戰(zhàn)略管理部職能、工作流程

1、中軟海晟戰(zhàn)略發(fā)展部職能與工作流程（討論稿V1.0）2009年3月目 錄一、 戰(zhàn)略管理目的、意義和原則1. 戰(zhàn)略制定的目的2. 使命、遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略的區(qū)別3. 戰(zhàn)略管理的任務(wù)4. 戰(zhàn)略應(yīng)包含哪些內(nèi)容5. 戰(zhàn)略發(fā)展部定位與職能6. 戰(zhàn)略發(fā)展部組織結(jié)構(gòu)與崗位職責(zé)7. 戰(zhàn)略會議管理制度二、 戰(zhàn)略發(fā)展部職能工作流程1. 研究管理指導(dǎo)流程 2. 戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程3. 年度經(jīng)營計(jì)劃編制流程4. 戰(zhàn)略實(shí)施偏差分析流程5. 核心競爭力培育流程6. 咨詢診斷服務(wù)流程一、 戰(zhàn)略制定的目的l 建立和鞏固公司在行業(yè)市場領(lǐng)域中的優(yōu)勢地位l 為公司謀求可持續(xù)發(fā)展l 獲得卓越的公司業(yè)績l 滿足顧客的需求l 成功地同競爭對手進(jìn)行競

2、爭二、 使命、遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略的區(qū)別作用： 為組織內(nèi)所有決策提供前提 描述一個(gè)鼓舞人心的愿景 可以是一個(gè)無限時(shí)期的解答（而沒有時(shí)間限制） 為內(nèi)部和外部人員提供指導(dǎo)作用： 指導(dǎo)戰(zhàn)略和組織的發(fā)展 描述一個(gè)持久的奮斗目標(biāo) 可以在一個(gè)特定時(shí)期內(nèi)實(shí)現(xiàn) 主要是為內(nèi)部人員提供指導(dǎo)（有些口號也可提供給外部人員）作用： 列出一系列舉措以提供產(chǎn)品或服務(wù)，創(chuàng)造高于其成本的價(jià)值 描述公司戰(zhàn)略選擇的“價(jià)值方案” 隨市場分析、用戶經(jīng)驗(yàn)、試驗(yàn)而不斷改善 最好嚴(yán)格限制在內(nèi)部使用使命 遠(yuǎn)景戰(zhàn)略公司為什么存在？領(lǐng)導(dǎo)者希望公司發(fā)展成什么樣？擊敗現(xiàn)有及潛在競爭者的計(jì)劃三、 戰(zhàn)略管理的任務(wù)實(shí)施戰(zhàn)略的五個(gè)步驟：制定戰(zhàn)略展望和業(yè)務(wù)使命設(shè)置目標(biāo)體

3、系：戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)制定戰(zhàn)略，完成目標(biāo)執(zhí)行和實(shí)施制定的戰(zhàn)略效果及業(yè)績評估戰(zhàn)略展望是公司未來的一幅前進(jìn)藍(lán)圖公司前進(jìn)的方向，公司意欲占領(lǐng)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，公司計(jì)劃發(fā)展的能力。目標(biāo)體系是跟蹤公司業(yè)績和進(jìn)度的標(biāo)尺戰(zhàn)略既是預(yù)先性的（預(yù)謀戰(zhàn)略），又是反應(yīng)性的（適應(yīng)性戰(zhàn)略）提高公司的戰(zhàn)略和組織能力，進(jìn)行預(yù)算，建立激勵(lì)制度，塑造企業(yè)文化，建立領(lǐng)導(dǎo)制度監(jiān)督周圍環(huán)境的變化，進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整中軟海晟要理清競爭的戰(zhàn)略思路：在哪里、跟誰、何時(shí)開展競爭，如何在持續(xù)競爭中樹立優(yōu)勢地位：競爭結(jié)構(gòu)(如：市場重點(diǎn)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)）顧客結(jié)構(gòu)（如：地理上、轉(zhuǎn)換壁壘）資源獲得政府影響（如：管理、反壟斷）聲譽(yù)（如：品牌）顧客習(xí)慣優(yōu)秀設(shè)計(jì)能力某職能部

4、門的優(yōu)秀表現(xiàn)（如：低成本生產(chǎn)）跨職能部門合作跨職能部門能力（如：服務(wù)、滿足顧客需求）組織技能（如：高效率的競爭）創(chuàng)新適應(yīng)性“相應(yīng)的缺陷”（如：調(diào)撥能力）害怕報(bào)復(fù)自愿約束缺乏意志力競爭優(yōu)勢種類結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢良好聲譽(yù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)優(yōu)勢內(nèi)在技能對競爭者的行為約束持久競爭優(yōu)勢的種類四、 戰(zhàn)略應(yīng)包含哪些內(nèi)容l 如何增長業(yè)務(wù)量l 如何滿足客戶l 如何超越競爭對手l 如何對變化的市場環(huán)境做出反應(yīng)l 如何來管理公司的職能單元建立必要的組織能力l 如何達(dá)到公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)一個(gè)公司戰(zhàn)略是對影響戰(zhàn)略的因素進(jìn)行綜合分析的基礎(chǔ)上對上述六個(gè)“如何”提出的回答，不僅對公司的發(fā)展具有實(shí)際的指導(dǎo)意義，而且對公司的全體員工都具挑戰(zhàn)

5、性。中軟海晟戰(zhàn)略管理的主要內(nèi)容：1.戰(zhàn)略研究；2.戰(zhàn)略規(guī)劃； 3.戰(zhàn)略實(shí)施偏差分析；4.核心競爭力培育；5.管理咨詢診斷服務(wù)。中軟海晟戰(zhàn)略內(nèi)容框架示例圖：戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（Strategic Business Unit，SBU） 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元是公司中的一個(gè)單位，或者職能單元，它是以企業(yè)所服務(wù)的獨(dú)立的產(chǎn)品、行業(yè)或市場為基礎(chǔ)，由企業(yè)若干事業(yè)部或事業(yè)部的某些部分組成的戰(zhàn)略組織。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位必須在公司總體目標(biāo)和戰(zhàn)略的約束下，執(zhí)行自己的戰(zhàn)略管理過程。在這個(gè)執(zhí)行過程中其經(jīng)營能力不是持續(xù)穩(wěn)定的，而是在不斷變化的，可能會得到加強(qiáng)，也可能會被削弱，這取決于公司的資源分配狀況。中軟海晟根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要，內(nèi)部可劃分SB

6、U如下：SBU1：煙葉中心SBU2：卷煙中心SBU3：營銷中心SBU4：培訓(xùn)中心建設(shè)思路：以企業(yè)使命為終級目標(biāo)，定義短、中、長期戰(zhàn)略目標(biāo)，以建設(shè)核心戰(zhàn)略為主，SBU戰(zhàn)略為輔，以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，重戰(zhàn)略實(shí)施成果，關(guān)注長期效益，關(guān)注核心競爭力、海晟品牌、文化的培育。五、 戰(zhàn)略發(fā)展部定位與職能1. 戰(zhàn)略發(fā)展部的職能定位與工作范圍中軟海晟1.1 戰(zhàn)略發(fā)展部的定位決策支持1.1.1 中軟海晟戰(zhàn)略管理輔助決策支持1.1.2 中軟海晟戰(zhàn)略管理執(zhí)行監(jiān)督戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略發(fā)展部五項(xiàng)職能1.2 戰(zhàn)略發(fā)展部的職能1.2.1戰(zhàn)略研究分析SBU與職能部門1.2.2戰(zhàn)略規(guī)劃編制1.2.3戰(zhàn)略實(shí)施偏差分析1.2.4 核心競爭力培育1.

7、2.5 SBU管理咨詢診斷服務(wù)2. 戰(zhàn)略發(fā)展部的組織結(jié)構(gòu)與崗位職責(zé)總監(jiān)（經(jīng)理）信息收集整合（信息員）運(yùn)營管理（咨詢診斷師）煙葉/卷煙戰(zhàn)略規(guī)劃（分析師/研究員）內(nèi)部管理分析報(bào)告2.1主管機(jī)構(gòu)/領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略執(zhí)行控制(監(jiān)察員)2.1.1戰(zhàn)略管理委員會：由中軟海晟董事長、副董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理及全體董事組成。委員會對董事會負(fù)責(zé)，委員會的提案提交董事會審議決定。2.1.2總經(jīng)理：戰(zhàn)略發(fā)展部直接匯報(bào)上級個(gè)體對象。2.2組織結(jié)構(gòu)和崗位劃分（示例）2.2.1 戰(zhàn)略發(fā)展部設(shè)置崗位：總監(jiān)（經(jīng)理），行業(yè)分析師，監(jiān)察員，咨詢診斷師，信息員。2.2.2 戰(zhàn)略發(fā)展部的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)見左圖：2.3 崗位職責(zé)：見下例戰(zhàn)略發(fā)展部

8、總監(jiān)（經(jīng)理）職務(wù)說明書（示例）崗位名稱戰(zhàn)略發(fā)展部總監(jiān)（經(jīng)理）直接上級總經(jīng)理定員人所轄人員人工資水平日期年 月制表人批準(zhǔn)人工作描述工作概要 保障公司戰(zhàn)略制定和實(shí)施的重要性 促進(jìn)公司管理體制的科學(xué)性、有效性、不斷提高公司管理水平 保證公司組織機(jī)構(gòu)和管理平臺建立的合理、高效工作職責(zé) 積極關(guān)注和研究公司內(nèi)外部環(huán)境和相關(guān)政策變化，及時(shí)提出環(huán)境分析調(diào)研報(bào)告 與下屬共同研究并適時(shí)提出公司戰(zhàn)略規(guī)劃制訂和實(shí)施的建議方案 檢查、評估公司組織機(jī)構(gòu)運(yùn)行情況，主動發(fā)現(xiàn)問題和不足，及時(shí)向公司領(lǐng)導(dǎo)提交調(diào)整方案 針對公司存在的問題和不足，提出管理改善建議 進(jìn)行外部調(diào)研，學(xué)習(xí)掌握先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)和管理理論，在公司內(nèi)組織宣傳推廣加強(qiáng)

9、本部門員工培訓(xùn)工作，不斷提高員工的業(yè)務(wù)技能和素質(zhì)資格要求知識結(jié)構(gòu)教 育 最低學(xué)歷要求為經(jīng)濟(jì)管理、信息管理或軟件工程碩士，工作中能較頻繁地使用其他學(xué)科地一般知識，其中必須具備經(jīng)營管理知識、財(cái)務(wù)知識、對商務(wù)知識有普遍性了解和認(rèn)識，掌握其他管理知識和計(jì)算機(jī)操作知識。經(jīng) 驗(yàn) 在軟件行業(yè)上市公司從事中層以上管理崗位38年，并從事軟件研發(fā)管理、項(xiàng)目管理及企業(yè)戰(zhàn)略研究、企業(yè)管理工作滿兩年或財(cái)務(wù)工作滿兩年；在接手工作前還應(yīng)接受煙草行業(yè)業(yè)務(wù)、經(jīng)營管理理論、財(cái)務(wù)知識和商務(wù)知識培訓(xùn)；熟悉或了解CMMI體系或軟件項(xiàng)目管理者優(yōu)先。技 能 觀察能力：對外部環(huán)境，可能影響公司經(jīng)營管理地各種變化、信息有很強(qiáng)地敏感性和敏銳地觀

10、察能力 分析研究能力：對各種信息、資料、意見進(jìn)行綜合分析并深度研究，提出建議報(bào)告 管理能力：計(jì)劃、指導(dǎo)、授權(quán)和控制組織下級完成工作任務(wù) 協(xié)作能力：服從上級以及團(tuán)隊(duì)要求，全力配合、真誠協(xié)作 人際關(guān)系能力：工作中需要具有較高地人際關(guān)系能力和內(nèi)外交往、與各級人員有效溝通地能力，能綜合采納專家的意見，具備很強(qiáng)的邏輯思維能力、表達(dá)能力以及個(gè)人影響力。 學(xué)習(xí)能力：不斷學(xué)習(xí)先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)、新知識、新技能，提高自身素質(zhì)。 業(yè)務(wù)素質(zhì)：對信息行業(yè)、軟件業(yè)的充分了解，公司的整體戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)有透徹的理解，對公司內(nèi)外各種資源的識別和配置有獨(dú)到的見解，具備較寬的知識結(jié)構(gòu)，必要時(shí)需進(jìn)行培訓(xùn)。責(zé)任分 析 分析公司經(jīng)

11、營環(huán)境匯總面臨的機(jī)會、威脅和公司的優(yōu)、劣勢，并提出具有很強(qiáng)操作性的戰(zhàn)略和管理建議報(bào)告協(xié) 調(diào) 除與相關(guān)部門經(jīng)理及業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人有密切的工作聯(lián)系外，還與相關(guān)政府部門有較強(qiáng)業(yè)務(wù)聯(lián)系，在工作中需隨時(shí)聯(lián)系和溝通指 導(dǎo) 能夠監(jiān)督、指導(dǎo)23名一股工作人員完成分管的工作3. 戰(zhàn)略會議管理制度內(nèi)部會議3.1戰(zhàn)略發(fā)展部內(nèi)部會議臨時(shí)會議3.1.1戰(zhàn)略發(fā)展部內(nèi)部會議包括：臨時(shí)會議、周例會、月度工作例會。周例會月度工作例會3.1.2內(nèi)部會議由總經(jīng)理或總經(jīng)理委托、戰(zhàn)略發(fā)展部總監(jiān)（經(jīng)理）召集，戰(zhàn)略發(fā)展部成員部分或全部參加，重要會議須作會議記錄，會后整理成會議紀(jì)要，由部門主管簽發(fā)并存檔。3.1.3戰(zhàn)略發(fā)展部成員根據(jù)工作需要，

12、可以提請總經(jīng)理召開某項(xiàng)專題緊急會議。公司會議3.2戰(zhàn)略管理公司級會議中軟海晟年度經(jīng)營分析例會中軟海晟月度經(jīng)營分析例會戰(zhàn)略管理重大項(xiàng)目研討會中軟海晟戰(zhàn)略規(guī)劃研討會3.2.1 戰(zhàn)略規(guī)劃研討會動態(tài)召開，由總經(jīng)理主持，根據(jù)戰(zhàn)略部門提交的指定課題研究成果，對公司長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行研究并提出改革建議，戰(zhàn)略發(fā)展部主管參加會議。 3.2.2每年年初召開一次總經(jīng)理主持的中軟海晟年度經(jīng)營分析會，戰(zhàn)略發(fā)展部主管、行業(yè)分析師參加會議。3.2.3每月召開的公司經(jīng)營分析例會，戰(zhàn)略發(fā)展部主管、監(jiān)察員參加會議。3.2.4戰(zhàn)略發(fā)展部負(fù)責(zé)參與中軟海晟重大項(xiàng)目（合同額500萬元以上）前期調(diào)研，調(diào)研結(jié)束后，由戰(zhàn)略發(fā)展部負(fù)責(zé)組織召開

13、重大項(xiàng)目研討會，中軟海晟高層和SBU主管、部份職能部門主管聽取項(xiàng)目調(diào)研匯報(bào)和戰(zhàn)略分析論證。二、戰(zhàn)略發(fā)展部職能工作流程1. 戰(zhàn)略研究指導(dǎo)流程戰(zhàn)略發(fā)展部務(wù)部門SBU務(wù)部門職能部門務(wù)部門備案及經(jīng)驗(yàn)積累 監(jiān)察員跟蹤、記錄、反饋結(jié)果方案實(shí)施課題可行性分析報(bào)告委員會公司領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略部分析員1.1 由戰(zhàn)略發(fā)展部進(jìn)行的相關(guān)研究的目的在于為中軟海晟戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略發(fā)展提供決策支持。1.2 研究的范圍包括：圍繞煙草行業(yè)、軟件行業(yè)趨勢、熱點(diǎn)，結(jié)合宏觀、微觀市場環(huán)境開展中軟海晟發(fā)展定位研究、以及即將轉(zhuǎn)入戰(zhàn)略投資的業(yè)務(wù)方向研究。1.3 研究管理指導(dǎo)流程部門主管總經(jīng)理1.3.1 課題名稱（或指定某研究方向）否繼續(xù)研究是否通過會

14、議評審1.3.1.1課題來源：戰(zhàn)略委員會指派，總經(jīng)理提出，部門自己提出并經(jīng)上級批準(zhǔn)；1.3.1.2 可行性分析報(bào)告提交；停止研究是1.3.1.3 總經(jīng)理審批及會議評審；1.3.1.4 相關(guān)部門聯(lián)合形成具體方案組織實(shí)施；1.3.1.5 戰(zhàn)略部門監(jiān)察員負(fù)責(zé)跟蹤記錄實(shí)施情況，并定期反饋結(jié)果，在本部門備案，并形成階段性成果分析報(bào)告匯報(bào)總經(jīng)理及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)。根據(jù)評估決策情況，一般有四個(gè)輸出方向：（1）研究已充分證明項(xiàng)目具備投資價(jià)值，經(jīng)委員會批準(zhǔn)進(jìn)入投資立項(xiàng)階段，研究資料移交相關(guān)業(yè)務(wù)部門。（2）研究證明項(xiàng)目具備投資價(jià)值，但尚不足以支持決策，決定進(jìn)入下階段做進(jìn)一步深入研究。（3）研究證明項(xiàng)目具備投資價(jià)值，但不適

15、宜納入戰(zhàn)略投資范疇，決定由戰(zhàn)略部專人繼續(xù)研究。（4）研究證明項(xiàng)目不具備投資價(jià)值，研究中止，研究資料部門存檔。2. 中軟海晟戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程2.1 中軟海晟戰(zhàn)略規(guī)劃程序啟動參與、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)戰(zhàn)略管理委員會發(fā)起專題會議組織討論戰(zhàn)略規(guī)劃研究形成規(guī)劃草案公司領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略發(fā)展部相關(guān)部門主管戰(zhàn)略發(fā)展部是否通過確認(rèn)方案 聯(lián)合簽發(fā) 各SBU制訂內(nèi)部流程規(guī)范和培訓(xùn)、考核機(jī)制建立健全公司各項(xiàng)制度目標(biāo)考核責(zé)任制內(nèi)部流程、規(guī)范各專項(xiàng)管理制度戰(zhàn)略發(fā)展部2.1.1 由戰(zhàn)略管理委員會第一次會議發(fā)起，戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭與相關(guān)部門人員一起開展戰(zhàn)略規(guī)劃的有關(guān)研究和準(zhǔn)備工作，啟動中軟海晟戰(zhàn)略規(guī)劃草案編制程序；否2.1.2 在編制過程中，總經(jīng)

16、理和各分管副總、部門主管必須積極參與，協(xié)調(diào)、解決戰(zhàn)略規(guī)劃制定過程中難于確定的重點(diǎn)戰(zhàn)略問題。是完成修改、確認(rèn)2.2 中軟海晟戰(zhàn)略規(guī)劃論證與審批程序負(fù)責(zé)跟蹤、記錄、反饋應(yīng)用成果2.2.1戰(zhàn)略發(fā)展部在每年2月份負(fù)責(zé)提交中軟海晟XX年度戰(zhàn)略規(guī)劃（草案）和下年度中軟海晟年度經(jīng)營計(jì)劃（草案）給戰(zhàn)略管理委員會，由委員會組織專題會議討論，完成修改、確認(rèn)，經(jīng)董事會討論通過后，以董事會、戰(zhàn)略委員會名義聯(lián)合簽發(fā)。2.2.2戰(zhàn)略規(guī)劃制定后下發(fā)部門主管以上管理人員，做為業(yè)務(wù)開展、內(nèi)部管理、隊(duì)伍建設(shè)的綱領(lǐng)性指導(dǎo)文件，以此為依據(jù)制定公司、部門經(jīng)營管理策略、各項(xiàng)管理制度和考核辦法，戰(zhàn)略監(jiān)察員負(fù)責(zé)跟蹤、記錄執(zhí)行情況反饋戰(zhàn)略運(yùn)用

17、成果。2.3 中軟海晟戰(zhàn)略規(guī)劃效果評估程序2.3.1由戰(zhàn)略管理委員會組織召開會議，在每年1月份對中軟海晟上年度戰(zhàn)略規(guī)劃效果進(jìn)行評估。2.3.2 評估的依據(jù)主要有：（1）上年度中軟海晟戰(zhàn)略規(guī)劃上年戰(zhàn)略規(guī)劃（2）行業(yè)發(fā)展研究報(bào)告行業(yè)發(fā)展研究報(bào)告（3）中軟海晟內(nèi)部管理分析報(bào)告內(nèi)部管理分析報(bào)告（4）中軟海晟實(shí)施偏差分析報(bào)告戰(zhàn)略偏差分析報(bào)告（5）中軟海晟核心競爭力評價(jià)報(bào)告核心競爭力評價(jià)報(bào)告（6）中軟海晟年度經(jīng)營分析報(bào)告年度經(jīng)營分析報(bào)告（7）中軟海晟企業(yè)文化建設(shè)成果評估報(bào)告文化建設(shè)評估報(bào)告2.3.3 評估的內(nèi)容包括：戰(zhàn)略規(guī)劃效果評估（1）各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)、發(fā)展任務(wù)完成情況（2）戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行偏差分析委員會戰(zhàn)略發(fā)

18、展部戰(zhàn)略規(guī)劃效果評估報(bào)告（3）主要戰(zhàn)略的適宜性檢討（包括：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，核心競爭力發(fā)展戰(zhàn)略，營銷戰(zhàn)略，合作戰(zhàn)略、文化建設(shè)等）（4）中軟海晟競爭地位評價(jià)啟動3.1中軟海晟戰(zhàn)略規(guī)劃程序2.3.4 中軟海晟戰(zhàn)略規(guī)劃評估報(bào)告，經(jīng)會議審議后，一份提交委員會作為對中軟海晟評價(jià)及相關(guān)決策參考，一分遞交戰(zhàn)略發(fā)展部，作為中軟海晟下階段戰(zhàn)略規(guī)劃編制參考依據(jù)文件。3. 中軟海晟戰(zhàn)略實(shí)施偏差分析流程3.1 中軟海晟戰(zhàn)略實(shí)施偏差分析和糾正程序SBU及職 能部門3.1.1 偏差分析指標(biāo)體系的確立程序總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部部確定/審定年度經(jīng)營計(jì)劃戰(zhàn)略規(guī)劃偏差分析指標(biāo)體系3.1.1.1 戰(zhàn)略發(fā)展部與SBU、相關(guān)職能部門根據(jù)中軟海晟戰(zhàn)略

19、規(guī)劃和中軟海晟年度經(jīng)營計(jì)劃共同討論中軟海晟戰(zhàn)略實(shí)施偏差分析指標(biāo)體系中的每一項(xiàng)監(jiān)測指標(biāo)，中軟海晟戰(zhàn)略實(shí)施偏差分析指標(biāo)體系的指標(biāo)包括定量經(jīng)營指標(biāo)和關(guān)鍵因素指標(biāo)，提交總經(jīng)理審批，中軟海晟偏差分析指標(biāo)重點(diǎn)是年度經(jīng)營計(jì)劃中的關(guān)鍵因素。3.1.1.2 偏差分析指標(biāo)應(yīng)在每年1月戰(zhàn)略規(guī)劃效果評估會議前的專項(xiàng)會議中完成確定或年度審定。SBU及職能部門3.1.2 偏差分析指標(biāo)的收集程序戰(zhàn)略發(fā)展部戰(zhàn)略監(jiān)察員確認(rèn)偏差分析指標(biāo)3.1.2.1 戰(zhàn)略發(fā)展部通過參加中軟海晟定期（月、季）舉行的經(jīng)營例會，收集各項(xiàng)指標(biāo)的信息。戰(zhàn)略偏差分析 報(bào)告3.1.2.2 戰(zhàn)略委員會指定SBU和職能部門專人負(fù)責(zé)按月（季）收集各項(xiàng)指標(biāo)，經(jīng)各部門

20、接口人與戰(zhàn)略監(jiān)察員簽字確認(rèn)接收。3.1.2.3 每年6月和12月，戰(zhàn)略發(fā)展部應(yīng)對中軟海晟半年和年度經(jīng)營和戰(zhàn)略實(shí)施情況做全面詳細(xì)的專題報(bào)告。戰(zhàn)略發(fā)展部3.1.3偏差分析和糾正程序。戰(zhàn)略管理委員會戰(zhàn)略實(shí)施偏差分析報(bào)告偏差分析3.1.3.1戰(zhàn)略發(fā)展部負(fù)責(zé)中軟海晟經(jīng)營偏差的動態(tài)監(jiān)控，對從中軟海晟收集到的信息和數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，出戰(zhàn)略實(shí)施季度偏差分析報(bào)告、戰(zhàn)略實(shí)施半年、年度偏差分析報(bào)告，上報(bào)戰(zhàn)略管理委員會、總經(jīng)理。監(jiān)察員跟蹤偏差糾正措施和解決方案職能主管SBU主管經(jīng)營團(tuán)隊(duì)職能部門SBU戰(zhàn)略發(fā)展部專項(xiàng)會議研究>30%職能部門主管SBU主管聯(lián)合分析10-30%戰(zhàn)略實(shí)施糾偏意見書<10%3.1.3.2

21、每季/半年經(jīng)營結(jié)果相對于經(jīng)營計(jì)劃如出現(xiàn)單項(xiàng)指標(biāo)10%以內(nèi)（待成熟后，改為綜合經(jīng)營指標(biāo)）的偏差，由戰(zhàn)略發(fā)展部將偏差糾正的意見以戰(zhàn)略實(shí)施糾偏意見書的方式提供給各SBU主管和相關(guān)職能部門主管；如出現(xiàn)10%-30%的偏差，由戰(zhàn)略發(fā)展部組織各SBU、職能部門共同分析原因，提出糾正偏差的解決方案；如出現(xiàn)30%以上的偏差，則要報(bào)總經(jīng)理組織專項(xiàng)會議研究解決方案。重大經(jīng)營、整合偏差有關(guān)材料人力資源部備案專題報(bào)告 糾偏意見書戰(zhàn)略管理委員會監(jiān)察員跟蹤偏差糾正措施和解決方案偏差糾正專項(xiàng)報(bào)告公司領(lǐng)導(dǎo)3.1.3.3 總經(jīng)理組織經(jīng)營班子討論偏差糾正的戰(zhàn)略實(shí)施糾偏意見書，落實(shí)偏差糾正的具體措施和解決方案，并將落實(shí)偏差糾正具體

22、措施的會議紀(jì)要及擬訂的偏差解決方案抄送戰(zhàn)略發(fā)展部備案。戰(zhàn)略發(fā)展部監(jiān)察員繼續(xù)對此偏差解決方案的實(shí)施進(jìn)行跟蹤，以不定期的偏差糾正專項(xiàng)報(bào)告形式報(bào)總經(jīng)理、常務(wù)副總及分管領(lǐng)導(dǎo)審閱。3.1.3.4對于重大經(jīng)營偏差、項(xiàng)目執(zhí)行偏差及成本偏差造成的損失，戰(zhàn)略發(fā)展部向戰(zhàn)略管理委員會專題報(bào)告并提交解決偏差措施建議，并將有關(guān)材料送人力資源部備案，作為對責(zé)任人績效考核的依據(jù)。4. 中軟海晟核心競爭力管理流程戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營計(jì)劃核心競爭力規(guī)劃核心競爭力培育措施4.1 核心競爭力定義：是建立在企業(yè)核心資源基礎(chǔ)上的企業(yè)技術(shù)、產(chǎn)品、管理、文化等的綜合優(yōu)勢在市場上的反映，是企業(yè)在經(jīng)營過程中形成的不易被競爭對手仿效、并能帶來超額利

23、潤的獨(dú)特能力。是指企業(yè)在特定市場中為客戶創(chuàng)造價(jià)值，使企業(yè)取得持續(xù)競爭優(yōu)勢的獨(dú)特組織能力，核心競爭力是集團(tuán)決定進(jìn)入或退出行業(yè)，及發(fā)展規(guī)模和速度的基本依據(jù)。 具備核心競爭力核心競爭力鑒定戰(zhàn)略研討會認(rèn)定戰(zhàn)略部控制新增投資/退出戰(zhàn)略部提交核心競爭力監(jiān)測指標(biāo)戰(zhàn)略監(jiān)察SBU填報(bào)決策依據(jù)4.2 核心競爭力規(guī)劃：中軟海晟必須在戰(zhàn)略規(guī)劃中有專門的篇幅描述核心競爭力，并將核心競爭力的培育規(guī)劃作為戰(zhàn)略規(guī)劃的基本組成部分，中軟海晟核心競爭力培育計(jì)劃貫穿在中軟海晟戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施過程中。中軟海晟在年度經(jīng)營計(jì)劃制定和實(shí)施過程中，必須明確加強(qiáng)核心競爭力的具體措施。不具備4.3 核心競爭力評價(jià)：由戰(zhàn)略發(fā)展部擬定編制中軟海晟核心

24、競爭力評估表，每半年組織核心競爭力鑒定評估，并在戰(zhàn)略規(guī)劃研討會上確定。對已具備的核心競爭力，戰(zhàn)略發(fā)展部提出核心競爭力的監(jiān)測指標(biāo)，并形成固定的中軟海晟核心競爭力的監(jiān)測指標(biāo)格式由SBU按季度填報(bào)，作為戰(zhàn)略發(fā)展部監(jiān)測依據(jù)。4.4 對不具備核心競爭力的產(chǎn)品、項(xiàng)目，中軟海晟應(yīng)控制此方面的新增投資，戰(zhàn)略發(fā)展部將監(jiān)測中軟海晟不具備核心競爭力的新增投資或退出。4.5 核心競爭力分析：在中軟海晟新的戰(zhàn)略性投資可行性研究過程中，核心競爭力分析是必要條件。5. SBU咨詢診斷服務(wù)流程診斷申請?jiān)\斷實(shí)施SBU監(jiān)察員戰(zhàn)略部咨詢診斷師診斷計(jì)劃監(jiān)察員SBU確認(rèn)咨詢診斷師診斷準(zhǔn)備診斷報(bào)告5.1 對SBU進(jìn)行咨詢診斷的目的在于發(fā)現(xiàn)SBU內(nèi)部管理問題和有效解決問題。5