組織診斷工具表單-Hina海納人事

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上組織診斷工具表單（附件）目錄一、 附1：資料清單1. 企業(yè)經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)圖；2. 職位說明書；3. 職員考核表；4. 企業(yè)系統(tǒng)圖；5. 企業(yè)有關(guān)經(jīng)營組織的會議記錄；6. 職員履歷。要對企業(yè)進行組織管理的診斷，就必須首先對企業(yè)的管理狀況進行詳細而周密的了解，這其中，最主要的資料主要是企業(yè)管理體制現(xiàn)狀的調(diào)查和分析，以下是具體的情況：1. 企業(yè)內(nèi)部狀況資料調(diào)查調(diào)查主要內(nèi)容如下：1) 企業(yè)概況調(diào)查企業(yè)概況是最簡潔地了解企業(yè)，其內(nèi)容包括：本企業(yè)全名稱，企業(yè)所從事的行業(yè)和主要產(chǎn)品，資本總額和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，隸屬關(guān)系，本部所在地；總資產(chǎn)，總銷售額，利潤水平，員工人數(shù)，在行業(yè)地位；企業(yè)發(fā)展沿

2、革和主要特點；主要領導人的主要經(jīng)歷等。2) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和職責組織結(jié)構(gòu)，可用其現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)圖表示。組織結(jié)構(gòu)圖繪制的時候，應分別將投資者、經(jīng)營者和執(zhí)行者之間的領導關(guān)系表示出來；一般從上到下繪制，有領導關(guān)系的崗位或部門之間，用線段連接起來，沒有領導關(guān)系的不用連線，注意區(qū)分業(yè)務部門和參謀部門。對上述各個機構(gòu)（或部門或公司）的目標責任和主要工作內(nèi)容，按表一要求填寫。表中“目標責任”指本部門最終對組織所承擔的義務；“主要工作內(nèi)容”指本部門目前所做的主要工作內(nèi)容；“運行評價”指本部門目前實際是否按此規(guī)定運行的。其評價可分為：“A”較好按此運行，“B”基本按此運行，“C”基本未按此運行三類。表一：部門職責調(diào)

3、查表編號部門名稱主要工作內(nèi)容人數(shù)運行評價總數(shù)領導 調(diào)查者： 年 月 日3) 產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、核算關(guān)系和地理位置分布對于具有子公司和分公司的企業(yè)，在進行管理組織設計時，需要了解其所屬部門（或公司）的隸屬關(guān)系、產(chǎn)權(quán)特性、法律地位、核算中心、總資產(chǎn)、控股比例、員工總數(shù)、總資產(chǎn)、地理位置等情況。其調(diào)查表格參見表二。表中：“部門名稱”包括本公司和本公司所屬的各個業(yè)務部門（或公司）；“隸屬上級”指直接領導本部門的上級單位；“產(chǎn)權(quán)特性”包括上市股份公司，獨資子公司，分公司，控股子公司，參股子公司，上級非獨立的業(yè)務部門等；“法律地位”包括對立法人單位，非獨立的委托法人單位，非獨立的委托法人單位，非獨立法人單位；“核

4、算中心”指投資中心，利潤中心，成本中心，費用中心；“控股比%”指在本部門的總資產(chǎn)里其上級所占比例；“地理位置”指以本公司為圓心的距離，并指明行政區(qū)域名稱。本調(diào)查表的內(nèi)容可根據(jù)企業(yè)特點作適當增減。表二：編號部門（或公司）名稱隸屬上級產(chǎn)權(quán)特性法律地位核算中心總資本控股%員工總數(shù)總資產(chǎn)地理位置4) 經(jīng)營狀況經(jīng)營狀況主要了解每個業(yè)務部門（或公司）的銷售額、邊際利潤率、利潤額，由此再求出勞動生產(chǎn)率（人均銷售額）、資金利潤率等。調(diào)查表格見表三。表中“人數(shù)”、“資金”和“業(yè)績”均為所屬部門（或公司）的。S為銷售額，BE為邊際利潤率，P為利潤額。本表第一行應填寫全公司的數(shù)字。計量單位為人、萬元、%。表三： 經(jīng)

5、營狀況調(diào)查表編號部門名稱人數(shù)資金前二年業(yè)績前一年業(yè)績本年業(yè)績（計劃）SBEPSBEPSBEP 調(diào)查者： 年 月 日5) 事業(yè)或產(chǎn)品構(gòu)成及其相關(guān)性事業(yè)或產(chǎn)品構(gòu)成及其相關(guān)性是設計管理組織又一項必須了解的內(nèi)容。顯然事業(yè)或產(chǎn)品（或服務）構(gòu)成及其在資源利用方面相互依存和相互一致關(guān)系。對事業(yè)管理體制的選擇十分重要。事業(yè)或產(chǎn)品構(gòu)成及其相關(guān)性的調(diào)查內(nèi)容參見表四。表四：事業(yè)構(gòu)成及其相互關(guān)系調(diào)查表編號部門（或公司）名稱主要事業(yè)或產(chǎn)品內(nèi)容產(chǎn)業(yè)類別事業(yè)或產(chǎn)品類別相互依存關(guān)系相互一致性關(guān)系產(chǎn)品服務銷售地區(qū)市場客戶物質(zhì)供應生產(chǎn)技術(shù)表中：“產(chǎn)業(yè)類別”指農(nóng)業(yè)、建筑業(yè)、采掘業(yè)、制造業(yè)、商業(yè)、服務業(yè)、金融保險業(yè)等；“事業(yè)或產(chǎn)品類

6、別”指產(chǎn)業(yè)中的行業(yè)，如制造業(yè)中的機構(gòu)、電子、紡織等，商業(yè)中的批發(fā)商、零售商等；“相互依存關(guān)系”為兩個部門（或公司）之業(yè)務上的依存關(guān)系，其依存程度可分為：A-幾乎為上下道工序，中間幾乎不能斷開，B-有密切聯(lián)系，但中間可以斷開參與社會循環(huán)，C-幾乎沒有聯(lián)系；“相互一致性關(guān)系”指兩個部門（或公司）之間資源上的共同性程度，其程度的表示可以用雙方共同的生產(chǎn)（或銷售）數(shù)量（或金額）占少的一方總量的比例來表示，A為超過，B為超過，C為低于10%,D為（沒有共同性）。6) 市場銷售情況市場銷售狀況調(diào)查主要了解主要產(chǎn)品的目標市場及其市場占有率。此外了解銷售組織、職責，銷售價格管理，銷售活動控制情況。還要了解銷售

7、服務活動和顧客投訴的處理等。7) 原材料、配套件、協(xié)作件的供應狀況主要了解原材料、配套件、協(xié)作的采購和供應方法，決策程序，質(zhì)量、價格和進度控等8) 人員結(jié)構(gòu)人員結(jié)構(gòu)調(diào)查主要了解員工按部門、崗位、文化和年齡的分布。按部門分布包括公司機關(guān)和各個業(yè)務部門（或公司）的人數(shù)，按崗位分布包括從事領導（班長及其以上領導）人員、經(jīng)營（購銷）人員、生產(chǎn)人員、一般管理人員、后勤服務人員，按文化程度分布包括初中及以下、中專中技高中、大學本科、碩士及以上研究生，按年齡分布包括歲及以下、歲以上。參見表五。表五：人員結(jié)構(gòu)調(diào)查表部門項目全公司合并公司機關(guān)合計按崗位領導經(jīng)營生產(chǎn)一般管理后勤服務按文化碩士生以上大學本科大學?？?/p>

8、高中中專初中及以下按年齡小等于28歲29-45歲大于歲調(diào)查者：年月日9) 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的了解，是為了更好地使管理組織設計符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要。要了解內(nèi)容主要是戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略措施的構(gòu)成。企業(yè)戰(zhàn)略目標應有一組指標體系和相應的指標值構(gòu)成，使目標具有可考核性和度量性；企業(yè)戰(zhàn)略目標切忌口號式的空洞無物。戰(zhàn)略目標內(nèi)容通常含有經(jīng)濟性的、規(guī)模性的、社會或行業(yè)地位性的、社會形象性的等方面的內(nèi)容。戰(zhàn)略措施亦稱分戰(zhàn)略或局部戰(zhàn)略，其內(nèi)容包括產(chǎn)品市場戰(zhàn)略、資源利用戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略和企業(yè)形象戰(zhàn)略。產(chǎn)品市場戰(zhàn)略是把事業(yè)落實到具體的產(chǎn)品品種或服務項目上，把服務領域或?qū)ο舐鋵嵉侥繕耸袌錾稀ＹY源利用戰(zhàn)略

9、是對物力資源、財力資源、人力資源的開發(fā)和運用。組織戰(zhàn)略是如何借助外部社會力量（如用專業(yè)化協(xié)作、企業(yè)兼并合作、組建企業(yè)集團等）和企業(yè)內(nèi)部責任和權(quán)限的重新劃分。企業(yè)形象戰(zhàn)略包括企業(yè)理念、行為和視覺形象在內(nèi)的企業(yè)內(nèi)在形象和外部形象。10) 企業(yè)領導者個性了解企業(yè)領導者的個性對管理組織的選擇和確定是有直接影響的的。因此對管理者個性了解有助于使管理組織設計方案能更好地符合企業(yè)實際。2. 企業(yè)外部環(huán)境資料調(diào)查了解企業(yè)外部環(huán)境是為管理組織咨詢提供背景資料。資料來源主要由企業(yè)提供。企業(yè)外部環(huán)境的內(nèi)容包括：1) 行業(yè)發(fā)展趨勢和主要競爭對手情況；2) 社區(qū)環(huán)境對員工生活、行政后勤、輔助生產(chǎn)的服務能力；3) 生產(chǎn)技

10、術(shù)發(fā)展情況；4) 原材料、配套件、協(xié)作件的供應商情況。以上就是我們要進行企業(yè)的組織管理診斷的資料收集清單。二、 附2：問卷設計1. 你是否了解本廠今年的經(jīng)營目標5) 了解6) 不大了解7) 不了解2. 你是否了解本廠的經(jīng)營方針1) 了解2) 不大了解3) 不了解3. 你擔任的工作量如何1) 大2) 適中3) 小 4. 你的工作職責明確嗎1) 明確2) 不大明確3) 不明確4) 你的工作職責和職權(quán)相當嗎5) 相當6) 沒有足夠的職權(quán)7) 極不相當5. 你的業(yè)務專長發(fā)揮得怎樣1) 全部發(fā)揮2) 只發(fā)揮一部分3) 根本用不上6. 你急需學習什么1) 文化2) 科學技術(shù)3) 管理知識7. 影響你工作勁

11、頭的主要原因是什么1) 分配工作不當2) 要求過高3) 相處關(guān)系不好4) 獎金少5) 生活困難6) 業(yè)務水平低7) 領導關(guān)心不夠8. 最使你頭痛和煩惱的是什么問題1) 會議太多2) 工作擔子重3) 工作目標不明確4) 分配獎金5) 職責不清9. 你認為本廠管理中最薄弱的環(huán)節(jié)是什么1) 生產(chǎn)過程組織2) 管理組織 3) 設備維修4) 物資供應5) 資金運用6) 成本核算7) 市場經(jīng)營8) 勞動人事10. 你認為提高本廠經(jīng)營管理水平應從哪里入手1) 嚴格管理制度2) 培訓干部3) 推行現(xiàn)代化管理方法4) 明確職責、責權(quán)對等5) 推行現(xiàn)代化管理手段6) 經(jīng)營組織機構(gòu)合理化11. 你對改進現(xiàn)職工作有無

12、辦法1) 已有考慮2) 正在考慮3) 沒信心也無辦法崗位設置現(xiàn)狀調(diào)查表部門崗位名稱主要任務崗位分類人數(shù)崗位職責現(xiàn)狀調(diào)查表崗位名稱： 隸屬部門： 技術(shù)級別： 崗位:人員： 編號： 1隸屬關(guān)系11直屬上級領導：12直屬下級部門和崗位：2目標責任：3主要工作內(nèi)容：3132334主要工作權(quán)限：4142填寫： 審核： 調(diào)查日期：崗位工作的工作量調(diào)查表 崗位名稱： 隸屬部門： 崗位人員：工作內(nèi)容操作內(nèi)容重復周期完成一次（件）的時間備注NO內(nèi)容NO內(nèi)容填寫者： 審查者： 年 月 日 日負荷： 時 分，負荷率： %瞬時觀測記錄表部門： 觀測人： 用途：崗位設置次數(shù)觀測日期和時間 姓名010203合計工作次數(shù)占

13、觀測%領導與被領導工作關(guān)系規(guī)定的內(nèi)容要點內(nèi)容領導者對被領導者被領導者對領導者1崗位責任（包括崗位目標責任、主要工作內(nèi)容和權(quán)限）制定·職責規(guī)定要明確可檢查評價·檢查理解和掌握是否正確·授權(quán)不授責·對職責的理解準確、深刻·按要求認真負責的完成·盡職盡責，職責權(quán)對等2工作計劃制定、布置和執(zhí)行·必須布置工作計劃任務·計劃必須明確、科學、可行·不布置不可執(zhí)行的計劃·必須接受計劃任務·準確理解，不明白可以質(zhì)疑·盡職盡責，千方百計完成3業(yè)務指揮和請示·不要越級請示·及時

14、反映例外問題·不要越級請示·及時反映例外問題4工作檢查和匯報·定期檢查或抽查·越級檢查，掌握情況·任何時候?qū)γ總€部下工作情況不能失控·無條件接受檢查·越級反映問題·及時、準確、真實匯報工作情況5過失糾正和工作指導·對正確的做法及時給予肯定·對錯誤的做法及時給予糾正·對不會做的工作給予指導·對正確的做法繼續(xù)堅持·對錯誤的做法及時糾正·對不會做的工作請求支持6考核評價和結(jié)果處理·考核必須認真嚴肅·考核結(jié)果必須反饋給本人·依據(jù)考核結(jié)

15、果明確獎懲·對教育后仍不稱職者堅決請求降職務或免職處理·接受考核·聽取反饋，認真反省·不得再犯同樣差錯·依據(jù)考核結(jié)果制定自我能力開發(fā)計劃7工作改善·組織指導開展經(jīng)營創(chuàng)新、管理革新、作業(yè)改善·積極開展創(chuàng)新、革新、改善，提合理化建議8互相尊重，消除隔閡·尊重部下人格和隱私權(quán)·主動消除隔閡·尊重領導人格和隱私權(quán)·互相理解，消除隔閡 部門職責卡片樣例××公司部門職責卡片部門名稱：生產(chǎn)部： 編號：*1隸屬關(guān)系11直屬上級領導：公司總經(jīng)理12直屬下級部門和崗位：部長1人，副部長

16、1人，調(diào)度工程師8人，資料員1人。2目標責任： 按公司總經(jīng)理授權(quán)，負責全公司供水、發(fā)電運行指揮調(diào)度工作，確保按時、按量、優(yōu)質(zhì)、低能耗完成生產(chǎn)任務。3主要工作內(nèi)容：31編制年、季、月供水、用電計劃，擬定調(diào)度方案和運行方式。32編制和發(fā)送生產(chǎn)日、月、季和年度統(tǒng)計報表。33掌握生產(chǎn)設備、設施的運行狀態(tài)，掌握水質(zhì)、水文、能源消耗信息，判斷異常征兆和能耗水平，及時發(fā)出生產(chǎn)指令。34發(fā)現(xiàn)、防范和組織排除生產(chǎn)運行中的不安全隱患。35建立生產(chǎn)設備明細檔案，批復生產(chǎn)設備、設施的檢修申請36完成公司領導交辦的其他工作。4主要工作權(quán)限：41按公司總經(jīng)理授權(quán)對供水、發(fā)電生產(chǎn)工作行使指揮權(quán)。42有權(quán)要求有關(guān)單位提供生產(chǎn)

17、調(diào)度所需要的信息。43對生產(chǎn)設備、設施檢修申請有批復權(quán)。44有全公司安全生產(chǎn)檢查監(jiān)督權(quán)、考核權(quán)和獎罰建議權(quán)。組織問題調(diào)查表序號問題點存在程度備注無較小一般較大很大1目標混亂而不明確2權(quán)限過分集中3權(quán)限過分分散4有關(guān)部門缺乏協(xié)調(diào)5缺乏必要的監(jiān)督與制約6職責不明7有責無權(quán)8主管人員的工作負荷太重9職務重疊10信息不暢11工作指派不合理12推諉扯皮13上級承辦下級的事務14下級承辦上級的事務15工作經(jīng)重倒置16獎懲不當17干部搭配不當18用人不當19待遇不當20名位不當總數(shù) 調(diào)查地點： 調(diào)查日期：三、 附3：診斷重點或要點1 企業(yè)有沒有經(jīng)營組織機構(gòu)圖？2 企業(yè)業(yè)務程序是什么？3 有沒有界定權(quán)責的規(guī)定

18、？4 近年來企業(yè)經(jīng)營組織有哪些變動？5 企業(yè)經(jīng)營組織的管理幅度是多少？6 企業(yè)經(jīng)營組織采取了什么形式？7 企業(yè)經(jīng)營組織的管理層次有幾個？8 企業(yè)經(jīng)營業(yè)務規(guī)模有多大？9 有沒有考核經(jīng)營組織的指標？企業(yè)如何考核經(jīng)營組織？四、 附4：病因、表現(xiàn)形式、醫(yī)治的藥方病因和臨床表現(xiàn)形式從管理診斷的角度來講，一個企業(yè)在組織管理方面的病因是非常多的，可能有大的方面比如宏觀環(huán)境、行業(yè)背景、所有制狀況等等因素，也有可能是企業(yè)自身內(nèi)部的微觀因素。在這里，我們小組將主要就我國企業(yè)存在的一些病因來進行分析。目前，我國企業(yè)組織管理存在的病因和表現(xiàn)形式主要有以下幾個方面（其中有一些具體情況我們將在后面的案例里進行詳細分析）：

19、1) 企業(yè)管理組織機構(gòu)不適應企業(yè)發(fā)展的需要。目前，我國工業(yè)企業(yè)已經(jīng)或正在由生產(chǎn)型管理向經(jīng)營開拓型管理發(fā)展。但是企業(yè)管理組織的結(jié)構(gòu)形式?jīng)]有多大的變化，無論是大型企業(yè)還是中小型企業(yè)，多數(shù)仍然沿襲著傳統(tǒng)的直職能制的結(jié)構(gòu)形式。直線職能制雖然是企業(yè)管理體制下的生產(chǎn)型管理的企業(yè)，或者是實行人權(quán)式管理體制的大型公司的下屬生產(chǎn)單位的管理組織。也就是說，企業(yè)管理組織雖然適應性比較強，但不是都適應任何企業(yè)。因此，企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)形式，應隨著企業(yè)內(nèi)外部條件和經(jīng)營環(huán)境的變化而進行調(diào)整。2) 企業(yè)管理組織機構(gòu)龐大、重疊、臃腫。在一定的組織結(jié)構(gòu)形式下，企業(yè)內(nèi)部管理部門的設置和管理層次的劃分，應有利于提高工作效率，有效地達

20、到企業(yè)組織的目標。但是，由于我們過去強調(diào)企業(yè)管理機構(gòu)上下對口設置以及不注意從管理組織總體的合理性調(diào)整機構(gòu)，從而造成管理機構(gòu)龐大，不僅管理層次多，在管理層內(nèi)也往往存在著一些多余的部門、多余的管理崗位、多余的人。這樣，必然降低組織的管理效率。3) 職能部門的職責不清、相互關(guān)系不明。職能部門的職責不清、相互關(guān)系不明的問題，在企業(yè)中是比較普遍地存在的。產(chǎn)生這種問題的原因，一是有的組織機構(gòu)設置不合理，不是因事設人，而是因人設事；二是管理崗位的職責權(quán)限和生產(chǎn)經(jīng)營管理制度不健全；三是組織運行中的流程不合理，不能及時地反映和直轄市管理工作中出現(xiàn)的矛盾。 4) 管理職責不清、相互關(guān)系不明，組織中管理部門和管理人

21、員之間就會經(jīng)常產(chǎn)生磨擦、扯皮，造成有些工作沒有人干，而同種工作又多人去作，影響了企業(yè)管理工作的效率，也影響了職能部門管理人員作用的發(fā)揮。5) 職責不清，相互關(guān)系不明，還不行于對管理人員的培養(yǎng)和考核，致使各種激勵手段達不到調(diào)動人的積極性的目的。6) 對職能管理人員授權(quán)不當。授權(quán)不當?shù)谋憩F(xiàn)之一，是上層領導授權(quán)不夠，使職能部門或管理人員沒有足夠的權(quán)力完成本職工作。授權(quán)不當?shù)谋憩F(xiàn)之二，是不能根據(jù)職、責、權(quán)相當?shù)脑瓌t有節(jié)制的授權(quán)，片面推行職權(quán)分散化。授權(quán)不當?shù)谋憩F(xiàn)之三，是有權(quán)無責，即只規(guī)定責任，而不授予完成責任所必須的權(quán)力。授權(quán)不當?shù)谋憩F(xiàn)之五，是多頭授權(quán)。7) 臨時性機構(gòu)多。我國企業(yè)的管理組織機構(gòu)由于多

22、年沒有調(diào)整和改革，而當形勢發(fā)展，出現(xiàn)臨時任務等外部環(huán)境和政策等臨時性協(xié)調(diào)組織機構(gòu)。委員會有時是必要的，但是過多的委員會等臨時性機構(gòu)的存在卻是分裂或授權(quán)不明確的結(jié)果，實際上是企業(yè)管理組織水平不高的表現(xiàn)。醫(yī)治的藥方在管理診斷中，其實是沒有什么包治百病的靈丹妙藥，因為每個企業(yè)都有具體的情況，所以這也要求診斷人員要對每個不同的企業(yè)進行詳細的把脈，再開出合適的藥方。我們在這里就針對目前比較常見的疾病開出一些比較常用的藥方，期待能夠?qū)χ袊钠髽I(yè)起到一定的療效。1) 企業(yè)應該設置合理的目標可以說，每一個健康的組織都有一個合理的目標。而那些病態(tài)的企業(yè)很多都是這樣表現(xiàn)的：有些企業(yè)在設置組織機構(gòu)時不大考慮企業(yè)的特

23、點和經(jīng)營目標；有的企業(yè)要進行組織機構(gòu)調(diào)整，恨不得馬上就要診斷人員畫出一張調(diào)整后的組織機構(gòu)圖；有的企業(yè)甚至趕時髦，生般硬套地模仿別的企業(yè)的組織機構(gòu)。這樣的結(jié)果，在決定組織機構(gòu)時，將會出現(xiàn)公說公有理，婆說婆有理，議而難決；即使決定了，實施起來也很困難。如果把企業(yè)的經(jīng)營狀況、事業(yè)構(gòu)成特征、企業(yè)發(fā)展目標搞清楚。以有效地實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標為前提，來設置企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，那么上述問題將迎刃而解。第一，企業(yè)的目標應該是可以度量的。企業(yè)經(jīng)營目標是企業(yè)在一個時期里，經(jīng)過努力最終要達到的期望或者標準。如，一個企業(yè)規(guī)定下一個年度要完成利潤1000萬元，這就是以利潤為目標，以1000萬元為指標值構(gòu)成一年的經(jīng)營目標。有的企

24、業(yè)提出一年之內(nèi)完成1000萬元，同時開發(fā)三項新產(chǎn)品，開發(fā)三個區(qū)域的市場。那么該企業(yè)在年度里將由三項指標和相應的指標值構(gòu)成經(jīng)營目標。還有的企業(yè)提出，在下一年里完成利潤1000萬元，同時全面推行財務預算控制制度。那么該企業(yè)將由兩項指標和相應的指標值構(gòu)成經(jīng)營目標。上面所說的三種情況具有四個共同點：一是有一個完成目標的期間；二是有一個或一組可度量的指標名稱；三是每個目標都有可以度量的尺度，不管這個尺度是定量的還是定性的；四是目標完成結(jié)果是可以評價的。企業(yè)經(jīng)營目標不同，其管理組織設置也就會有所不同。例如，某企業(yè)年度經(jīng)營目標僅僅是利潤，那么經(jīng)過分析后得出影響利潤的主要原因是外部協(xié)件成本過高，那么組織機構(gòu)設

25、置上將可能強化外部協(xié)件管理。又如，年度計劃規(guī)定了開發(fā)三項新產(chǎn)品和三個區(qū)域的市場。那么在組織機構(gòu)上就要強化產(chǎn)品開發(fā)和市場開發(fā)兩個部門，甚至建立必要的專門機構(gòu)來完成這項任務，當然對于其他部門有的仍然維持，有的可能減弱。第二，目標經(jīng)營應該是可以展開的。在目標的展開過程中，下一個層次目標是上一個層次目標完成的保證措施。因此，企業(yè)在設置目標的時候應該特別注意這個問題，設立一個適合自己企業(yè)的，可以展開的目標。目標展開的層次關(guān)系是設置或者調(diào)整管理組織機構(gòu)的基本依據(jù)之一。上一個層次的措施即為下一個層次的目標，也即為相應的職責。顯然這邊的職責不是指做什么，而是要求工作完成后希望達到的結(jié)果。這和目前許多企業(yè)中部門

26、或者崗位職責僅僅規(guī)定做什么有本質(zhì)的區(qū)別。目標是對上一級對下一級的要求，下一層目標是由上一層領導決定的，而不是上下之間討價還價決定的。有的企業(yè)內(nèi)部存在這種討價還價現(xiàn)象，特別是目標高低直接和領導者利益緊密掛鉤的時候就更為突出。2) 組織的確定應該建立在充分了解工作內(nèi)容的基礎上可以說，業(yè)務和管理工作的內(nèi)容越少，組織機構(gòu)就可以越簡練。這里所說的“工作內(nèi)容”是企業(yè)為了實現(xiàn)其經(jīng)營目標，必須要做的事情。工作內(nèi)容越多，組織機構(gòu)就越龐大；工作內(nèi)容越少，組織機構(gòu)就可以越精練。在計劃經(jīng)濟時期，企業(yè)不論大小，均要搞“大而全”、“小而全”，所以組織機構(gòu)十分龐大。市場經(jīng)濟條件下面，企業(yè)為了提高勞動生產(chǎn)率，僅僅做本企業(yè)必須

27、要做的工作，紛紛將一部分后勤服務性工作內(nèi)容從經(jīng)營系統(tǒng)剝離出來使之社會化；有的把設備維修、動力供應，甚至許多非關(guān)鍵的部品制造也都轉(zhuǎn)由其他企業(yè)為其服務；甚至有的企業(yè)質(zhì)量檢測、財務管理、計算機輔助信息系統(tǒng)都由社會專門的服務機構(gòu)來提供服務。所以不同的企業(yè)或者同一個企業(yè)在不同的歷史時期，盡管所要實現(xiàn)的工作目標相同，但所要做的內(nèi)容可能不同，因而其組織機構(gòu)的設置也不一定相同。此外，工作內(nèi)容的篩選也是一個很重要的問題。對于一家老企業(yè)，其工作內(nèi)容只能是有什么就選什么，無法非去除某項不可；沒有的不一定非增加不可。例如一家制藥廠已經(jīng)建了一個熱電車間，既作為蒸汽加熱源，又能發(fā)電保證雙路供電。因此必須有動力供應部門。而

28、另一家制劑藥廠，動力直接由室外低壓進戶，配電后送到各個機臺。顯然這個企業(yè)就不必設有動力部門。對一家新建的企業(yè)，就不必在搞“大而全”、“小而全”。業(yè)務和管理工作內(nèi)容篩選主要注意以下的三個原則：第一個原則是經(jīng)濟性原則。在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)不應該再追求大而全、小而全。應該充分地走社會化和專業(yè)的路子。凡是別的企業(yè)能做好的事，盡量發(fā)揮其作用為本企業(yè)服務，自己不要去搞；相反自己要做的事情盡量是別人做不了或者是企業(yè)核心秘密的事。第二個原則是可控制性原則。業(yè)務篩選的時候要使自己的事業(yè)保持競爭力，把核心技術(shù)保護住。例如某家儀器公司，自己研究開發(fā)出一種關(guān)鍵的集成電路，這一核心秘密自己掌握起來，絕不簡單轉(zhuǎn)讓給別人

29、生產(chǎn)，而儀器上所用其他元器件、部件、機箱等通用件由外協(xié)提供。這樣可以用不多的資金、生產(chǎn)面積和人員，形成了很高的生產(chǎn)能力。第三個原則是可行性原則。主觀愿望想把一部分工作內(nèi)容委托別的企業(yè)來做，但還需要看企業(yè)所處地理位置和環(huán)境情況能否實現(xiàn)。例如某企業(yè)地處遠離城市的地方，周圍又沒有其他單位，那么職工生活只得由企業(yè)自己解決；相反企業(yè)建在城里，社會化程度很高，就可以利用社會提供的服務。3) 正確處理管理職能中的指揮與參謀的關(guān)系管理者必須行使直線指揮權(quán)限。管理者不能放棄管理中的直接決定和指揮權(quán)限，否則將給管理組織系統(tǒng)帶來混亂。產(chǎn)生放棄直接決定和指揮權(quán)限的原因，有管理者的認識和不恰當?shù)厥跈?quán)問題，也有管理者自身

30、能力不足或外部條件使其不能充分行使管理權(quán)限的問題。管理者對參謀部門（或人員）同樣要進行管理，要布置任務，聽取匯報，檢查工作，要安排計劃，不能放任自流。管理者應充分發(fā)揮參謀機構(gòu)或參謀人員的作用。管理者不能發(fā)揮參謀機構(gòu)作用的現(xiàn)象，在不少企業(yè)都程度不同地存在，應當重視解決。例如，有的企業(yè)設置了不少參謀部門（或人員），但是領導者整天自己忙得團團轉(zhuǎn)，參謀人員事情很少；有的企業(yè)管理者對參謀部門加工提供的生產(chǎn)經(jīng)營狀況的信息和當前經(jīng)營中需要急迫解決問題的解決方案不聞不問；有的企業(yè)參謀人員的工作得不到管理者的支持，參謀人員到下面收集生產(chǎn)經(jīng)營情況時，下面予以封鎖，甚至提供假情況、假數(shù)字，對于這種弄虛作假、欺上瞞下

31、的行為，有的管理者不僅不去嚴肅制止，反而聽之任之。對參謀人員工作的認可，支持其工作，發(fā)揮其作用，是企業(yè)指揮系統(tǒng)能有效運轉(zhuǎn)的一個重要因素。作為參謀人員，特別是參謀部門的負責人，必須牢記自己的參謀地位。管理過程中許多職權(quán)都可以去爭取，例如信息收集處理、決策方案的擬定、方案實施當中的指導、方案實施情況的檢查等職權(quán)，但業(yè)務工作的決定權(quán)和從事指揮權(quán)不應該去爭取，在一些管理混亂的企業(yè)里，許多管理部門（參謀性質(zhì)的）都在拼命“抓實權(quán)”，總希望業(yè)務部門的領導去求他，以便從中牟取本部門甚至個人的不應有的利益。這是搞好企業(yè)管理的大敵。參謀人員不應把自己的發(fā)現(xiàn)（信息處理的結(jié)果）和意見強加給直線主管人員，而只能推薦自己

32、的意見。參謀人員往往是從某個專業(yè)角度提出應該怎樣做的建議，而作為指揮人員通常還要考慮更綜合的問題，例如安排誰去更合適的等問題。如果過分強求直線主管人員，容易產(chǎn)生誤會。4) 管理組織中的職、責、權(quán)必須對等管理組織中的每個部門（或者崗位），其職、責、權(quán)三者應該保持對等關(guān)系，即處在什么職位，就應該承擔什么義務，享有什么權(quán)限。三者互為條件，又相互制約。當職、責、權(quán)之間失去均衡的時候，管理組織將出現(xiàn)混亂，甚至企業(yè)將出現(xiàn)各種腐敗現(xiàn)象。只有當這三者之間對等的時候，組織才能發(fā)揮出最好的效果。在這個方面對企業(yè)來說，特別是中國的國有企業(yè)來講，是一種常見病，因此主要以“預防”為主。其主要的方法有以下的幾種：必須以工

33、作結(jié)果的目標責任作為每個崗位的職責。這些目標責任必須是明確的、可度量的。例如對設備部門。其職責不是規(guī)定“維修好設備儀器”，而是規(guī)定“保證運行中的設備不出現(xiàn)故障停機”。對于生產(chǎn)部門不是規(guī)定“組織好生產(chǎn)”，而是規(guī)定“按計劃完成產(chǎn)品的品種規(guī)格、品質(zhì)、交貨期和成本”。這兩種規(guī)定有著非常重要的區(qū)別：前者實質(zhì)上只是規(guī)定了“做什么？”，后者不僅規(guī)定了做什么，而且規(guī)定了“完成到什么程度”。必須制定有效的控制規(guī)程，包括作業(yè)控制過程和財務收支預算控制規(guī)程，杜絕放任自流的現(xiàn)象的發(fā)生。建立科學的人事考核評價制度。通過人事考核，評價每個員工的業(yè)績與遵守公司規(guī)定情況。對于因工作態(tài)度和道德品質(zhì)問題而產(chǎn)生的失職和違紀，管理者

34、必須有明確的態(tài)度和克服的措施，不應該聽之任之。5) 集權(quán)和分權(quán)應該適度作為一個生產(chǎn)經(jīng)營單位，創(chuàng)業(yè)的時候其規(guī)模比較小，產(chǎn)品比較單一，許多業(yè)務活動都是由外部提供的。因此企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的產(chǎn)、銷、人、發(fā)、財?shù)仁枪炯薪y(tǒng)一管理。隨著品種的增多、規(guī)模的擴大，上述業(yè)務活動將分別在不同的部門進行，并且授權(quán)各個部門負責人管理相應的業(yè)務。但是此時設計經(jīng)營管理活動的決策仍然在公司一級，各個部門只是決策的執(zhí)行部門。至此，雖然有了授權(quán)行為，但公司的管理權(quán)限仍然是集中的。這種管理方式稱為集權(quán)管理。隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的品種進一步增多，企業(yè)規(guī)模進一步擴大，地域分布廣泛，市場競爭加劇。一部分企業(yè)按照產(chǎn)品或地區(qū)特點，將相關(guān)的

35、業(yè)務活動集中于一位管理者領導，并且進一步授予經(jīng)營管理權(quán)限，例如授予產(chǎn)品的調(diào)整、自主開展產(chǎn)品銷售和材料采購、自主安排生產(chǎn)計劃、審批費用支出、招收生產(chǎn)工人、安排管理人員等，形成相對獨立的事業(yè)中心。這種方式稱為分權(quán)管理。集權(quán)管理和分權(quán)管理中的“權(quán)”是指對實現(xiàn)目標的行為具有決定權(quán)和指揮權(quán)。這種權(quán)限集中在總公司成為集權(quán)管理，分到事業(yè)中心就成為分權(quán)管理。誰行使這個權(quán)，誰就應對其目標完成結(jié)果負責。完成目標是這種權(quán)限使用的制約因素之一。因此從本質(zhì)上講，分權(quán)管理只是一種目標管理形式；事業(yè)部制是以利潤為目標的分權(quán)管理形式。只要處理妥當，對生產(chǎn)經(jīng)營活動中的每項業(yè)務工作都可以實行分權(quán)管理。半個多世紀以來，分權(quán)管理已經(jīng)

36、取得了巨大的成就，幾乎已成為流行的做法。適度的分權(quán)管理能充分地調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性；但分權(quán)不適當會使管理人員增加，產(chǎn)生內(nèi)部隔離，影響資源配置等弊端。在推行分權(quán)管理中要興利除弊。1. 而在分權(quán)管理中還要注意以下幾個方面的問題：1) 建立一個可度量的目標責任是實施分權(quán)管理的起碼條件。由于分權(quán)管理的“權(quán)”是實現(xiàn)目標責任的決定權(quán)和指揮權(quán)。分權(quán)是為更好地實現(xiàn)目標責任的手段。因此離開了明確的、可度量的目標責任去分權(quán)，只能招致分裂和混亂。有一家家用電器公司，產(chǎn)品單一，整個公司在一個大院子里，供、產(chǎn)、銷、人、財、物統(tǒng)一管理好好的，卻要搞“改革”，實行權(quán)的事業(yè)部制，把生產(chǎn)部（含生產(chǎn)車間）、技術(shù)部、設備訓、供應

37、部、銷售部、財務部等都變成事業(yè)部，形成利潤中心，各個事業(yè)部各自行使業(yè)務工作的決定和指揮權(quán)。結(jié)果導致企業(yè)管理的混亂，一個完整的系統(tǒng)被肢解了，使企業(yè)經(jīng)營受到重大影響。2) 分權(quán)管理決不意味著可以搞“自治”、搞“幫聯(lián)”，一家建材企業(yè)實行分公司管理體制，分公司領導誤認為“只要我最后完成了利潤承包指標就行了，其他的事總公司不要再管了?！庇谑歉鞣N費用支出，包括員工工資、獎金都由分公司自立標準，員工自己招聘，生產(chǎn)經(jīng)營陘不報計劃也不報結(jié)果，只報一份真實程度令人懷疑的財務結(jié)算報表，材料采購、工藝技術(shù)、設備維修、產(chǎn)品銷售各自都另搞一套，高級轎車自己買，連公司宣傳畫冊也要各自單獨印制。顯然這種分權(quán)實際上變成了自治。

38、“自治”嚴重地破壞了生產(chǎn)力。分權(quán)管理絕對不應該成為搞“自治”的借口。3) 對于總公司領導來講，實行分權(quán)管理決不意味著放棄管理職責。有一位總經(jīng)理認為實行分權(quán)管理后，擔子輕松了，可以超脫一點了，“到年底收收租子就行了”?；鶎嵅蝗?，擔子點沒有減少因為總經(jīng)理對董事會的責任并沒因為分權(quán)而有絲毫的減少?？偣窘?jīng)營不善，董事會要追總經(jīng)理的責任，分公司經(jīng)理是承擔不了任何責任的。至于是否可以超脫一些，也不一定。如果授權(quán)恰當，分公司經(jīng)理得力，總經(jīng)理是可以省出處理具體事務的時間來處理企業(yè)發(fā)展，但是如果授權(quán)不恰當，分公司經(jīng)理不得力或另搞一套，那么除非總經(jīng)理聽之任之、放任自流，否則總經(jīng)理花掉的精力將超過自己直接處理所花

39、的精力。4) 分權(quán)管理分出去的權(quán)不是無限制的，而是有一定限度的，是對實現(xiàn)子目標很必要的那一部分權(quán)限分下去。例如總公司認為必須保證主要原材料統(tǒng)一采購，那么主要原材料采購權(quán)不能分下去，只能集中使用；又如廣告宣傳必須以總公司的名義統(tǒng)一進行，那么廣告宣傳權(quán)就不能分下去，只能集中在總公司統(tǒng)一組織。國際上一些實行分權(quán)管理幾十年、經(jīng)驗十分成熟的大公司，沒有一家把所有的經(jīng)營權(quán)都放下去的，至少在產(chǎn)品市場組合、投資決策、財務預決算、對外融資和投資、財務會計制度、人事工資制度、產(chǎn)品訂價等權(quán)限是不敢輕易放下去的。很難像分公司經(jīng)理在完成經(jīng)營目標以及分權(quán)多少上，敢和總公司公開討價還價。5) 分權(quán)管理的同時必須加以控制，以

40、便確保所授出的職權(quán)能得到恰當?shù)氖褂?。實行分?quán)管理之后，常常出現(xiàn)授權(quán)者不愿再進行控制，接受權(quán)限者反對控制的現(xiàn)象，大家都等著“秋后收租子”。這是一種天真的不切實際的想法。一般凌晨，實現(xiàn)分權(quán)管理之后，上對下的控制不是應該削弱，而是應該加強，以保證下屬單位自主權(quán)大了之后仍然能與總公司保持一致。6) 實行分權(quán)管理授權(quán)的職權(quán)可以重新收回集中。由于事業(yè)的發(fā)展，情況的變化和管理信息處理手段的進步，集權(quán)與分權(quán)的權(quán)限內(nèi)容不可能一成不變。分出去的權(quán)可以再集中，集中的也可以再分出去。集中、分散的內(nèi)容是根據(jù)整個公司經(jīng)營環(huán)境的變化和還需要。例如總公司感到產(chǎn)品質(zhì)量影響到公司信譽和生存的時候，可以把質(zhì)量控制權(quán)限收到總公司集中

41、管理；當然如果質(zhì)量很穩(wěn)定，下面管理已比較成熟、有效，那么也可以再放下去。不管是分權(quán)還是集權(quán)，唯一的目的是保證總公司取得長期穩(wěn)定增長的經(jīng)濟效益。五、 附5：案例分析“WD”企業(yè)經(jīng)營組織診斷報告“WD”企業(yè)現(xiàn)在有職工2500人，已經(jīng)形成50萬噸鐵、60萬噸鋼、40萬噸鋼材的生產(chǎn)能力，對所在省的經(jīng)濟發(fā)展起到了舉足輕重的作用。該廠領導重視企業(yè)管理改革，并把企業(yè)管理組織機構(gòu)的改革列為企業(yè)管理改革的重要內(nèi)容。他們要求咨詢?nèi)藛T提供組織機構(gòu)改革方案，以推動企業(yè)管理改革的順利進行。企業(yè)經(jīng)營組織現(xiàn)狀及問題咨詢?nèi)藛T通過座談會、個別訪問和問卷調(diào)查等方式，證明該廠領導把經(jīng)營組織機構(gòu)的改革提到企業(yè)改革的首要地位，確實抓住

42、了主要矛盾，代表了廣大干部的心愿。問卷調(diào)查反映的問題通過問卷調(diào)查，發(fā)現(xiàn)該廠雖然制定了經(jīng)營方針、經(jīng)營目標，但是，并沒有把它進一步貫徹下去，使每個經(jīng)營管理人員都清楚，而且經(jīng)營管理責任制也不夠健全。在人員配備上，存在著人浮于事、用人不當、人員素質(zhì)不能適應職能管理需要的問題。多數(shù)經(jīng)營管理人員要求學習企業(yè)管理知識，有改善本廠企業(yè)經(jīng)營管理狀況的積極性，并比較一致地認為，改善企業(yè)經(jīng)營管理應該從經(jīng)營組織機構(gòu)合理化入手。問卷調(diào)查的主要項目的統(tǒng)計，如表格1所示。表1調(diào)查項目被調(diào)查人所占比例（一）你是否了解本廠今年的經(jīng)營目標1、 了解2、 不大了解3、 不了解 0.350.340.31（二）你是否了解本廠的經(jīng)營方針1、 了解2、 不大了解3、 不了解 0.23 0.41 0.36 （三）你擔任的工作量如何1、 大2、 適中3、 小 0.13 0.53 0.34（四）你的工作職責明確嗎1、 明確2、 不大明確