實(shí)操經(jīng)驗(yàn)績(jī)效指標(biāo)權(quán)重設(shè)定

1、實(shí)戰(zhàn)分析績(jī)效指標(biāo)權(quán)重或者比例設(shè)定考核指標(biāo)有了，但哪個(gè)重要，哪個(gè)次要，它們各自得分所占總分的比例或權(quán)重該怎么來(lái)定？定多少較合適？等等，在制訂考核量表時(shí)我們必須要事先明確清楚，否則，無(wú)法統(tǒng)計(jì)考核結(jié)果。在這方面，不少企業(yè)的做法是由上級(jí)憑經(jīng)驗(yàn)拍腦袋決定。那么，請(qǐng)問(wèn)：考核指標(biāo)提取出來(lái)后，你們是如何確定它們的權(quán)重的？結(jié)合企業(yè)實(shí)際，請(qǐng)談?wù)勀愕目捶ê蛯?shí)操經(jīng)驗(yàn)解答一：考核指標(biāo)權(quán)重的分配，大都是憑人為經(jīng)驗(yàn)判定，但也不能隨意拍腦袋，通常也得遵循一般的規(guī)律和原則：1、一般一個(gè)崗位的考核指標(biāo)有58個(gè)，而每一指標(biāo)的權(quán)重一般設(shè)定在530%之間，不能太高，也不能太低，如果某個(gè)指標(biāo)的權(quán)重太高，可能會(huì)使員工只關(guān)注高權(quán)重指標(biāo)而忽略

2、其它，而如果權(quán)重過(guò)低，則引不起他的足夠重視而放棄這個(gè)指標(biāo)，這個(gè)指標(biāo)就沒(méi)有意義了。2、越是高層的崗位，他所承擔(dān)的財(cái)務(wù)性經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)重就越大；越是低層的崗位，所承擔(dān)的流程類(lèi)指標(biāo)的權(quán)重就越小，而工作結(jié)果類(lèi)指標(biāo)的權(quán)重越大。3、對(duì)于多數(shù)崗位來(lái)說(shuō)，根據(jù)指標(biāo)“定量為主，定性為輔，先定量后定性”的制訂原則，一般優(yōu)先設(shè)定定量類(lèi)指標(biāo)權(quán)重，而且定量類(lèi)指標(biāo)總權(quán)重要大于定性類(lèi)指標(biāo)權(quán)重。4、根據(jù)20/80法則，通常最重要的指標(biāo)往往只有那么兩三個(gè)，如果有1個(gè)，那么其權(quán)重一般要超60%；如果有2個(gè)，那么一般每個(gè)指標(biāo)權(quán)重都在30%以上；如果有3個(gè)，那么每個(gè)指標(biāo)權(quán)重一般在20%以上。5、為了便于計(jì)算和比較，指標(biāo)權(quán)重一般

3、都為5%的倍數(shù)，最小為5%，太小就無(wú)意義了。設(shè)立指標(biāo)權(quán)重的方法有“簡(jiǎn)單排序編碼法（人為賦編碼值，過(guò)于簡(jiǎn)單主觀）、倍數(shù)環(huán)比法（需要有歷史數(shù)據(jù)的支撐）、優(yōu)序?qū)Ρ确ǎū容^實(shí)用）、層次分析法（太過(guò)復(fù)雜）”等，根據(jù)我們的實(shí)操經(jīng)驗(yàn)，我們用得最多的是采用德?tīng)柗品ê蛢蓛蓪?duì)比法結(jié)合的方式來(lái)確定指標(biāo)權(quán)重。具體操作時(shí)我們會(huì)請(qǐng)?jiān)搷徫坏娜温氄?、上下游同事代表、直屬上司、部門(mén)負(fù)責(zé)人、HR和公司績(jī)效委員會(huì)成員代表組成專(zhuān)家組，按如下步驟來(lái)進(jìn)行：第一步，先對(duì)指標(biāo)的重要性進(jìn)行兩兩比較，排序，得出票數(shù)最高的指標(biāo)排序組合方式即為指標(biāo)的重要程度最終次序。重要程度越高，排在越前面，權(quán)重相應(yīng)就越大，反之亦然。第二步，根據(jù)指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置原則

4、，由專(zhuān)家組成員對(duì)各指標(biāo)所占權(quán)重進(jìn)行設(shè)定，然后由HR進(jìn)行匯總平均并將該結(jié)果反饋給各“專(zhuān)家”，然后，專(zhuān)家根據(jù)這一反饋結(jié)果，對(duì)各自設(shè)定的指標(biāo)權(quán)重進(jìn)行調(diào)整，最后由HR負(fù)責(zé)匯總平均（取整數(shù)），即為最終的指標(biāo)權(quán)重。這其中，HR會(huì)盡量收集更多的歷史數(shù)據(jù)和組織戰(zhàn)略目標(biāo)要求供“專(zhuān)家”借鑒參考，并在評(píng)定前對(duì)專(zhuān)家進(jìn)行“權(quán)重設(shè)置的普遍規(guī)律和原則”的相關(guān)培訓(xùn)。因此，即使是人為憑經(jīng)驗(yàn)確定指標(biāo)權(quán)重，也要有所根據(jù)和規(guī)律，由跟被考核崗位密切相關(guān)的多人進(jìn)行綜合評(píng)議決定，而不是交給一個(gè)人隨意拍腦袋。解答二：  答：憑經(jīng)驗(yàn)拍大腦決定這個(gè)現(xiàn)象已經(jīng)漸漸成為歷史，我們?cè)诳?jī)效考核指標(biāo)提取出來(lái)后，在設(shè)置績(jī)效考核表的時(shí)候，根

5、據(jù)下列思路把比重設(shè)置好：     一、遵循原則：由于各層級(jí)所承擔(dān)的責(zé)任不同，合理的績(jī)效考核對(duì)不同層級(jí)考核的焦點(diǎn)不同，高層考核的焦點(diǎn)是結(jié)果，中層考核的焦點(diǎn)是能力，基層考核的焦點(diǎn)則是態(tài)度。所以在設(shè)置權(quán)重的時(shí)候是要有所區(qū)別的。     二、先明確有哪些考核指標(biāo)：綜上所述，我們通常把一個(gè)人的指標(biāo)分為了三種：結(jié)果、能力、態(tài)度。     1、能力、素質(zhì)指標(biāo)。考量員工是怎樣的人，側(cè)重點(diǎn)是員工的個(gè)人特質(zhì)，如溝通能力、可靠度、領(lǐng)導(dǎo)技巧等。  &

6、#160;  2、行為、態(tài)度指標(biāo)。側(cè)重點(diǎn)是考量員工的工作方式和工作行為，此類(lèi)效標(biāo)對(duì)人際接觸和交往頻率的工作崗位尤其重要。     3、KPI結(jié)果指標(biāo)。側(cè)重點(diǎn)是考量“員工完成了哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品？”這是一種以員工的工作結(jié)果為基礎(chǔ)的評(píng)價(jià)方法。此類(lèi)效標(biāo)應(yīng)先為員工設(shè)立一個(gè)工作結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)，然后再將員工的工作結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)對(duì)照。工作標(biāo)準(zhǔn)是衡量工作結(jié)果的關(guān)鍵，一般應(yīng)包括工作內(nèi)容和工作質(zhì)量?jī)煞矫鎯?nèi)容。     三、具體權(quán)重設(shè)置：     

7、; 個(gè)人考核 = 素質(zhì)/能力 + 行為/態(tài)度 + KPI結(jié)果      績(jī)效權(quán)重= 素質(zhì)/能力（20%）+ 行為/態(tài)度（10%）+KPI結(jié)果（70%）      注意：關(guān)于“能力、態(tài)度、結(jié)果”三個(gè)范疇，在不同的行業(yè)、不同的企業(yè)，不同的崗位，權(quán)重也不盡相同      譬如對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的績(jī)效考核：全面績(jī)效分?jǐn)?shù) = 【素質(zhì)/能力得分 + 行為/態(tài)度得分+ KPI結(jié)果得分】+ 特殊貢獻(xiàn)得分+合理化建議得分-5S檢查扣分-ISO內(nèi)審發(fā)現(xiàn)缺失扣分-干部作風(fēng)扣分-日常違紀(jì)扣分等等。

8、      作為我們生產(chǎn)制造業(yè)來(lái)講，具體比例如下設(shè)置：      高層領(lǐng)導(dǎo)（結(jié)果）：績(jī)效權(quán)重= 素質(zhì)/能力（10%）+ 行為/態(tài)度（5%）+KPI結(jié)果（85%）      中層領(lǐng)導(dǎo)（能力）：績(jī)效權(quán)重= 素質(zhì)/能力（20%）+ 行為/態(tài)度（10%）+KPI結(jié)果（70%）      基層員工（態(tài)度）：績(jī)效權(quán)重= 素質(zhì)/能力（40%）+ 行為/態(tài)度（30%）+KPI結(jié)果（3

9、0%）      四、實(shí)操分享：      另外，在設(shè)置具體某崗位的具體權(quán)重時(shí)，要抓住績(jī)效核心，對(duì)KPA（關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域）更是要抓住重點(diǎn)，下面分享下小車(chē)司機(jī)的考核權(quán)重：     此外，作為本部門(mén)的設(shè)置如下：        第3、具體涉及到我們基層的生產(chǎn)車(chē)間考核表格制作：解答三：集團(tuán)公司總部任職招聘助理，下面就將當(dāng)時(shí)對(duì)招聘助理崗位的月度績(jī)效考核表附上，今天雪中以招聘助理崗位為例來(lái)分析今天的打卡主題（個(gè)人憑記憶制作的，比較粗糙，拍磚輕一點(diǎn)哈！

10、）分析：          1、“二八”原則-有點(diǎn)小忙          貌似很多老師、同學(xué)都會(huì)提到這一點(diǎn)！招聘助理崗位主要工作職責(zé)是招聘任務(wù)的實(shí)施，確?？偛扛鲘徫涣魇藛T的及時(shí)補(bǔ)充，故其80%工作的時(shí)間都應(yīng)該集中在人員招聘上面，那么在招聘完成率這部分其權(quán)重設(shè)計(jì)會(huì)偏重；          2、經(jīng)驗(yàn)法-直接領(lǐng)導(dǎo)拍板  &

11、#160;       每月月初，雪中在填報(bào)績(jī)效申報(bào)的時(shí)候，績(jī)效考核內(nèi)容、各考核內(nèi)容權(quán)重都需先和直接領(lǐng)導(dǎo)溝通后方能申報(bào)，若申報(bào)不符合直接領(lǐng)導(dǎo)要求，直接領(lǐng)導(dǎo)將在OA上予以否決并要求按照他的意思重新填報(bào)，總之，指標(biāo)權(quán)重一般是由直接領(lǐng)導(dǎo)確定的；           不過(guò)這種方法主觀性過(guò)強(qiáng)，如果直接領(lǐng)導(dǎo)對(duì)該崗位比較熟悉那還不錯(cuò)；如果不了解崗位工作那就難以避免拍腦袋瓜子做決定的嫌疑了；     &

12、#160;     3、排序法           將考核內(nèi)容全部列出進(jìn)行兩兩排序，如招聘助理崗位考核內(nèi)容有四項(xiàng)，分別為：招聘完成率、招聘日常輔助工作、招聘渠道維護(hù)、工作日記，對(duì)各項(xiàng)配以對(duì)應(yīng)分值，按照分值高低進(jìn)行排序，排序好后按照先后序數(shù)按照由高到低的方式賦以權(quán)重；            4、其他方法：如德?tīng)柗品?、月亮圖法、權(quán)值因子法（百

13、度出來(lái)的哈）等，這些雪中沒(méi)有實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，就不隨意說(shuō)出“誤導(dǎo)”大家了！            小結(jié)：雪中覺(jué)得指標(biāo)權(quán)重的設(shè)定前提是基于崗位工作分析，梳理出崗位職責(zé)，由此得出崗位的考核指標(biāo)，這是確保方向正確；根據(jù)考核指標(biāo)，再進(jìn)一步根據(jù)各類(lèi)方法來(lái)設(shè)定權(quán)重，這一過(guò)程中最好能保證多方人員參與制定：崗位員工、直接領(lǐng)導(dǎo)、分管領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)專(zhuān)家等，確保權(quán)重趨于合理性。解答四：我簡(jiǎn)單分享一下我們的績(jī)效考核權(quán)重出臺(tái)過(guò)程：1、 理論依據(jù)。      

14、60;   我認(rèn)為，理論的作用是不能忽視的，雖然“實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)”，但HR考核已有不少年份，從實(shí)際運(yùn)作中至少能總結(jié)出以下幾條，以指導(dǎo)考核權(quán)重設(shè)置時(shí)參考。  （1）嚴(yán)守20/80原則。我們?cè)谠O(shè)置考核指標(biāo)的權(quán)重時(shí)也要堅(jiān)持這一原則，不能將不是崗位主要指標(biāo)的考核權(quán)重設(shè)置過(guò)高，不能出現(xiàn)“以次充主”了，我認(rèn)為：主要考核指標(biāo)就應(yīng)占考核總分的80%，非主要的不能超過(guò)20%，這是一根紅線，不能越過(guò)的。  （2）圍繞KPI指標(biāo)。KPI指標(biāo)是我們從公司指標(biāo)、部門(mén)指標(biāo)、部門(mén)職責(zé)、個(gè)人崗位說(shuō)明書(shū)中提煉總結(jié)出來(lái)的，設(shè)置考核權(quán)重只能緊緊圍繞KPI指標(biāo)來(lái)進(jìn)行，切不可

15、此時(shí)再回頭去修改或重新設(shè)置一個(gè)新KPI指標(biāo)，這種不按程序或步驟的做法是不合適的。  （3）始于經(jīng)驗(yàn)法等。哪個(gè)KPI指標(biāo)權(quán)重應(yīng)當(dāng)是多少最合適？我想誰(shuí)也說(shuō)不清，也難找出理論依據(jù)，只能提供簡(jiǎn)單而沒(méi)有多大說(shuō)服力的事實(shí)。但我認(rèn)為，頭腦風(fēng)暴法、拍腦袋法等也有較為合理的一面，因?yàn)樽龀鲞@樣建議的時(shí)候，他們都是憑自己多年工作經(jīng)驗(yàn)以及在實(shí)際工作的總結(jié)而提出的，并不是憑空亂想象、亂推測(cè)。試想，如果這些權(quán)重不依靠經(jīng)驗(yàn)法而得到最初的設(shè)置，那能夠靠什么得到呀？2、工作實(shí)際。        以上權(quán)重設(shè)置理論是在較長(zhǎng)工作實(shí)踐中總結(jié)的，一直以來(lái)，都是指導(dǎo)我設(shè)

16、置績(jī)效考核權(quán)重時(shí)不敢忘記的影子，接下來(lái)，再說(shuō)下我們是如何設(shè)置考核指標(biāo)權(quán)利的。    （1）關(guān)注公司規(guī)劃的側(cè)重點(diǎn)。公司每年工作的重點(diǎn)或側(cè)重點(diǎn)是有所區(qū)別的，比如：去年以擴(kuò)張規(guī)模占領(lǐng)市場(chǎng)為主，那在設(shè)置權(quán)重時(shí)，市場(chǎng)占領(lǐng)率就應(yīng)當(dāng)加大；如果今年以提升各級(jí)管理能力為重，就應(yīng)該加重對(duì)管理權(quán)重的傾斜；如果以精益生產(chǎn)為重點(diǎn)，則不得不加大對(duì)提升生產(chǎn)效率和浪費(fèi)的考核力度。這可能從公司當(dāng)年事業(yè)計(jì)劃及相關(guān)表述中提煉出來(lái)。    （2）HR部門(mén)與上級(jí)共擬初稿。HR部門(mén)可以從財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、本部門(mén)等收集各種歷史數(shù)據(jù)（時(shí)間段越多越好），結(jié)合各崗位KPI

17、考核指標(biāo)，經(jīng)多次實(shí)際演算后得出最原始的歷史參考，并提出HR部門(mén)適當(dāng)?shù)臋?quán)重建議，將此提供給上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)或公司領(lǐng)導(dǎo)參考。經(jīng)過(guò)與領(lǐng)導(dǎo)多次討論后，形成各崗位考核權(quán)重的初稿，一些暫時(shí)無(wú)法有歷史參考的，也應(yīng)提煉出較充分的理由或事實(shí)。     （3）與各被考核者交流溝通。此時(shí)，HR部門(mén)可召集被考核者、被考核者直接上級(jí)就考核方案中的權(quán)重設(shè)置進(jìn)行溝通交流。首先說(shuō)明初稿設(shè)置時(shí)的依據(jù)、事實(shí)、理由等，同時(shí)闡明公司工作的重點(diǎn)。然后充分聽(tīng)取他們的建議和意見(jiàn)，并逐一記錄，但此時(shí)不能對(duì)所有意見(jiàn)和建議表達(dá)出“肯定”或“否定”，只說(shuō)先收集意見(jiàn)，待討論后再定。當(dāng)然，此環(huán)節(jié)有可能對(duì)所有權(quán)

18、重都達(dá)成了一致意見(jiàn)。比如：我們?cè)谠O(shè)置銷(xiāo)售部門(mén)的銷(xiāo)售收入和利潤(rùn)率時(shí)，就出現(xiàn)公司希望把利潤(rùn)率權(quán)重設(shè)為40分、銷(xiāo)售收入設(shè)為20分，我們的理由就是前幾年都是如此，而銷(xiāo)售部門(mén)認(rèn)為利潤(rùn)率為36分、銷(xiāo)售收入為24分，他的理由就是利潤(rùn)率雖然重要，但不是銷(xiāo)售部門(mén)能夠左右的，因?yàn)楣井a(chǎn)品的銷(xiāo)售價(jià)格是公司有嚴(yán)格限制的，銷(xiāo)售部自由發(fā)揮的空間十分有限，銷(xiāo)售收入則     （4）適當(dāng)妥協(xié)以便達(dá)成共識(shí)。意見(jiàn)和建議收集后，HR部門(mén)將單獨(dú)與被考核者上級(jí)再次進(jìn)行溝通，必要時(shí)請(qǐng)示公司領(lǐng)導(dǎo)，提出公司對(duì)所有指標(biāo)權(quán)利的意見(jiàn)，在此過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)注意適當(dāng)妥協(xié)的原則；然后，HR部門(mén)、被考核者上級(jí)

19、、被考核者再次碰面，提出公司的意見(jiàn)，與被考核者達(dá)成共識(shí)，如果不能達(dá)成共識(shí)，再反復(fù)幾次，直到達(dá)成為止，對(duì)于重要指標(biāo)實(shí)在無(wú)法達(dá)成的，有時(shí)也只能走“公司不得不讓步”或“員工不得不讓步”或“解除勞動(dòng)合同”。比如：我們?cè)谥贫ㄊ袌?chǎng)部關(guān)于“舉辦年度行業(yè)內(nèi)比賽滿(mǎn)意度”指標(biāo)權(quán)重時(shí)公司就由原來(lái)的5分，經(jīng)市場(chǎng)部經(jīng)理建議后提高到8分，因?yàn)檫@項(xiàng)工作今年對(duì)公司不少新產(chǎn)品產(chǎn)品的宣傳和推廣是很重要的。       （5）允許任何時(shí)候提出建議。在公司績(jī)效考核管理辦法中，包括權(quán)重設(shè)置等任何有關(guān)績(jī)效考核的方面，公司都明文規(guī)定：鼓勵(lì)全體員工提出有理有據(jù)的建議，但不

20、可提出帶有明顯個(gè)人主義的偏見(jiàn)。3、 提醒建議。        績(jī)效管理涉及的環(huán)節(jié)比較多，而且相互之間是緊密聯(lián)系、相互影響的，如果哪個(gè)環(huán)節(jié)工作做得不到位，都會(huì)對(duì)全局造成較多影響，最終導(dǎo)致績(jī)效管理達(dá)不到預(yù)想效果。指標(biāo)權(quán)重設(shè)置也是一樣，需要把工作做細(xì)、做實(shí)，特別一些細(xì)節(jié)。     （1）勇于承認(rèn)事實(shí)。對(duì)于什么才是公司最適合的考核辦法？什么才是各崗位了恰當(dāng)?shù)目己朔桨福縃R部門(mén)可以主動(dòng)陳清基本情況：雖然HR部門(mén)掌握著一些專(zhuān)業(yè)的績(jī)效管理工具，HR部門(mén)提出的考核辦法并不一定是最權(quán)威、最適合

21、公司實(shí)際情況的方法，要形成一套具有公司特色的績(jī)效管理辦法（包括指標(biāo)權(quán)重設(shè)置），都不是那么容易的事情，需要各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、全體員工共同投入到績(jī)效管理工作中，開(kāi)動(dòng)思維、積極思考、多出點(diǎn)子，提出有豐富事實(shí)和理由依據(jù)的建議，目前的考核辦法只是暫時(shí)的、有時(shí)間性，一旦有好的辦法，只要是有利于提高工作效率、提高員工工作積極性的考核辦法，公司就會(huì)采納和實(shí)施。     （2）重視工作實(shí)踐?？?jī)效指標(biāo)權(quán)重要如何設(shè)置才更合理、更能真實(shí)展現(xiàn)被考核得的工作業(yè)績(jī)，這需要從被考核者工作中提煉和展示，涉及工作態(tài)度、努力程度、專(zhuān)業(yè)技能、工作技巧、資源利用、配合程度、學(xué)習(xí)能力等各方面情況

22、。如果出現(xiàn)某些指標(biāo)不用努力就能很輕松達(dá)到或者超目標(biāo)完成，就需要提高目標(biāo)或降低權(quán)重來(lái)進(jìn)行平衡，相反就應(yīng)當(dāng)降低目標(biāo)或提高權(quán)重。      （3）收集各方建議。HR部門(mén)要暢通收集公司各位員工對(duì)績(jī)效考核意見(jiàn)的渠道，哪怕有些是明顯個(gè)人主義或不切合公司實(shí)際的意見(jiàn)，也要及時(shí)給予肯定和表達(dá)謝意，因?yàn)閱T工對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)水平是有區(qū)別，只有這樣，才能讓員工源源不斷給予中肯的建議；對(duì)于這些意見(jiàn)，HR部門(mén)經(jīng)過(guò)調(diào)查、核實(shí)、請(qǐng)示后要給予提意見(jiàn)者及時(shí)反饋，能夠采納的要進(jìn)一步表達(dá)謝意，暫時(shí)無(wú)法采納的需要說(shuō)明理由，并希望再提意見(jiàn)。比如：有一名機(jī)修工想降低“機(jī)修重復(fù)率”的權(quán)重，我們經(jīng)