小區(qū)出入口崗?fù)话l(fā)事件類案例分析

1、精品文檔小區(qū)出入口崗?fù)话l(fā)事件類案例分析小區(qū)由入口崗?fù)话l(fā)事件類案例分析提要：以上三起事件 均發(fā)生在由入口崗，從以上事件的處理過程看，在事件的前 期處理安全員能嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)處理流程，但是事后的處理卻 由現(xiàn)了事與愿違的結(jié)果 更多內(nèi)容源自綠化小區(qū)由入口崗?fù)话l(fā)事件類案例分析案例簡(jiǎn)述：案例一：機(jī)械執(zhí)行程序，導(dǎo)致客戶投訴20* 年2月13日（大年初五）下午約 5時(shí)，一位五十 多歲的香港人攜家人到深圳奧小區(qū)探訪其哥哥，（該訪客的車在半年內(nèi)，來過十多次都能順利進(jìn)入，其司機(jī)能準(zhǔn)確記住 其哥哥家的具體位置），而當(dāng)時(shí)小區(qū)入口連管道閘共三個(gè)安 全員，因其記錯(cuò)房號(hào)安全員無論如何不讓進(jìn)，也沒人主動(dòng)叫 管理處值班人員來處理或

2、帶他去現(xiàn)場(chǎng)核實(shí)（為此其情緒較激 動(dòng)）。半個(gè)多小時(shí)后，其主動(dòng)要求安全員陪其到管理處理。 到管理處后，其向管理處職員投訴大門保安不讓進(jìn)去的事 實(shí)，但管理處職員不管任何原因，就說其不對(duì)，說保安沒錯(cuò),說其是不能進(jìn)入該物業(yè)范圍。其聽后情緒非常激動(dòng)。之后管 理處職員就叫保安員陪同其司機(jī)到現(xiàn)場(chǎng)指由了其哥哥的住 處，其見到哥哥家人（因其當(dāng)時(shí)情緒非常激動(dòng)）也不進(jìn)屋， 叫其司機(jī)開車離開小區(qū)。案例二：制止推銷人員不當(dāng)，引發(fā)沖突事件1 月8日18:50 ,北京奧小區(qū)指揮中心接到一業(yè)主的電 話，反映有兩位女士在樓內(nèi)推銷IP電話卡。中心立即安排代班班長(zhǎng)汪莫前去處理。汪奧與其他2名班員在樓層中找到兩女士，在處理過程中，兩女

3、士尾隨業(yè)主由了樓棟欲跑由小 區(qū)，汪莫通知門崗將她們攔住。之后雙方由語言上的沖突上 升到肢體沖突，經(jīng)法醫(yī)鑒定對(duì)方一女士為輕微傷，公司承擔(dān) 其醫(yī)療費(fèi)用并給予一定的賠償，共計(jì)人民幣3000元。事發(fā)后，對(duì)方安排兩輛面包車堵住小區(qū)由入口長(zhǎng)達(dá)4小時(shí)之久，在派由所協(xié)調(diào)之下，經(jīng)過長(zhǎng)達(dá) 9小時(shí)雙方才處理完畢。案例三：成龍崗堵車事件2005 年3月1日早晨8: 35分，因正值上班高峰期，一 輛白色賽歐車開到入口處要求從入口由行，此時(shí)由口車輛并 不多并且秩序良好，值班員吳莫很有禮貌的要求業(yè)主請(qǐng)從由 口通行。該業(yè)主說："我很忙，況且昨天也是走的這里，為 什么今天不讓走？"。這時(shí)值班員試圖繼續(xù)向業(yè)主

4、解釋但其 根本聽不進(jìn)去。為了使其他業(yè)主不受影響，安全員吳莫就將 道閘打開準(zhǔn)備放行，可就在此時(shí)坐在車上的業(yè)主卻開口罵吳 奧。當(dāng)班安全員吳奧聽到自己被罵后情緒失控，一氣之下又 將已抬起的道閘放了下來。于是該業(yè)主將車堵在入口處后轉(zhuǎn) 身到城花管理處客戶服務(wù)中心投訴，要當(dāng)事安全員吳莫當(dāng)面 向其道歉。為了避免事態(tài)的進(jìn)一步擴(kuò)大，大班長(zhǎng)鮮莫當(dāng)即通知吳奧到場(chǎng)向業(yè)主當(dāng)面道歉，客戶服務(wù)主管吳莫與業(yè)主做了 進(jìn)一步溝通后，此事方得以平息。案例分析：以上三起事件均發(fā)生在由入口崗，從以上事件的處理過 程看，在事件的前期處理安全員能嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)處理流程， 但是事后的處理卻由現(xiàn)了事與愿違的結(jié)果，從而暴露我們的 工作中仍然存在以

5、下問題：一、一線員工的工作行為距離BI手冊(cè)的基本要求仍存在一定的差距，以上事件中我們的員工由現(xiàn)了不同程度的違 反BI手冊(cè)有關(guān)規(guī)定的情況：XX物業(yè)員工通用行為規(guī)范要求："員工在面對(duì)客人發(fā)脾氣時(shí)，應(yīng)耐心忍讓，友善勸解和說明，注意語氣親切。 客人有過激行為時(shí)，工作人員應(yīng)巧妙地化解，不得與客人正 面沖突，尤其避免動(dòng)用武力。”在態(tài)度上絕不允許對(duì)客人"冷、 硬、頂"。二、我們的管理流程建立在為滿足自身的管理要求上， 而未能從客戶的角度由發(fā)，解決與客戶需求的矛盾。缺乏應(yīng) 變能力（服務(wù)技巧）和人情味，從而導(dǎo)致我們的服務(wù)過程與 服務(wù)結(jié)果產(chǎn)生嚴(yán)重偏離。三、員工缺乏服務(wù)意識(shí)，客戶觀念淡

6、?。阂痪€員工因受 自身文化水平影響，往往只是簡(jiǎn)單地理解客戶的概念，認(rèn)為 只有業(yè)主才是我們的客戶與服務(wù)對(duì)象，而把訪客、施工人員、 裝修工、推銷人員等人員則視為非客戶或管理對(duì)象，從而導(dǎo) 致其服務(wù)行為產(chǎn)生差異化。案例啟示：一、加強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵崗位（如前臺(tái)、大門崗位、客戶服務(wù)等 崗位）員工選拔及 BI的重點(diǎn)培訓(xùn)工作，管理人員應(yīng)增加現(xiàn) 場(chǎng)巡查頻次，以便實(shí)時(shí)有效地掌握現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)品質(zhì)狀態(tài)。二、在建立管理流程的過程中，應(yīng)從"客戶"及"人文主義”角度思考，重視客戶的實(shí)際體驗(yàn)，同時(shí)關(guān)注員工自身的 安全需求與崗位需求，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)業(yè)務(wù)（包括安全管理、客戶服 務(wù)、品質(zhì)監(jiān)控、信息傳遞等流程）進(jìn)行合理布局，提高現(xiàn)場(chǎng) 管理水平，以滿足客戶需求。三、對(duì)于員工在崗位上遇到一時(shí)解決不了而又有擴(kuò)大趨 勢(shì)的問題，服務(wù)技巧的培訓(xùn)工作除了以現(xiàn)場(chǎng)案例作為教材 外，還應(yīng)教育和引導(dǎo)員工采取 “可散不可聚、可解不可結(jié)、 可緩不可急、可順不可逆 ”的基本方法處理，盡力勸開，耐 心調(diào)解，把問題引向緩解，防止矛盾激化。四、強(qiáng)化員工服務(wù)意識(shí)的培訓(xùn)工作，讓員工了解行業(yè)特 點(diǎn)及自身所扮演的角色，培養(yǎng)員工樹立正確