企業(yè)綜合測評體系

1、企業(yè)綜合測評體系（BSC）劉晉幾個世紀以來人們一直用各種各樣的財務(wù)指標來衡量一個企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r。然而，在當(dāng)前激烈的全球化市場競爭環(huán)境下，這一評價體系已逐漸暴露出其不足的一面。這是因為財務(wù)指標在本質(zhì)上是一種滯后的指標，并且會很自然地導(dǎo)致企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人只關(guān)注短期回報而忽略企業(yè)的長期利益。過分強調(diào)財務(wù)指標的結(jié)果是以犧牲勞動力素質(zhì)和顧客滿意度這樣的重要指標為代價的。1992年美國哈佛商學(xué)院的教授等人提岀了一種全新企業(yè)綜合測評體系，稱做均衡記分卡（其簡稱BSC）。這種方法已被世界上許多企業(yè)采用并取得了驚人的效果，其應(yīng)用領(lǐng)域涉及各行各業(yè)，包括工廠、銀行、政府機構(gòu)和信息產(chǎn)業(yè)。據(jù)美國Renaissanee國際公司

2、的調(diào)查， 世界1000強中有60%已經(jīng)使用或正打算使用BSC，世界最大 的300家銀行中約有 60%正在使用BSC。.BSC的框架體系BSC的框架體系如圖1所示。圖1 BSC框架體系圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標，利用 BSC可以從財務(wù)、顧客、內(nèi)部過程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新這四個方面對企業(yè)進行全面的測評。在使用時對每一個方面建立相應(yīng)的目標以及衡量該目標是否實現(xiàn)的指標。財務(wù)方面：其目標是解決“股東如何看待我們”這一類問題。告訴企業(yè)管理者他們的努力是否對企業(yè)的經(jīng)濟收益產(chǎn)生積極的作用。財務(wù)方面指標包括傳統(tǒng)的財務(wù)指標，如銷售額、利潤額、資產(chǎn)利用率等。顧客方面：其目標是解決“顧客如何看待我們” 這一類問題。通過顧客的眼睛來看

3、一個企業(yè)，從時間（交貨周期）、質(zhì)量、服務(wù)和成本幾個方面關(guān)注市場份額以及顧客的需求和滿意程度。其指標可以是送貨準時率、顧客滿意度、產(chǎn)品退貨率，合同取消數(shù)等。內(nèi)部過程方面：其目標是解決“我們擅長什么”這一類問題，報告企業(yè)內(nèi)部效率，關(guān)注導(dǎo)致企業(yè)整體績效更好生產(chǎn)率，生產(chǎn)周期、成本、合格品率、的過程、決策和行動，特別是對顧客滿意度有重要影響的企業(yè)過程。如 新品開發(fā)速度、出勤率等。學(xué)習(xí)和創(chuàng)新方面 ：其目標是解決“我們是在進步嗎”這一類問題，將注意力引向企業(yè)未來 成功的基礎(chǔ)，涉及雇 員問題、知識資產(chǎn)、市場創(chuàng)新和技能發(fā)展。在當(dāng)前市場環(huán)境下， 光有競爭優(yōu)勢是不夠的， 必須能夠保持這種優(yōu)勢， 這就需要不斷地創(chuàng)新

4、、改進和變化只有通過發(fā)布新產(chǎn)品、 為顧客增加新的價值、不斷改進運行效率，企業(yè)才能 夠進入新的市場，增加收入和利潤BSC 就是要對上述四個方面進行平衡， BSC 中各項測量指標并不是孤立地存在，它們與一組目 標相聯(lián)系，而這 些目標自身又相互關(guān)聯(lián)并最終都以基本種直接或間接的形式與財務(wù)結(jié)果相關(guān)聯(lián)。.BSC 的特點和意義BSC 代表了國際上最前沿的管理思想，它的一個最為突出的特點就是：集測評、管理與交流 功能于一體特別是超前指標綜合測評： BSC 通過使用大量的超前和滯后指標來評價企業(yè)是否向著其戰(zhàn)略目標的方向前進 的運用，對于可能引起的財務(wù)狀況下降的當(dāng)前活動作出提示。而傳統(tǒng)的財務(wù)指標從時間上不夠及時，

5、當(dāng)從財務(wù) 報表或季度報告上發(fā)現(xiàn)銷售額下降時已為時太晚。管理控制： BSC 把企業(yè)測評與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來，清楚地將企業(yè)目標展示給管理者，使管理者注意對未來產(chǎn)生影響的活動，增強有利于企業(yè)成功的因素對財務(wù)結(jié)果的推動作用。交流 ：BSC 使員工明白他們的表現(xiàn)會如何影響到企業(yè)的成功，也可使管理者了解影響企業(yè)進步的日常因素，從而幫助企業(yè)作為一個整體從管理集團到一線員工對外界變化作出更快的響 應(yīng)。面對當(dāng)前變化迅速的市場，這一 點尤為重要。其實， BSC 就是一個復(fù)雜的企業(yè)模型，它幫助一個企業(yè)了解促使其成功的真正原因。僅用財務(wù)指標不足以判斷一個企業(yè)是否真正實現(xiàn)了它的目標。因為它們反映的是過去的業(yè)績 而不是指出

6、了 未來的狀況。人們發(fā)現(xiàn)單獨使用財務(wù)指標對許多企業(yè)的長期利潤有不利影響。 其原因是與企業(yè)的長期競爭力相 反，財務(wù)指標注重短期利潤而忽略了企業(yè)與外部環(huán)境的關(guān)系 。此外，財務(wù)指標不能反映企業(yè)的全貌。BSC 考慮到信息時代企業(yè)的動態(tài)特性，在國際上首次系統(tǒng)化地將企業(yè)的遠景、戰(zhàn)略和績效測 評相聯(lián)系，將 外部期望與內(nèi)部能力相均衡，將當(dāng)前利潤和未來績效相均衡。 BSC 保留了財務(wù) 指標，但瞄準的是超前指標。其 理由是如果超前指標選擇得好， 則在將來的財務(wù)指標中會反 映出來。因此 BSC 更注重對未來利潤的推動而不是 過去的利潤的統(tǒng)計。三 .建立 BSC 的步驟每個企業(yè)都可以根據(jù)自身的情況來設(shè)計各自的BSC，

7、但大體上可以遵循以下幾個步驟：第一步：定義企業(yè)戰(zhàn)略。 BSC 應(yīng)能夠反映企業(yè)的戰(zhàn)略，因此有一個清楚明確的能真正反映企業(yè)遠景的戰(zhàn)略是至關(guān)重要的。由于 BSC 的四個方面與企業(yè)戰(zhàn)略密切相關(guān)，因此這一步驟是設(shè)計一個好的 BSC 的基礎(chǔ)。意見，但無論第二步：就戰(zhàn)略目標取得一致意見。由于各種原因，管理集團的成員可能會對目標有不同的 如何必須在企業(yè)的長遠目標上達成一致。 另外，應(yīng)將 BSC 的每一個方面的目標 數(shù)量控制在合理的范圍內(nèi)， 僅對 那些影響企業(yè)成功的關(guān)鍵因素進行測評。第三步： 選擇和設(shè)計測評指標。 一旦目標確定， 下一個任務(wù)就是選擇和設(shè)計判斷這些目標是 否達到的指標。 指標必須能準確反映每一個特

8、定的目標，以使通過 BSC 所收集到的反饋信息 具有可靠性。換句話說就是： BSC 中的每一個指標都是表達企業(yè)戰(zhàn)略的因果關(guān)系鏈中的一部分。在設(shè)計指標時， 不應(yīng)采用過多的指標， 也不應(yīng)對那些企業(yè)職工無法控制的指標進行測評。 一 般在 BSC 的每一個 方面中使用 3到 4個指標就足夠了。 超出 4個指標將使 BSC 過于零散甚至?xí)?得不起作用。 其設(shè)計的指導(dǎo)思想 是簡單并注重關(guān)鍵指標。第四步： 制定實施計劃。 要求各層次的管理人員參與測評。 這一步驟也包括將 BSC 的指標與 企業(yè)的數(shù)據(jù)庫 和管理信息系統(tǒng)相聯(lián)系，在全企業(yè)范圍內(nèi)運用。第五步：監(jiān)測和反饋。每隔一定的時間就要向最高主管人同報告 BS

9、C 的測評情況。在對設(shè)定的指標進行過 一段時間的測評，并且認為已經(jīng)達到目標時，就要設(shè)定新的目標或?qū)υ心繕?設(shè)定新的指標。 BSC 應(yīng)該被用作 戰(zhàn)略規(guī)劃、目標制定以及資源配置過程的依據(jù)之一。四、實施 BSC 應(yīng)注意的問題雖然 BSC 的主體思想是在財務(wù)、 顧客、 內(nèi)部過程及學(xué)習(xí)和創(chuàng)新四個方面取得均衡， 但實際是 這四個方面之 間也是相互關(guān)聯(lián)的。 BSC 的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新目標意圖在于推動財務(wù)的、顧客的和內(nèi) 部過程業(yè)績的改進，這些學(xué)習(xí)和 創(chuàng)新目標通過提出“我們?nèi)绾尾拍軌虿粩嗟馗倪M和增加價值 ”這樣的問題來測量未來成功的可能性。學(xué)習(xí)和 創(chuàng)新促進了企業(yè)內(nèi)部運行效率的提高，從而 又可更好更快地滿足顧客的需求

10、，使得顧客滿意度上升，最終導(dǎo)致 企業(yè)市場份額增大，并反映在財務(wù)指標的增長上。一個好的 BSC 應(yīng)該將上述四個方面有機的聯(lián)系起來“講述自身企業(yè)的故事”根據(jù)同一個四維框架，每一 個企業(yè)由于其業(yè)力范圍不同會得岀不同的BSC，即使同一類型的企業(yè)，也會由于具體戰(zhàn)略目標的不同而得到不同的BSC。但是，無論最終的結(jié)果是什么，在構(gòu)建 BSC時均應(yīng) 從以下幾個方面來考慮：.因果關(guān)系。每一個指標都必須是企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系鏈中的一部分。.與財務(wù)關(guān)聯(lián)。每一個選定的指標最終都會對財務(wù)狀況產(chǎn)生影響。.績效推動。在對 企業(yè)運行結(jié)果的測量和績效的推動方面取得平衡。.對引起變化的因素進行測量。有些指 標的引入會引起企業(yè)行為和過程

11、的變化。根據(jù)上述因素構(gòu)建岀來的BSC系統(tǒng)應(yīng)具有如下技術(shù)特征：.易于使用；.便于進行定量和 定性分析；.便于集中管理；.便于在全企業(yè)范圍內(nèi)使用。五.BSC案例一家銀行占有其所在地區(qū)主要儲蓄戶的 30%的市場份額，但是由于競爭加劇和低利率環(huán)境，無法維持原有的收入水平。銀行根據(jù)分析發(fā)現(xiàn)銀行的收入在很大程度上依賴于居民儲率，但其成本結(jié)構(gòu)又使得為零星儲戶服 務(wù)無利可圖，于是針對這種情況提岀了增收和提效這兩條戰(zhàn)略。增收通過為原有顧客提供附加服務(wù)來拓展收入來源以彌補收入的減少；（比如用電子銀行業(yè)提效通過將那些不帶來利潤的顧客轉(zhuǎn)移到成本低一些的服務(wù)渠道上去以提高效率務(wù)來代替銀行職員面對面服務(wù) ）在 BSC 的

12、建立過程中，這家銀行將這兩條戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為目標和測評指標，側(cè)重點放在對戰(zhàn)略因 果關(guān)系的理解和描述上。其因果關(guān)系如圖2 所示。這里以增收戰(zhàn)略為例來說明BSC 的設(shè)計過程圖 2 一家銀行的 BSC 因果關(guān)系增收的目標很清楚，即拓展收益品種。從戰(zhàn)略上講，銀行將注意力集中在現(xiàn)在顧客基礎(chǔ)上，從中識別出那 些可能成為新業(yè)務(wù)品種服務(wù)對象的顧客并最終向這些目標顧客提供新的業(yè)務(wù)。當(dāng)財務(wù)目標確定之后，實現(xiàn)這一 目標的前提是提高目標顧客對銀行提出的理財建議的信任度 。因此 BSC 設(shè)計過程轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部運行過程， 通過內(nèi)部過程的改進來保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。 與 此相關(guān)的有三 個交叉的過程：了解顧客，開發(fā)新業(yè)務(wù)和交叉服務(wù)。所

13、謂交叉服務(wù)指同一顧客 同時接受多種銀行業(yè)務(wù)。需要對 上述過程進行重組以適應(yīng)新的戰(zhàn)略。銀行要求業(yè)務(wù)部門人員 要多花一些時間與顧客建立良好的關(guān)系，成為他們 的理財顧問。在 BSC 中反映這一過程的有 兩個指標。一個是“交叉服務(wù)率”指每一個住戶所接受的銀行業(yè) 務(wù)種類的平均數(shù)。這是 一個“滯后”的指標，它說明這一過程是否發(fā)揮了作用。另一個指標是“與顧客在一起 的時 間量”，只有和顧客面對面地在一起，才有可能讓他們了解、信任并接受新業(yè)務(wù)。因此這是一個促使戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的“超前”指標。內(nèi)部過程的改進最終將導(dǎo)致財務(wù)目標的實現(xiàn)。 BSC 中的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新則識別出實現(xiàn)內(nèi)部過程改進所應(yīng)具有的條件，包括技能的提高和信息的獲取。其中的“超前”指標關(guān)注勞動力的變化 ：人員的技