作內(nèi)容：3132334主要工作權(quán)限：4142填寫(xiě)： 審核： 調(diào)查日期：崗位工作的工作量調(diào)查表 崗位名稱： 隸屬部門(mén)： 崗位人員：工作內(nèi)容操作內(nèi)容重復(fù)周期完成一次（件）的時(shí)間備注NO內(nèi)容NO內(nèi)容填寫(xiě)者： 審查者： 年 月 日 日負(fù)荷： 時(shí) 分，負(fù)荷率： %瞬時(shí)觀測(cè)記錄表部門(mén)： 觀測(cè)人： 用途：崗位設(shè)置次數(shù)觀測(cè)日期和時(shí)間 姓名010203合計(jì)工作次數(shù)占

13、觀測(cè)%領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)工作關(guān)系規(guī)定的內(nèi)容要點(diǎn)內(nèi)容領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者被領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者1崗位責(zé)任（包括崗位目標(biāo)責(zé)任、主要工作內(nèi)容和權(quán)限）制定·職責(zé)規(guī)定要明確可檢查評(píng)價(jià)·檢查理解和掌握是否正確·授權(quán)不授責(zé)·對(duì)職責(zé)的理解準(zhǔn)確、深刻·按要求認(rèn)真負(fù)責(zé)的完成·盡職盡責(zé)，職責(zé)權(quán)對(duì)等2工作計(jì)劃制定、布置和執(zhí)行·必須布置工作計(jì)劃任務(wù)·計(jì)劃必須明確、科學(xué)、可行·不布置不可執(zhí)行的計(jì)劃·必須接受計(jì)劃任務(wù)·準(zhǔn)確理解，不明白可以質(zhì)疑·盡職盡責(zé)，千方百計(jì)完成3業(yè)務(wù)指揮和請(qǐng)示·不要越級(jí)請(qǐng)示·及時(shí)

14、反映例外問(wèn)題·不要越級(jí)請(qǐng)示·及時(shí)反映例外問(wèn)題4工作檢查和匯報(bào)·定期檢查或抽查·越級(jí)檢查，掌握情況·任何時(shí)候?qū)γ總€(gè)部下工作情況不能失控·無(wú)條件接受檢查·越級(jí)反映問(wèn)題·及時(shí)、準(zhǔn)確、真實(shí)匯報(bào)工作情況5過(guò)失糾正和工作指導(dǎo)·對(duì)正確的做法及時(shí)給予肯定·對(duì)錯(cuò)誤的做法及時(shí)給予糾正·對(duì)不會(huì)做的工作給予指導(dǎo)·對(duì)正確的做法繼續(xù)堅(jiān)持·對(duì)錯(cuò)誤的做法及時(shí)糾正·對(duì)不會(huì)做的工作請(qǐng)求支持6考核評(píng)價(jià)和結(jié)果處理·考核必須認(rèn)真嚴(yán)肅·考核結(jié)果必須反饋給本人·依據(jù)考核結(jié)

15、果明確獎(jiǎng)懲·對(duì)教育后仍不稱職者堅(jiān)決請(qǐng)求降職務(wù)或免職處理·接受考核·聽(tīng)取反饋，認(rèn)真反省·不得再犯同樣差錯(cuò)·依據(jù)考核結(jié)果制定自我能力開(kāi)發(fā)計(jì)劃7工作改善·組織指導(dǎo)開(kāi)展經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新、管理革新、作業(yè)改善·積極開(kāi)展創(chuàng)新、革新、改善，提合理化建議8互相尊重，消除隔閡·尊重部下人格和隱私權(quán)·主動(dòng)消除隔閡·尊重領(lǐng)導(dǎo)人格和隱私權(quán)·互相理解，消除隔閡 部門(mén)職責(zé)卡片樣例××公司部門(mén)職責(zé)卡片部門(mén)名稱：生產(chǎn)部： 編號(hào)：*1隸屬關(guān)系11直屬上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)：公司總經(jīng)理12直屬下級(jí)部門(mén)和崗位：部長(zhǎng)1人，副部長(zhǎng)

16、1人，調(diào)度工程師8人，資料員1人。2目標(biāo)責(zé)任： 按公司總經(jīng)理授權(quán)，負(fù)責(zé)全公司供水、發(fā)電運(yùn)行指揮調(diào)度工作，確保按時(shí)、按量、優(yōu)質(zhì)、低能耗完成生產(chǎn)任務(wù)。3主要工作內(nèi)容：31編制年、季、月供水、用電計(jì)劃，擬定調(diào)度方案和運(yùn)行方式。32編制和發(fā)送生產(chǎn)日、月、季和年度統(tǒng)計(jì)報(bào)表。33掌握生產(chǎn)設(shè)備、設(shè)施的運(yùn)行狀態(tài)，掌握水質(zhì)、水文、能源消耗信息，判斷異常征兆和能耗水平，及時(shí)發(fā)出生產(chǎn)指令。34發(fā)現(xiàn)、防范和組織排除生產(chǎn)運(yùn)行中的不安全隱患。35建立生產(chǎn)設(shè)備明細(xì)檔案，批復(fù)生產(chǎn)設(shè)備、設(shè)施的檢修申請(qǐng)36完成公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。4主要工作權(quán)限：41按公司總經(jīng)理授權(quán)對(duì)供水、發(fā)電生產(chǎn)工作行使指揮權(quán)。42有權(quán)要求有關(guān)單位提供生產(chǎn)

17、調(diào)度所需要的信息。43對(duì)生產(chǎn)設(shè)備、設(shè)施檢修申請(qǐng)有批復(fù)權(quán)。44有全公司安全生產(chǎn)檢查監(jiān)督權(quán)、考核權(quán)和獎(jiǎng)罰建議權(quán)。組織問(wèn)題調(diào)查表序號(hào)問(wèn)題點(diǎn)存在程度備注無(wú)較小一般較大很大1目標(biāo)混亂而不明確2權(quán)限過(guò)分集中3權(quán)限過(guò)分分散4有關(guān)部門(mén)缺乏協(xié)調(diào)5缺乏必要的監(jiān)督與制約6職責(zé)不明7有責(zé)無(wú)權(quán)8主管人員的工作負(fù)荷太重9職務(wù)重疊10信息不暢11工作指派不合理12推諉扯皮13上級(jí)承辦下級(jí)的事務(wù)14下級(jí)承辦上級(jí)的事務(wù)15工作經(jīng)重倒置16獎(jiǎng)懲不當(dāng)17干部搭配不當(dāng)18用人不當(dāng)19待遇不當(dāng)20名位不當(dāng)總數(shù) 調(diào)查地點(diǎn)： 調(diào)查日期：三、 附3：診斷重點(diǎn)或要點(diǎn)1 企業(yè)有沒(méi)有經(jīng)營(yíng)組織機(jī)構(gòu)圖？2 企業(yè)業(yè)務(wù)程序是什么？3 有沒(méi)有界定權(quán)責(zé)的規(guī)定

18、？4 近年來(lái)企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織有哪些變動(dòng)？5 企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織的管理幅度是多少？6 企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織采取了什么形式？7 企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織的管理層次有幾個(gè)？8 企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)規(guī)模有多大？9 有沒(méi)有考核經(jīng)營(yíng)組織的指標(biāo)？企業(yè)如何考核經(jīng)營(yíng)組織？四、 附4：病因、表現(xiàn)形式、醫(yī)治的藥方病因和臨床表現(xiàn)形式從管理診斷的角度來(lái)講，一個(gè)企業(yè)在組織管理方面的病因是非常多的，可能有大的方面比如宏觀環(huán)境、行業(yè)背景、所有制狀況等等因素，也有可能是企業(yè)自身內(nèi)部的微觀因素。在這里，我們小組將主要就我國(guó)企業(yè)存在的一些病因來(lái)進(jìn)行分析。目前，我國(guó)企業(yè)組織管理存在的病因和表現(xiàn)形式主要有以下幾個(gè)方面（其中有一些具體情況我們將在后面的案例里進(jìn)行詳細(xì)分析）：

19、1) 企業(yè)管理組織機(jī)構(gòu)不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。目前，我國(guó)工業(yè)企業(yè)已經(jīng)或正在由生產(chǎn)型管理向經(jīng)營(yíng)開(kāi)拓型管理發(fā)展。但是企業(yè)管理組織的結(jié)構(gòu)形式?jīng)]有多大的變化，無(wú)論是大型企業(yè)還是中小型企業(yè)，多數(shù)仍然沿襲著傳統(tǒng)的直職能制的結(jié)構(gòu)形式。直線職能制雖然是企業(yè)管理體制下的生產(chǎn)型管理的企業(yè)，或者是實(shí)行人權(quán)式管理體制的大型公司的下屬生產(chǎn)單位的管理組織。也就是說(shuō)，企業(yè)管理組織雖然適應(yīng)性比較強(qiáng)，但不是都適應(yīng)任何企業(yè)。因此，企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)形式，應(yīng)隨著企業(yè)內(nèi)外部條件和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化而進(jìn)行調(diào)整。2) 企業(yè)管理組織機(jī)構(gòu)龐大、重疊、臃腫。在一定的組織結(jié)構(gòu)形式下，企業(yè)內(nèi)部管理部門(mén)的設(shè)置和管理層次的劃分，應(yīng)有利于提高工作效率，有效地達(dá)

20、到企業(yè)組織的目標(biāo)。但是，由于我們過(guò)去強(qiáng)調(diào)企業(yè)管理機(jī)構(gòu)上下對(duì)口設(shè)置以及不注意從管理組織總體的合理性調(diào)整機(jī)構(gòu)，從而造成管理機(jī)構(gòu)龐大，不僅管理層次多，在管理層內(nèi)也往往存在著一些多余的部門(mén)、多余的管理崗位、多余的人。這樣，必然降低組織的管理效率。3) 職能部門(mén)的職責(zé)不清、相互關(guān)系不明。職能部門(mén)的職責(zé)不清、相互關(guān)系不明的問(wèn)題，在企業(yè)中是比較普遍地存在的。產(chǎn)生這種問(wèn)題的原因，一是有的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理，不是因事設(shè)人，而是因人設(shè)事；二是管理崗位的職責(zé)權(quán)限和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理制度不健全；三是組織運(yùn)行中的流程不合理，不能及時(shí)地反映和直轄市管理工作中出現(xiàn)的矛盾。 4) 管理職責(zé)不清、相互關(guān)系不明，組織中管理部門(mén)和管理人

21、員之間就會(huì)經(jīng)常產(chǎn)生磨擦、扯皮，造成有些工作沒(méi)有人干，而同種工作又多人去作，影響了企業(yè)管理工作的效率，也影響了職能部門(mén)管理人員作用的發(fā)揮。5) 職責(zé)不清，相互關(guān)系不明，還不行于對(duì)管理人員的培養(yǎng)和考核，致使各種激勵(lì)手段達(dá)不到調(diào)動(dòng)人的積極性的目的。6) 對(duì)職能管理人員授權(quán)不當(dāng)。授權(quán)不當(dāng)?shù)谋憩F(xiàn)之一，是上層領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)不夠，使職能部門(mén)或管理人員沒(méi)有足夠的權(quán)力完成本職工作。授權(quán)不當(dāng)?shù)谋憩F(xiàn)之二，是不能根據(jù)職、責(zé)、權(quán)相當(dāng)?shù)脑瓌t有節(jié)制的授權(quán)，片面推行職權(quán)分散化。授權(quán)不當(dāng)?shù)谋憩F(xiàn)之三，是有權(quán)無(wú)責(zé)，即只規(guī)定責(zé)任，而不授予完成責(zé)任所必須的權(quán)力。授權(quán)不當(dāng)?shù)谋憩F(xiàn)之五，是多頭授權(quán)。7) 臨時(shí)性機(jī)構(gòu)多。我國(guó)企業(yè)的管理組織機(jī)構(gòu)由于多

22、年沒(méi)有調(diào)整和改革，而當(dāng)形勢(shì)發(fā)展，出現(xiàn)臨時(shí)任務(wù)等外部環(huán)境和政策等臨時(shí)性協(xié)調(diào)組織機(jī)構(gòu)。委員會(huì)有時(shí)是必要的，但是過(guò)多的委員會(huì)等臨時(shí)性機(jī)構(gòu)的存在卻是分裂或授權(quán)不明確的結(jié)果，實(shí)際上是企業(yè)管理組織水平不高的表現(xiàn)。醫(yī)治的藥方在管理診斷中，其實(shí)是沒(méi)有什么包治百病的靈丹妙藥，因?yàn)槊總€(gè)企業(yè)都有具體的情況，所以這也要求診斷人員要對(duì)每個(gè)不同的企業(yè)進(jìn)行詳細(xì)的把脈，再開(kāi)出合適的藥方。我們?cè)谶@里就針對(duì)目前比較常見(jiàn)的疾病開(kāi)出一些比較常用的藥方，期待能夠?qū)χ袊?guó)的企業(yè)起到一定的療效。1) 企業(yè)應(yīng)該設(shè)置合理的目標(biāo)可以說(shuō)，每一個(gè)健康的組織都有一個(gè)合理的目標(biāo)。而那些病態(tài)的企業(yè)很多都是這樣表現(xiàn)的：有些企業(yè)在設(shè)置組織機(jī)構(gòu)時(shí)不大考慮企業(yè)的特

23、點(diǎn)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；有的企業(yè)要進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，恨不得馬上就要診斷人員畫(huà)出一張調(diào)整后的組織機(jī)構(gòu)圖；有的企業(yè)甚至趕時(shí)髦，生般硬套地模仿別的企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)。這樣的結(jié)果，在決定組織機(jī)構(gòu)時(shí)，將會(huì)出現(xiàn)公說(shuō)公有理，婆說(shuō)婆有理，議而難決；即使決定了，實(shí)施起來(lái)也很困難。如果把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況、事業(yè)構(gòu)成特征、企業(yè)發(fā)展目標(biāo)搞清楚。以有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為前提，來(lái)設(shè)置企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，那么上述問(wèn)題將迎刃而解。第一，企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該是可以度量的。企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是企業(yè)在一個(gè)時(shí)期里，經(jīng)過(guò)努力最終要達(dá)到的期望或者標(biāo)準(zhǔn)。如，一個(gè)企業(yè)規(guī)定下一個(gè)年度要完成利潤(rùn)1000萬(wàn)元，這就是以利潤(rùn)為目標(biāo)，以1000萬(wàn)元為指標(biāo)值構(gòu)成一年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。有的企

24、業(yè)提出一年之內(nèi)完成1000萬(wàn)元，同時(shí)開(kāi)發(fā)三項(xiàng)新產(chǎn)品，開(kāi)發(fā)三個(gè)區(qū)域的市場(chǎng)。那么該企業(yè)在年度里將由三項(xiàng)指標(biāo)和相應(yīng)的指標(biāo)值構(gòu)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。還有的企業(yè)提出，在下一年里完成利潤(rùn)1000萬(wàn)元，同時(shí)全面推行財(cái)務(wù)預(yù)算控制制度。那么該企業(yè)將由兩項(xiàng)指標(biāo)和相應(yīng)的指標(biāo)值構(gòu)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。上面所說(shuō)的三種情況具有四個(gè)共同點(diǎn)：一是有一個(gè)完成目標(biāo)的期間；二是有一個(gè)或一組可度量的指標(biāo)名稱；三是每個(gè)目標(biāo)都有可以度量的尺度，不管這個(gè)尺度是定量的還是定性的；四是目標(biāo)完成結(jié)果是可以評(píng)價(jià)的。企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不同，其管理組織設(shè)置也就會(huì)有所不同。例如，某企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)僅僅是利潤(rùn)，那么經(jīng)過(guò)分析后得出影響利潤(rùn)的主要原因是外部協(xié)件成本過(guò)高，那么組織機(jī)構(gòu)設(shè)

25、置上將可能強(qiáng)化外部協(xié)件管理。又如，年度計(jì)劃規(guī)定了開(kāi)發(fā)三項(xiàng)新產(chǎn)品和三個(gè)區(qū)域的市場(chǎng)。那么在組織機(jī)構(gòu)上就要強(qiáng)化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)兩個(gè)部門(mén)，甚至建立必要的專門(mén)機(jī)構(gòu)來(lái)完成這項(xiàng)任務(wù)，當(dāng)然對(duì)于其他部門(mén)有的仍然維持，有的可能減弱。第二，目標(biāo)經(jīng)營(yíng)應(yīng)該是可以展開(kāi)的。在目標(biāo)的展開(kāi)過(guò)程中，下一個(gè)層次目標(biāo)是上一個(gè)層次目標(biāo)完成的保證措施。因此，企業(yè)在設(shè)置目標(biāo)的時(shí)候應(yīng)該特別注意這個(gè)問(wèn)題，設(shè)立一個(gè)適合自己企業(yè)的，可以展開(kāi)的目標(biāo)。目標(biāo)展開(kāi)的層次關(guān)系是設(shè)置或者調(diào)整管理組織機(jī)構(gòu)的基本依據(jù)之一。上一個(gè)層次的措施即為下一個(gè)層次的目標(biāo)，也即為相應(yīng)的職責(zé)。顯然這邊的職責(zé)不是指做什么，而是要求工作完成后希望達(dá)到的結(jié)果。這和目前許多企業(yè)中部門(mén)

26、或者崗位職責(zé)僅僅規(guī)定做什么有本質(zhì)的區(qū)別。目標(biāo)是對(duì)上一級(jí)對(duì)下一級(jí)的要求，下一層目標(biāo)是由上一層領(lǐng)導(dǎo)決定的，而不是上下之間討價(jià)還價(jià)決定的。有的企業(yè)內(nèi)部存在這種討價(jià)還價(jià)現(xiàn)象，特別是目標(biāo)高低直接和領(lǐng)導(dǎo)者利益緊密掛鉤的時(shí)候就更為突出。2) 組織的確定應(yīng)該建立在充分了解工作內(nèi)容的基礎(chǔ)上可以說(shuō)，業(yè)務(wù)和管理工作的內(nèi)容越少，組織機(jī)構(gòu)就可以越簡(jiǎn)練。這里所說(shuō)的“工作內(nèi)容”是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，必須要做的事情。工作內(nèi)容越多，組織機(jī)構(gòu)就越龐大；工作內(nèi)容越少，組織機(jī)構(gòu)就可以越精練。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，企業(yè)不論大小，均要搞“大而全”、“小而全”，所以組織機(jī)構(gòu)十分龐大。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下面，企業(yè)為了提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，僅僅做本企業(yè)必須

27、要做的工作，紛紛將一部分后勤服務(wù)性工作內(nèi)容從經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)剝離出來(lái)使之社會(huì)化；有的把設(shè)備維修、動(dòng)力供應(yīng)，甚至許多非關(guān)鍵的部品制造也都轉(zhuǎn)由其他企業(yè)為其服務(wù)；甚至有的企業(yè)質(zhì)量檢測(cè)、財(cái)務(wù)管理、計(jì)算機(jī)輔助信息系統(tǒng)都由社會(huì)專門(mén)的服務(wù)機(jī)構(gòu)來(lái)提供服務(wù)。所以不同的企業(yè)或者同一個(gè)企業(yè)在不同的歷史時(shí)期，盡管所要實(shí)現(xiàn)的工作目標(biāo)相同，但所要做的內(nèi)容可能不同，因而其組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置也不一定相同。此外，工作內(nèi)容的篩選也是一個(gè)很重要的問(wèn)題。對(duì)于一家老企業(yè)，其工作內(nèi)容只能是有什么就選什么，無(wú)法非去除某項(xiàng)不可；沒(méi)有的不一定非增加不可。例如一家制藥廠已經(jīng)建了一個(gè)熱電車(chē)間，既作為蒸汽加熱源，又能發(fā)電保證雙路供電。因此必須有動(dòng)力供應(yīng)部門(mén)。而

28、另一家制劑藥廠，動(dòng)力直接由室外低壓進(jìn)戶，配電后送到各個(gè)機(jī)臺(tái)。顯然這個(gè)企業(yè)就不必設(shè)有動(dòng)力部門(mén)。對(duì)一家新建的企業(yè)，就不必在搞“大而全”、“小而全”。業(yè)務(wù)和管理工作內(nèi)容篩選主要注意以下的三個(gè)原則：第一個(gè)原則是經(jīng)濟(jì)性原則。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)不應(yīng)該再追求大而全、小而全。應(yīng)該充分地走社會(huì)化和專業(yè)的路子。凡是別的企業(yè)能做好的事，盡量發(fā)揮其作用為本企業(yè)服務(wù)，自己不要去搞；相反自己要做的事情盡量是別人做不了或者是企業(yè)核心秘密的事。第二個(gè)原則是可控制性原則。業(yè)務(wù)篩選的時(shí)候要使自己的事業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)力，把核心技術(shù)保護(hù)住。例如某家儀器公司，自己研究開(kāi)發(fā)出一種關(guān)鍵的集成電路，這一核心秘密自己掌握起來(lái)，絕不簡(jiǎn)單轉(zhuǎn)讓給別人

29、生產(chǎn)，而儀器上所用其他元器件、部件、機(jī)箱等通用件由外協(xié)提供。這樣可以用不多的資金、生產(chǎn)面積和人員，形成了很高的生產(chǎn)能力。第三個(gè)原則是可行性原則。主觀愿望想把一部分工作內(nèi)容委托別的企業(yè)來(lái)做，但還需要看企業(yè)所處地理位置和環(huán)境情況能否實(shí)現(xiàn)。例如某企業(yè)地處遠(yuǎn)離城市的地方，周?chē)譀](méi)有其他單位，那么職工生活只得由企業(yè)自己解決；相反企業(yè)建在城里，社會(huì)化程度很高，就可以利用社會(huì)提供的服務(wù)。3) 正確處理管理職能中的指揮與參謀的關(guān)系管理者必須行使直線指揮權(quán)限。管理者不能放棄管理中的直接決定和指揮權(quán)限，否則將給管理組織系統(tǒng)帶來(lái)混亂。產(chǎn)生放棄直接決定和指揮權(quán)限的原因，有管理者的認(rèn)識(shí)和不恰當(dāng)?shù)厥跈?quán)問(wèn)題，也有管理者自身

30、能力不足或外部條件使其不能充分行使管理權(quán)限的問(wèn)題。管理者對(duì)參謀部門(mén)（或人員）同樣要進(jìn)行管理，要布置任務(wù)，聽(tīng)取匯報(bào)，檢查工作，要安排計(jì)劃，不能放任自流。管理者應(yīng)充分發(fā)揮參謀機(jī)構(gòu)或參謀人員的作用。管理者不能發(fā)揮參謀機(jī)構(gòu)作用的現(xiàn)象，在不少企業(yè)都程度不同地存在，應(yīng)當(dāng)重視解決。例如，有的企業(yè)設(shè)置了不少參謀部門(mén)（或人員），但是領(lǐng)導(dǎo)者整天自己忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，參謀人員事情很少；有的企業(yè)管理者對(duì)參謀部門(mén)加工提供的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況的信息和當(dāng)前經(jīng)營(yíng)中需要急迫解決問(wèn)題的解決方案不聞不問(wèn)；有的企業(yè)參謀人員的工作得不到管理者的支持，參謀人員到下面收集生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況時(shí)，下面予以封鎖，甚至提供假情況、假數(shù)字，對(duì)于這種弄虛作假、欺上瞞下

31、的行為，有的管理者不僅不去嚴(yán)肅制止，反而聽(tīng)之任之。對(duì)參謀人員工作的認(rèn)可，支持其工作，發(fā)揮其作用，是企業(yè)指揮系統(tǒng)能有效運(yùn)轉(zhuǎn)的一個(gè)重要因素。作為參謀人員，特別是參謀部門(mén)的負(fù)責(zé)人，必須牢記自己的參謀地位。管理過(guò)程中許多職權(quán)都可以去爭(zhēng)取，例如信息收集處理、決策方案的擬定、方案實(shí)施當(dāng)中的指導(dǎo)、方案實(shí)施情況的檢查等職權(quán)，但業(yè)務(wù)工作的決定權(quán)和從事指揮權(quán)不應(yīng)該去爭(zhēng)取，在一些管理混亂的企業(yè)里，許多管理部門(mén)（參謀性質(zhì)的）都在拼命“抓實(shí)權(quán)”，總希望業(yè)務(wù)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)去求他，以便從中牟取本部門(mén)甚至個(gè)人的不應(yīng)有的利益。這是搞好企業(yè)管理的大敵。參謀人員不應(yīng)把自己的發(fā)現(xiàn)（信息處理的結(jié)果）和意見(jiàn)強(qiáng)加給直線主管人員，而只能推薦自己

32、的意見(jiàn)。參謀人員往往是從某個(gè)專業(yè)角度提出應(yīng)該怎樣做的建議，而作為指揮人員通常還要考慮更綜合的問(wèn)題，例如安排誰(shuí)去更合適的等問(wèn)題。如果過(guò)分強(qiáng)求直線主管人員，容易產(chǎn)生誤會(huì)。4) 管理組織中的職、責(zé)、權(quán)必須對(duì)等管理組織中的每個(gè)部門(mén)（或者崗位），其職、責(zé)、權(quán)三者應(yīng)該保持對(duì)等關(guān)系，即處在什么職位，就應(yīng)該承擔(dān)什么義務(wù)，享有什么權(quán)限。三者互為條件，又相互制約。當(dāng)職、責(zé)、權(quán)之間失去均衡的時(shí)候，管理組織將出現(xiàn)混亂，甚至企業(yè)將出現(xiàn)各種腐敗現(xiàn)象。只有當(dāng)這三者之間對(duì)等的時(shí)候，組織才能發(fā)揮出最好的效果。在這個(gè)方面對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，特別是中國(guó)的國(guó)有企業(yè)來(lái)講，是一種常見(jiàn)病，因此主要以“預(yù)防”為主。其主要的方法有以下的幾種：必須以工

33、作結(jié)果的目標(biāo)責(zé)任作為每個(gè)崗位的職責(zé)。這些目標(biāo)責(zé)任必須是明確的、可度量的。例如對(duì)設(shè)備部門(mén)。其職責(zé)不是規(guī)定“維修好設(shè)備儀器”，而是規(guī)定“保證運(yùn)行中的設(shè)備不出現(xiàn)故障停機(jī)”。對(duì)于生產(chǎn)部門(mén)不是規(guī)定“組織好生產(chǎn)”，而是規(guī)定“按計(jì)劃完成產(chǎn)品的品種規(guī)格、品質(zhì)、交貨期和成本”。這兩種規(guī)定有著非常重要的區(qū)別：前者實(shí)質(zhì)上只是規(guī)定了“做什么？”，后者不僅規(guī)定了做什么，而且規(guī)定了“完成到什么程度”。必須制定有效的控制規(guī)程，包括作業(yè)控制過(guò)程和財(cái)務(wù)收支預(yù)算控制規(guī)程，杜絕放任自流的現(xiàn)象的發(fā)生。建立科學(xué)的人事考核評(píng)價(jià)制度。通過(guò)人事考核，評(píng)價(jià)每個(gè)員工的業(yè)績(jī)與遵守公司規(guī)定情況。對(duì)于因工作態(tài)度和道德品質(zhì)問(wèn)題而產(chǎn)生的失職和違紀(jì)，管理者

34、必須有明確的態(tài)度和克服的措施，不應(yīng)該聽(tīng)之任之。5) 集權(quán)和分權(quán)應(yīng)該適度作為一個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位，創(chuàng)業(yè)的時(shí)候其規(guī)模比較小，產(chǎn)品比較單一，許多業(yè)務(wù)活動(dòng)都是由外部提供的。因此企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的產(chǎn)、銷(xiāo)、人、發(fā)、財(cái)?shù)仁枪炯薪y(tǒng)一管理。隨著品種的增多、規(guī)模的擴(kuò)大，上述業(yè)務(wù)活動(dòng)將分別在不同的部門(mén)進(jìn)行，并且授權(quán)各個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)人管理相應(yīng)的業(yè)務(wù)。但是此時(shí)設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的決策仍然在公司一級(jí)，各個(gè)部門(mén)只是決策的執(zhí)行部門(mén)。至此，雖然有了授權(quán)行為，但公司的管理權(quán)限仍然是集中的。這種管理方式稱為集權(quán)管理。隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的品種進(jìn)一步增多，企業(yè)規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，地域分布廣泛，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇。一部分企業(yè)按照產(chǎn)品或地區(qū)特點(diǎn)，將相關(guān)的

35、業(yè)務(wù)活動(dòng)集中于一位管理者領(lǐng)導(dǎo)，并且進(jìn)一步授予經(jīng)營(yíng)管理權(quán)限，例如授予產(chǎn)品的調(diào)整、自主開(kāi)展產(chǎn)品銷(xiāo)售和材料采購(gòu)、自主安排生產(chǎn)計(jì)劃、審批費(fèi)用支出、招收生產(chǎn)工人、安排管理人員等，形成相對(duì)獨(dú)立的事業(yè)中心。這種方式稱為分權(quán)管理。集權(quán)管理和分權(quán)管理中的“權(quán)”是指對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行為具有決定權(quán)和指揮權(quán)。這種權(quán)限集中在總公司成為集權(quán)管理，分到事業(yè)中心就成為分權(quán)管理。誰(shuí)行使這個(gè)權(quán)，誰(shuí)就應(yīng)對(duì)其目標(biāo)完成結(jié)果負(fù)責(zé)。完成目標(biāo)是這種權(quán)限使用的制約因素之一。因此從本質(zhì)上講，分權(quán)管理只是一種目標(biāo)管理形式；事業(yè)部制是以利潤(rùn)為目標(biāo)的分權(quán)管理形式。只要處理妥當(dāng)，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的每項(xiàng)業(yè)務(wù)工作都可以實(shí)行分權(quán)管理。半個(gè)多世紀(jì)以來(lái)，分權(quán)管理已經(jīng)

36、取得了巨大的成就，幾乎已成為流行的做法。適度的分權(quán)管理能充分地調(diào)動(dòng)員工積極性和創(chuàng)造性；但分權(quán)不適當(dāng)會(huì)使管理人員增加，產(chǎn)生內(nèi)部隔離，影響資源配置等弊端。在推行分權(quán)管理中要興利除弊。1. 而在分權(quán)管理中還要注意以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：1) 建立一個(gè)可度量的目標(biāo)責(zé)任是實(shí)施分權(quán)管理的起碼條件。由于分權(quán)管理的“權(quán)”是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)責(zé)任的決定權(quán)和指揮權(quán)。分權(quán)是為更好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)責(zé)任的手段。因此離開(kāi)了明確的、可度量的目標(biāo)責(zé)任去分權(quán)，只能招致分裂和混亂。有一家家用電器公司，產(chǎn)品單一，整個(gè)公司在一個(gè)大院子里，供、產(chǎn)、銷(xiāo)、人、財(cái)、物統(tǒng)一管理好好的，卻要搞“改革”，實(shí)行權(quán)的事業(yè)部制，把生產(chǎn)部（含生產(chǎn)車(chē)間）、技術(shù)部、設(shè)備訓(xùn)、供應(yīng)

37、部、銷(xiāo)售部、財(cái)務(wù)部等都變成事業(yè)部，形成利潤(rùn)中心，各個(gè)事業(yè)部各自行使業(yè)務(wù)工作的決定和指揮權(quán)。結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)管理的混亂，一個(gè)完整的系統(tǒng)被肢解了，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)受到重大影響。2) 分權(quán)管理決不意味著可以搞“自治”、搞“幫聯(lián)”，一家建材企業(yè)實(shí)行分公司管理體制，分公司領(lǐng)導(dǎo)誤認(rèn)為“只要我最后完成了利潤(rùn)承包指標(biāo)就行了，其他的事總公司不要再管了?！庇谑歉鞣N費(fèi)用支出，包括員工工資、獎(jiǎng)金都由分公司自立標(biāo)準(zhǔn)，員工自己招聘，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)陘不報(bào)計(jì)劃也不報(bào)結(jié)果，只報(bào)一份真實(shí)程度令人懷疑的財(cái)務(wù)結(jié)算報(bào)表，材料采購(gòu)、工藝技術(shù)、設(shè)備維修、產(chǎn)品銷(xiāo)售各自都另搞一套，高級(jí)轎車(chē)自己買(mǎi)，連公司宣傳畫(huà)冊(cè)也要各自單獨(dú)印制。顯然這種分權(quán)實(shí)際上變成了自治。

38、“自治”嚴(yán)重地破壞了生產(chǎn)力。分權(quán)管理絕對(duì)不應(yīng)該成為搞“自治”的借口。3) 對(duì)于總公司領(lǐng)導(dǎo)來(lái)講，實(shí)行分權(quán)管理決不意味著放棄管理職責(zé)。有一位總經(jīng)理認(rèn)為實(shí)行分權(quán)管理后，擔(dān)子輕松了，可以超脫一點(diǎn)了，“到年底收收租子就行了”。基實(shí)不然，擔(dān)子點(diǎn)沒(méi)有減少因?yàn)榭偨?jīng)理對(duì)董事會(huì)的責(zé)任并沒(méi)因?yàn)榉謾?quán)而有絲毫的減少?？偣窘?jīng)營(yíng)不善，董事會(huì)要追總經(jīng)理的責(zé)任，分公司經(jīng)理是承擔(dān)不了任何責(zé)任的。至于是否可以超脫一些，也不一定。如果授權(quán)恰當(dāng)，分公司經(jīng)理得力，總經(jīng)理是可以省出處理具體事務(wù)的時(shí)間來(lái)處理企業(yè)發(fā)展，但是如果授權(quán)不恰當(dāng)，分公司經(jīng)理不得力或另搞一套，那么除非總經(jīng)理聽(tīng)之任之、放任自流，否則總經(jīng)理花掉的精力將超過(guò)自己直接處理所花

39、的精力。4) 分權(quán)管理分出去的權(quán)不是無(wú)限制的，而是有一定限度的，是對(duì)實(shí)現(xiàn)子目標(biāo)很必要的那一部分權(quán)限分下去。例如總公司認(rèn)為必須保證主要原材料統(tǒng)一采購(gòu)，那么主要原材料采購(gòu)權(quán)不能分下去，只能集中使用；又如廣告宣傳必須以總公司的名義統(tǒng)一進(jìn)行，那么廣告宣傳權(quán)就不能分下去，只能集中在總公司統(tǒng)一組織。國(guó)際上一些實(shí)行分權(quán)管理幾十年、經(jīng)驗(yàn)十分成熟的大公司，沒(méi)有一家把所有的經(jīng)營(yíng)權(quán)都放下去的，至少在產(chǎn)品市場(chǎng)組合、投資決策、財(cái)務(wù)預(yù)決算、對(duì)外融資和投資、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度、人事工資制度、產(chǎn)品訂價(jià)等權(quán)限是不敢輕易放下去的。很難像分公司經(jīng)理在完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)以及分權(quán)多少上，敢和總公司公開(kāi)討價(jià)還價(jià)。5) 分權(quán)管理的同時(shí)必須加以控制，以

40、便確保所授出的職權(quán)能得到恰當(dāng)?shù)氖褂?。?shí)行分權(quán)管理之后，常常出現(xiàn)授權(quán)者不愿再進(jìn)行控制，接受權(quán)限者反對(duì)控制的現(xiàn)象，大家都等著“秋后收租子”。這是一種天真的不切實(shí)際的想法。一般凌晨，實(shí)現(xiàn)分權(quán)管理之后，上對(duì)下的控制不是應(yīng)該削弱，而是應(yīng)該加強(qiáng)，以保證下屬單位自主權(quán)大了之后仍然能與總公司保持一致。6) 實(shí)行分權(quán)管理授權(quán)的職權(quán)可以重新收回集中。由于事業(yè)的發(fā)展，情況的變化和管理信息處理手段的進(jìn)步，集權(quán)與分權(quán)的權(quán)限內(nèi)容不可能一成不變。分出去的權(quán)可以再集中，集中的也可以再分出去。集中、分散的內(nèi)容是根據(jù)整個(gè)公司經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化和還需要。例如總公司感到產(chǎn)品質(zhì)量影響到公司信譽(yù)和生存的時(shí)候，可以把質(zhì)量控制權(quán)限收到總公司集中

41、管理；當(dāng)然如果質(zhì)量很穩(wěn)定，下面管理已比較成熟、有效，那么也可以再放下去。不管是分權(quán)還是集權(quán)，唯一的目的是保證總公司取得長(zhǎng)期穩(wěn)定增長(zhǎng)的經(jīng)濟(jì)效益。五、 附5：案例分析“WD”企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織診斷報(bào)告“WD”企業(yè)現(xiàn)在有職工2500人，已經(jīng)形成50萬(wàn)噸鐵、60萬(wàn)噸鋼、40萬(wàn)噸鋼材的生產(chǎn)能力，對(duì)所在省的經(jīng)濟(jì)發(fā)展起到了舉足輕重的作用。該廠領(lǐng)導(dǎo)重視企業(yè)管理改革，并把企業(yè)管理組織機(jī)構(gòu)的改革列為企業(yè)管理改革的重要內(nèi)容。他們要求咨詢?nèi)藛T提供組織機(jī)構(gòu)改革方案，以推動(dòng)企業(yè)管理改革的順利進(jìn)行。企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織現(xiàn)狀及問(wèn)題咨詢?nèi)藛T通過(guò)座談會(huì)、個(gè)別訪問(wèn)和問(wèn)卷調(diào)查等方式，證明該廠領(lǐng)導(dǎo)把經(jīng)營(yíng)組織機(jī)構(gòu)的改革提到企業(yè)改革的首要地位，確實(shí)抓住

42、了主要矛盾，代表了廣大干部的心愿。問(wèn)卷調(diào)查反映的問(wèn)題通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查，發(fā)現(xiàn)該廠雖然制定了經(jīng)營(yíng)方針、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，但是，并沒(méi)有把它進(jìn)一步貫徹下去，使每個(gè)經(jīng)營(yíng)管理人員都清楚，而且經(jīng)營(yíng)管理責(zé)任制也不夠健全。在人員配備上，存在著人浮于事、用人不當(dāng)、人員素質(zhì)不能適應(yīng)職能管理需要的問(wèn)題。多數(shù)經(jīng)營(yíng)管理人員要求學(xué)習(xí)企業(yè)管理知識(shí)，有改善本廠企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理狀況的積極性，并比較一致地認(rèn)為，改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理應(yīng)該從經(jīng)營(yíng)組織機(jī)構(gòu)合理化入手。問(wèn)卷調(diào)查的主要項(xiàng)目的統(tǒng)計(jì)，如表格1所示。表1調(diào)查項(xiàng)目被調(diào)查人所占比例（一）你是否了解本廠今年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)1、 了解2、 不大了解3、 不了解 0.350.340.31（二）你是否了解本廠的經(jīng)營(yíng)方針1、 了解2、 不大了解3、 不了解 0.23 0.41 0.36 （三）你擔(dān)任的工作量如何1、 大2、 適中3、 小 0.13 0.53 0.34（四）你的工作職責(zé)明確嗎1、 明確2、 不大明確