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文檔簡介

1、6西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)6西格瑪管理在“度量什么”和“怎樣度量”上不同于傳統(tǒng)的方法,它為提升組織的競爭力揭示出廣泛的業(yè)績改進空間。由于測量對象、測量方法和數(shù)據(jù)類型不同,在6西格瑪管理中有若干種用于業(yè)績度量的指標(biāo)。下面我們就一些常用的指標(biāo)作一介紹。在6西格瑪管理的度量中,常常用到下面的度量指標(biāo),它們是:常用術(shù)詒CTQ CCntical tc Quality;-關(guān)無質(zhì)量特性 是箱満足關(guān)犍的顧客賈求戒過程蔓求的產(chǎn) 品.服務(wù)或過程特性*范上限規(guī)是下限。是顧客可接 受的產(chǎn)耳服務(wù)或過程特性的最大值和豪+卜 值-Target標(biāo)值從顧容的角度來看CTQ的理 想d鼠FTY (First Time Yield

2、)-首次產(chǎn)出率。是指過程輸出一次達到顧客規(guī)要求的比率。也 就是我們常說的一次提交合格率。RTY(Rolled Throughput Yield)-滾動產(chǎn)出率。是構(gòu)成過程的每個子過程的 FTY之乘積。表明由這些子過程構(gòu)成的大過程的一次提交合格率。RTY=FTY1 FTY2? ?' FTYn式中:FTYi是各子過程的首次產(chǎn)出率,n是子過程的個數(shù)。用FTY或RTY度量過程可以揭示由于不能一次達到顧客要求而造成的報廢和返工返修以 及由此而產(chǎn)生的質(zhì)量、成本和生產(chǎn)周期的損失。這與我們通所采用的產(chǎn)出率的度量方法是不 盡相同的。在很多企業(yè)中,只要產(chǎn)品沒有報廢,在產(chǎn)出率上就不計損失。因此掩蓋了由于過 程

3、輸出沒有一次達到要求而造成的返修成本的增加和生產(chǎn)周期的延誤。舉例來說,某過程由4個生產(chǎn)環(huán)節(jié)構(gòu)成(如圖2-1所示)。該過程在步驟2和步驟4之后設(shè)有質(zhì)控點。根據(jù)生產(chǎn)計 劃部門的安排,投料 10件。經(jīng)過步驟1和步驟2的加工后,在檢驗發(fā)現(xiàn) 2個不合格品。1件須報廢,另1件經(jīng)返修處理后可繼續(xù)加工,這樣有9件進入了后續(xù)的加工過程。這9件產(chǎn)品經(jīng)過步驟3和步驟4后又有1件報廢,1件返修。整個加工結(jié)束后,有8件產(chǎn)品交付顧客。 因此,生產(chǎn)計劃部門的統(tǒng)計數(shù)據(jù)是:產(chǎn)出率=80%這個統(tǒng)計數(shù)據(jù)不能表明在這80%中,有一些是經(jīng)過返修后交付的,這些返修活動增加了生產(chǎn)成本和生產(chǎn)周期。如果我們用RTY來度量的話,可以看出,步驟1

4、和步驟2的FTY1為8/10=80%,步驟3和步驟4的FTY2為7/9=78%。 如果投料100件的話,經(jīng)過步驟 1和步驟2,第一次就達到要求的是 100' 80%=80件,這些 一次就達是要求的合格品經(jīng)過步驟3和步驟4后,一次就能達到要求的將是80件78%=62件。也就是 100' 80% 78%=100 62.4%=62. 4 件,而 80% 78%=62.4(正是我們說的 FTY1' FTY2=RTY就這個例子來說,只有62%左右的產(chǎn)品(6件)是一次就達到加工要求的,而38溉右的產(chǎn)品需經(jīng)返修或報廢處理。生產(chǎn)計部門提詡險據(jù)是產(chǎn)出舉盤1京鳳圖鮎:對過程產(chǎn)出能力的商種環(huán)

5、同的度宣FTY=99呢不是足夠好?在很多人看來,這已經(jīng)足夠好了。FTY達到3.4ppm不過是種“理 想”狀態(tài),實際上并不需要如此低的缺陷比率。但是,如果我們用RTY來度量的話,可以發(fā)現(xiàn)越是步驟多、越是技術(shù)含量高的過程, 對FTY的要求就越高。從下表中可以看出,如果每個子過程的FTY都為99%那么由50個子過程構(gòu)成的大過程的RTY只有60.5%,也就是說將有40%勺過程輸出需經(jīng)返工或報廢處理。也許,經(jīng)過返修處理后,過程的輸出可以100%地交付顧客,用我們傳統(tǒng)的產(chǎn)出率的統(tǒng)計方法,這個過程的產(chǎn)出率是100%但事實上,這個過程中存在著質(zhì)量、成本和周期的巨大損失。而這些損失是競爭力的損失。親一些典型過程

6、FTYPTYFTY=99%10Q0Q叩m3衍FTY=99.379%G2l0ppmFTY=99.99966%3.4ppm fGcjJRTY1090.4493.9G1%99.99GG0%口2081.79%88.286%99 99320%RTV3073 97%62.964%99.98980%RT'5O00,5 %73.237%99.98300%我們還可以用下面一些度量指標(biāo)衡量過程滿足顧客要求的能力:Detect是指不満足6Q規(guī)范的任何S皿-單位4涎L扌旨對其計拋峽陷的物戟事' 如 一件產(chǎn)品、一個袁格、氷布* 一噸煤* 一 次電話朋勢馨其具有邊界戟起贈與疑止 點.是可觀測利可ft餓的&

7、#176;Opp。枷山紗-缺陷機會是指可雜產(chǎn)生缺陷 之赴的數(shù)量"如I 一塊議賂極有2QQ個埠點 就有200個缺陷機含I 一張申誦表有 H十 欄目就有15個猷陷枷會。DPU (Defect Per Un it)-單位缺陷數(shù)。是過程的“缺陷”數(shù)量與過程輸出的“單位”數(shù)量比。平均每個單位上有多少缺陷。計算式為:DPU缺陷總數(shù)/單位總數(shù)DPO (Defect Per Opportunity) - 單位機會缺陷數(shù)。是過程輸出的“缺陷”的數(shù)量與過程輸出的“缺陷機會數(shù)”之比。計算式為:DPO缺陷總數(shù)/缺陷機會總數(shù)DPMO (Defect Per Million Opportunity) -百萬缺陷

8、機會缺陷數(shù)。是過程輸出的“缺陷”的數(shù)量與過程輸出的“缺陷機會數(shù)”之比乘以100000。計算式為:DPMO=DPOOOOOOO假如一位顧客通過訂購了 4個汽車備件, 希望 5 天交付。 那么,對交付過程來說,關(guān)鍵 的顧客要求CTQ是及時交付訂貨,顧客要求的規(guī)限 USL是從接之日起5個工作日,過程的缺 陷是備件超過 5天發(fā)出。 對這次訂貨來說, 有 4個缺陷機會, 因為每一個備件都可能延遲發(fā) 出。如果該銷售部門 6個月共收到訂貨 20個,每個訂貨 4件,其中未能準時發(fā)貨的 5件。 那么,該過程的:DPU=5/20=0.25 表示平均每次訂貨中有0.25件產(chǎn)品不能準時發(fā)出DPO=5/(20'

9、 4)=0.0625 表示不能準時發(fā)貨的產(chǎn)品占發(fā)出的所有產(chǎn)品的6.25%DPMO=0.0625 1000000=62500 表示如果發(fā)出 1000000 個產(chǎn)品的話,將有 62500個產(chǎn) 品不能準時發(fā)出。對很多產(chǎn)品或服務(wù)過程來說, 滿足顧客要求的特性不止一個, 引起不合格的缺陷不止一 處。采用DPU或 DPM面以更準確地度量過程滿足顧客要求的能力,給我們更多關(guān)于過程缺 陷的信息。如果度量條件允許的話, 應(yīng)盡量使用連續(xù)型數(shù)據(jù)并根據(jù)這些測量數(shù)據(jù)與顧客要求目標(biāo)值 的偏離程度作為過程滿足顧客要求的能力的度量指標(biāo):常用術(shù)語平均值尸,是描迷計量値質(zhì)量特性分布中心 位置的樣本統(tǒng)計量。標(biāo)準徒棟退描述計雖值質(zhì):

10、昂特性分布分散程 度的樣本紜計雖。標(biāo)準差越大.分布越分敲舟 標(biāo)推差越小,分布世弟中。西格瑪水平z是描述過程滿足顧客要求的 能力的費數(shù).描迷了過程的輸岀與顧客要求 目標(biāo)值的接近程度。通過對過程輸出的準確測量, 可以獲得連續(xù)型的測量數(shù)據(jù)。 根據(jù)這些數(shù)據(jù),可以計算出 過程輸出的平均值和 標(biāo)準差,用這兩個參數(shù)可以計算過程的西格瑪水平, 表示過程滿足顧客 要求目標(biāo)值的能力。計算公式是:注:式中min表示取Zpu和Zpl兩者中小的。比如:某顧客對某產(chǎn)品的性能十分關(guān)注,要求該性能為Y=10±0.0 1。供應(yīng)商A提供的10 個產(chǎn)品的測量數(shù)據(jù)為:10.009、10.005、9.992、9.999、10

11、.008、10.007、9.997、9.999、10.009、9.995。供應(yīng)商B提供的10個產(chǎn)品的測量數(shù)據(jù)為:10.002、10.003、9.998、9.999、10.001、10.003、9.999、9.999、10.002、9.998。那么,誰更能滿足顧客要求呢?根據(jù)這些數(shù)據(jù),我們可以分別計算出它們的平均值和標(biāo)準差。供應(yīng)商A的平均值為10.002,標(biāo)準差為0.00632。供應(yīng)商B的平均值為10.0003,標(biāo)準差為0.00211。將這些數(shù)據(jù)以及顧客要求 代入上面的Z計算公式,可得供應(yīng)商A的西格瑪水平為1.27,供應(yīng)商B的西格瑪水平為4.60。也就是說,供應(yīng)商 B的產(chǎn)品更接近于顧客要求的目標(biāo)

12、值(此例中,顧客要求的目標(biāo)值為10),因此供應(yīng)商B滿足顧客要求的能力遠高于供應(yīng)商又比如:某顧客采取無倉儲管理 (JIT) ,要求供應(yīng)商 A 提供產(chǎn)品的交付期為下定單后第30天,早于30天的話,供應(yīng)商A自己負責(zé)保管,每天需付額外保管費, 但最多可保管7天。 下面是供應(yīng)商 A的10批產(chǎn)品交付時間的統(tǒng)計數(shù)據(jù): 29、27、25、24、29、26、23、25、30、 24(天) 。那么,該供應(yīng)商交付過程的西格瑪水平是多少呢?根據(jù)交付時間的統(tǒng)計數(shù)據(jù),我們可以計算出該過程的平均值等于26.2,標(biāo)準差S=2.44。該過程的規(guī)限LSL=23。將這些數(shù)據(jù)代入公式, 可得 Z=(26.2-23)/2.44=1.3

13、7 。也就是說該過程的西格瑪水平僅為 1.37。 觀察這些交付時間的統(tǒng)計數(shù)據(jù), 雖然沒有早于 23 天或遲于 30天的。 但是, 因為它們相對于 顧客要求的目標(biāo)值來說比較分散, 因此過程的西格瑪水平并不高。 西格瑪水平低意味著過程 滿足顧客要求的能力低,意味著質(zhì)量、成本和周期的損失。上面我們介紹了用于業(yè)績度量的三大類指標(biāo):基于合格 /不合格 (計數(shù)型數(shù)據(jù) )的FTY/RTY度量指標(biāo);基于缺陷數(shù)據(jù)(計點型數(shù)據(jù))的DPU/DPM度量指標(biāo);基于平均值/標(biāo)準差(連續(xù)型數(shù)據(jù))的Z(西格瑪水平)。它們基本覆蓋了對產(chǎn)品、服務(wù)、商務(wù)、管理等所有類型過 程的度量。為了將這三類度量指標(biāo)統(tǒng)一起來,在6西格瑪管理中常

14、常將 FTY/RTY,或DPU/DPMO折算為近似的Z(西格瑪水平)。在折算過程中采用了將FTY/RT丫或DPU/DPM轉(zhuǎn)換為標(biāo)準正態(tài)分布中對應(yīng)的概率,并根據(jù)概率分布找出對應(yīng)的Z(如圖2所示)。6西格瑪管理中常用的Z 換算表如表 2 所示。頭L FTYyRTY/ DE ©?M0 E西瞎玲K卒的隹直換耳關(guān)橋與工洌班關(guān)系FT?/RTY-1-P;(1)題壓 忍出范諾分的梧當(dāng)干尿3正芒分布中P®FTU- dpu無林陷的百廠比 1PW .DPMO-P X1UOO主 D?U(SS-叩辺坪均尋 此時 相當(dāng)于求駛陷為的產(chǎn)品的戦 承 柜當(dāng)二ffi松分布中d-a讓我們以下面的例子來說明過程的度

15、量與西格瑪水平的計算。某企業(yè)在召開中層干部 會議時提出了 2條要求:(1)不缺席、不遲到;(2)會議期間關(guān)閉 手機、BP機。在最近召開的 一次中層干部會上,應(yīng)到會 40人,缺席2人,遲到2人;與會者中有30人有手機或BP機, 有2人的手機或BP機沒有關(guān)閉。那么,這次會議達到與會要求的西格瑪水平怎樣呢?我們先來確定什么是缺陷:如果有1個人缺席或遲到,就出現(xiàn) 1個缺陷;如果發(fā)現(xiàn)有1個人沒有關(guān)閉手機或BP機也記為1個缺陷。對本次會議來說,共出現(xiàn)了6個缺陷。那么,對達到會議要求來說,本此會議一共有 70個缺陷機會(對到會來說有40個缺陷機會,對關(guān)閉通訊設(shè)備 來說有30個缺陷機會)。因此,DPMO=(6

16、/70) 1000000=85714ppm=查西格瑪水平換算表, 可得Z=1.35西格瑪。也就是說,本此會議滿足要求的水平僅為1.35西格瑪。它對要求的滿足程度,不如一個 Z=4的生產(chǎn)過程或Z=3的服務(wù)過程。對不同的過程、不同的顧客和不同的要求,我們都可以將顧客或過程要求量化,并用不同的度量指標(biāo)評價我們的業(yè)績與要求之間的差異,以及我們滿足要求的能力。但是,不論使用什么樣的度量指標(biāo),我們都可以將其轉(zhuǎn)換為西格瑪水平。這樣,我們就可以在同一 平臺上將不同的過程進行對比。比如,一個生產(chǎn)過程達到了5西格瑪水平,而一個服務(wù)過程僅為2.5西格瑪,我們可以說在滿足顧客要求方面,這個生產(chǎn)過程要好于服務(wù)過程。該服務(wù)過程又比如, 我們與競爭對手應(yīng)該努力改善, 以便在

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