跨國企業(yè)的跨文化管理(中國文化與跨國企業(yè)文化沖突).

1、跨國企業(yè)的跨文化管理（中國文化與跨國企業(yè)文化沖突）以前 , 跨國企業(yè)的管理重點主要是放在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、材料供應(yīng)、生產(chǎn)過程、產(chǎn)品運輸、市場營銷、金融狀況等方面( 可見性因素的管理 ), 而忽略了對企業(yè)文化差異的管理 ( 不可見因素的管理 ) 。近十幾年來 , 在跨國企業(yè)內(nèi)部 , 由于企業(yè)文化差異造成的誤解與沖突越發(fā)明顯。隨著全球經(jīng)濟的不斷發(fā)展 , 整體生活水平的不斷提高 , 人們對自身的文化形式越來越關(guān)注 , 希望合作伙伴尊重不同文化的要求越來越強烈。企業(yè)的跨文化管理就越發(fā)顯得重要了 , 并已成為管理發(fā)展的新趨勢。一、文化與跨國企業(yè)文化沖突1. 文化的定義關(guān)于文化的定義有許多。英國著名人類學家

2、泰勒于 1871 年在他的著作文化的起源中第一次系統(tǒng)地給“文化”下了定義 , 即: “文化是 復雜生活的整體 , 包括了知識、信仰、藝術(shù)、法律、風俗 , 以及人作為社會成員取得的其他各種能力和習慣?！泵椎轮赋?: “文化是一個肌體 , 其中包括一個群體的人們及后來進入社會的人們的行為、信仰、習俗和傳統(tǒng)” ; 達里·杰靈頓指出 : “文化特征包括多種因素 : 語言 ( 言語的和非言語的 ) 、經(jīng)濟學、宗教、政治、社會風俗、社會各階層或階級以及家庭結(jié)構(gòu)、價值觀、態(tài)度、行為舉止、習俗、物質(zhì)方面的東西、美學、教育?！痹谖覈?, 對“文化”一詞的理解很不一致 , 權(quán)威大詞典辭海將文化分為廣義和

3、狹義兩個層面。廣義的文化指人們在社會實踐過程中所獲得的物質(zhì)、精神的生產(chǎn)能力和創(chuàng)造的物質(zhì)、精神產(chǎn)品的總和。狹義的文化則專指精神生產(chǎn)能力和精神產(chǎn)品。以上關(guān)于“文化”的定義其內(nèi)涵不盡相同 , 但有一個基本點是相同的 , 即文化是在國家、民族或人群中形成的、一種具有穩(wěn)定性的生活方式 , 這種生活方式?jīng)Q定了社會的行為準則和人們的理想信念 , 主要包括行為、信仰、習俗、傳統(tǒng)、價值觀等。2. 跨國企業(yè)內(nèi)文化的差異文化具有明顯的繼承性、多校性和地域性特征。不同的群體、區(qū)域、國家的文化互有差別 , 每個地區(qū) , 每個企業(yè)都有自己的獨特文化?？鐕髽I(yè)擁有不同國度、不同地區(qū)的子公司 , 它包含了許多不同的文化 ,

4、因而 , 企業(yè)內(nèi)部文化差異的矛盾和磨擦是在所難免的。當企業(yè)跨國經(jīng)營時 , 各國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)方法、決策方式、控制程序已基本趨同。但企業(yè)員工具有不同的思維模式、行為方式 , 員工的不同文化背景使文化差異成為一個影響管理者的管理效果的重要因素 , 從而給管理者的管理帶來了難度。到具有不同的文化地域、背景的國家進行跨國經(jīng)營的國際企業(yè) , 必然會面臨來自不同的文化體系的沖突 , 不同的文化環(huán)境必會形成較大的文化 , 差異。所以說文化給企業(yè)開展國際經(jīng)營帶來了巨大挑戰(zhàn)。由于文化的演變是一種漫長而緩慢的過程 , 這種文化差異對企業(yè)來講 , 在一段時間內(nèi)是不會消滅的 , 并可在一段時間內(nèi)保持穩(wěn)定。許多研

5、究表明 , 海外經(jīng)理失敗的比例一直很高 , 人們往往把失敗原因歸結(jié)為“適應(yīng)能力差” , 而實際上是他們沒有給文化差異以足夠的重視。文化差異對組織行為及組織效率的影響可以從決策、人際關(guān)系和交流等幾個方面進行分析。首先 , 文化差異對決策的影響存在兩種可能 , 一是決策者依據(jù)自身文化對來自不同文化背景的信息作出價值判斷 , 他們能作到的僅是意識到的可能失誤 ; 二是在決策群體中不同民族文化背景的人所持觀點不同 , 往往會發(fā)生沖突。其次 ,文化差異對人際關(guān)系也有影響。不同文化決定了不同的溝通方式 , 如果溝通雙方來自不同的文化背景 , 溝通起來就存在障礙。最后 , 文化差異使得在國際經(jīng)營中 , 輕而

6、易舉的群體交流都出現(xiàn)障礙 , 如語言障礙、翻譯不準確等。3. 文化差異的客觀存在 , 勢必會在企業(yè)中造成文化沖突所謂文化沖突是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對立, 相互排斥的過程 , 它既指跨國企業(yè)在他國經(jīng)營時與東道國的文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突 , 又包含了在一個企業(yè)內(nèi)部由于員工分屬不同文化背景的國家而產(chǎn)生的沖突。這些文化沖突在跨國企業(yè)中是普遍存在的, 給企業(yè)經(jīng)營帶來的影響也是多方面的, 并且這些影響正表現(xiàn)出逐步擴大加劇的趨勢。隨著全球一體化的進程加快 , 跨國企業(yè)的人力和智力資源流動不斷加速 , 這種文化摩擦會日益增多 , 逐漸開始明顯地表現(xiàn)在跨國公司的內(nèi)部管理上和外部經(jīng)營中 , 從而

7、導致跨國公司市場機會的損失和組織結(jié)構(gòu)的低效率 , 并使全球戰(zhàn)略的實施陷入困境 ; 管理模式正逐漸向文化管理轉(zhuǎn)變 , 但是由于不少跨國公司管理者事先對于各民族文化之間的差異不了解 , 而采取一種單一、武斷的管理模式 , 根據(jù)自身的文化 , 對來自其他文化圈的信息做出分析和判斷 , 往往引起明顯的“水土不服” , 直接影響了跨國公司經(jīng)營管理者同當?shù)貑T工之間的和諧關(guān)系 , 導致雙方的目標相互矛盾 , 跨國經(jīng)營最后也往往以失敗而告終 ; 跨國公司為了保證全球經(jīng)營戰(zhàn)略的實施 , 在組織形式上往往采取矩陣結(jié)構(gòu) , 但是由于文化摩擦的加劇 , 其結(jié)果卻經(jīng)常導致信息溝通不暢、運轉(zhuǎn)不靈和反應(yīng)遲鈍等弊端 , 極大

8、地削弱了企業(yè)的核心競爭力。在一個具體的國際企業(yè)組織中 , 文化沖突的產(chǎn)生原因主要有 : 種族優(yōu)越感、不恰當?shù)剡\用管理習慣、不同的感性認識、溝通誤會、文化態(tài)度 , 等等。二、跨國企業(yè)跨文化管理策略隨著新經(jīng)濟時代的到來 , 幾乎所有的跨國企業(yè)在從事跨國、跨地區(qū)經(jīng)營活動時都不約而同地遇到了同樣的問題跨文化管理?？缥幕芾砭褪菍Χ嘣髽I(yè)文化的管理 , 就是如何正確認識 , 對待不同的企業(yè)文化 ; 如何使跨國企業(yè)內(nèi)部不同形式的企業(yè)文化之間互相容納 , 和睦相處 , 協(xié)調(diào)合作 , 從而產(chǎn)生更大的正面增值效應(yīng)。企業(yè)進行跨文化管理 , 其目的在于利用跨文化優(yōu)勢 , 消除跨文化沖突 , 從而成功運營跨國公司。美

9、國著名管理學家德魯克認為 , 國際企業(yè)的經(jīng)營管理基本上就是一個把政治上、文化上的多樣性結(jié)合起來而進行統(tǒng)一管理的問題。調(diào)查顯示 ,82%的跨國企業(yè)經(jīng)營失敗就是因為企業(yè)跨文化管理的失敗而導致的。目前有 1/3 的著名跨國企業(yè)因為跨文化管理不利而面臨內(nèi)部關(guān)系緊張的狀況。1. 正確對待跨文化的存在跨國經(jīng)營的管理人員要想有效地進行企業(yè)跨文化管理 , 首先必須端正兩個對待企業(yè)文化差異的基本態(tài)度 , 要正確地去認識管理文化差異 , 這兩個態(tài)度是至關(guān)重要的。態(tài)度一 , 企業(yè)文化只有差異而沒有好壞之分。不同的企業(yè)文化都有各自的優(yōu)勢和不足 , 都是不同的國家和地區(qū)文化的產(chǎn)物?？创煌钠髽I(yè)文化要用中立和客觀的眼光

10、 , 放棄一切偏見?？鐕髽I(yè)的管理者不要試圖去改變某一種文化 , 而是盡可能地去發(fā)揮利用不同文化的優(yōu)勢 , 互相補充。態(tài)度二 , 文化差異是一把“雙刃劍” , 管理者不應(yīng)該將企業(yè)文化差異看作是眼中釘 , 肉中刺 , 談虎色變。企業(yè)文化的差異是好事 , 也是壞事 , 企業(yè)文化差異越大 , 發(fā)生沖突的可能性越大 , 但若是取長補短 , 管理恰當 , 差異越大的企業(yè)文化結(jié)合所產(chǎn)生正面增值效應(yīng)的可能性就越大。有些著名的企業(yè)已經(jīng)有意識地引進不同的文化。成功的跨國企業(yè) , 不是一個沒有企業(yè)文化差異的企業(yè) , 不是一個懼怕、逃避企業(yè)文化差異的企業(yè) , 而是一個喜歡有企業(yè)文化差異 , 而且能夠有效管理這種差異

11、 , 使之產(chǎn)生巨大的增值效應(yīng)的企業(yè)。近年來 , 由于文化差異造成的企業(yè)之間的沖突越來越多, 損失越來越嚴重 , 因此跨文化的管理逐漸引起了人們的興趣和重視。但是文化問題是如此的抽象 , 如此難以捉摸 , 它又具有敏感性、脆弱性 , 人們不可以像對待其他問題一樣 , 通過法律規(guī)定來對它進行管理。因此對待跨國企業(yè)的多元文化 , 應(yīng)該正確判斷企業(yè)的文化形式 ; 理解各種文化形式的優(yōu)點和不足 ; 調(diào)整自己的行為 , 與不同的企業(yè)文化相容、相協(xié)調(diào) ; 對待文化差異要以中立的態(tài)度 ; 正確理解合作伙伴之間的誤解。2. 樹立人本主義思想“十年樹木 , 百年樹人” , 跨文化管理的關(guān)鍵是人的管理?？鐕髽I(yè)的發(fā)

12、展主要是依靠人才資源。誰擁有最豐富的人才資源 , 誰就可能掌握最尖端的科學知識 , 誰就能獲得最有利的競爭優(yōu)勢。這就要求管理者必須具有強烈的人才意識 , 并通過企業(yè)文化這一價值觀形式將優(yōu)秀人才凝聚起來 , 得到自己員工的普遍支持 , 得到自己員工的心。因此新經(jīng)濟條件下的跨國企業(yè)文化管理必須充分體現(xiàn)出尊重個人的人本理念。首先 , 跨文化管理的客體是人 , 即企業(yè)的所有人員。文化的差異體現(xiàn)在人的思想、價值、行為等方面, 因此 , 文化的整合實際就是人們價值觀念的整合, 是人們思想的整合 , 最終體現(xiàn)在人們的行為上?？缥幕芾淼哪康木褪且共煌奈幕M行融合 , 形成一種新型文化 , 而這種新型文化

13、只有根植于企業(yè)所有成員之中 , 通過企業(yè)成員的思想、價值觀、行為才體現(xiàn)出來 , 才能真正實現(xiàn)跨文化管理的目的 , 否則跨文化管理則流于形式。同時 , 知識經(jīng)濟時代 , 個人所進行的信息加工和知識創(chuàng)造都是個體的創(chuàng)造性思維活動 , 是不可見和無法強迫的。只有通過外界一定的合理刺激 , 才能激發(fā)出員工的創(chuàng)造欲望。從員工的需求和發(fā)展出發(fā) , 在對員工高度關(guān)心的基礎(chǔ)上 , 創(chuàng)造一種高度和諧、友善、親切、融洽的氛圍 , 員工不再被動地在管制束縛下工作 , 而是自動、自覺地完成自己的工作 , 這將大大激發(fā)員工的創(chuàng)造力和想象力 , 調(diào)動員工的積極性。而企業(yè)最終也能夠通過開發(fā)員工的潛能 , 獲取充足的智力資源從

14、而實現(xiàn)自身發(fā)展的最佳途徑。其次 , 實施跨文化管理的主體也是人, 即企業(yè)的經(jīng)營管理人員。在跨國公司中 , 母公司的企業(yè)文化可通過企業(yè)的產(chǎn)品、經(jīng)營模式等轉(zhuǎn)移到國外分公司 , 但更多的是通過熟悉企業(yè)文化的經(jīng)營管理人員轉(zhuǎn)移到國外分公司 , 在跨國公司的資源轉(zhuǎn)移中 , 除資本外就是經(jīng)營管理人員的流動性最強。母公司的經(jīng)營管理人員到國外分公司后 , 一要將母公司的企業(yè)文化與當?shù)匚幕M行整合 , 形成一種新型文化 ; 二要在企業(yè)的日常經(jīng)營管理中 , 經(jīng)營管理人員 ( 母公司的經(jīng)營管理人員和在當?shù)仄赣玫慕?jīng)營管理人員 ) 通過對企業(yè)成員的培訓、教育和灌輸 , 通過制定體現(xiàn)新型企業(yè)文化的制度 , 將這種企業(yè)文化最

15、終根植于企業(yè)之中。從而形成一種上下和諧、內(nèi)外一致的合力 , 對企業(yè)的經(jīng)營管理產(chǎn)生巨大作用。由于跨文化管理的主體和客體都涉及到人 , 因此 , 在跨國公司的跨文化管理中要強調(diào)對人的管理 , 既要讓管理人員深刻理解母公司的企業(yè)文化 , 又要選擇具有文化整合能力的經(jīng)營管理人員到國外分公司擔任跨文化管理的重要職責 , 同時要加強對公司所有成員的文化管理 , 讓新型文化真正在管理中發(fā)揮其重要作用 ,促進跨國公司在與國外企業(yè)的競爭中處于優(yōu)勢地位。3. 注重文化融合跨文化管理過程 , 既表現(xiàn)為不同文化間的沖突過程 , 又表現(xiàn)為不同文化間的交匯或融合過程。所謂“文化融合” , 即不同文化在承認、重視彼此差異的

16、基礎(chǔ)上 , 相互尊重、補充、協(xié)調(diào) , 從而形成一種你我合一的、全新的組織文化。這種文化不僅具有較強的穩(wěn)定性 , 而且極具“雜交的跨文化優(yōu)勢。它要求跨國企業(yè)創(chuàng)造一種開放式、包容性的文化環(huán)境 , 在此基礎(chǔ)上跨國公司的經(jīng)營管理才可能真正走向全球化、高效化和多元化。文化融合應(yīng)注意從以下幾方面著手:首先 , 進行跨文化培訓 , 造就一批高質(zhì)量跨文化管理人員。企業(yè)在跨國經(jīng)營中 , 一是被人改變追隨文化策略 ; 二是改變?nèi)藙?chuàng)新文化策略。世界上大多數(shù)跨國公司都選擇了追隨文化策略 , 追隨文化策略又稱為學習策略 , 也就是對跨文化管理人員進行培訓?？缥幕逃c培訓是跨文化管理的重要內(nèi)容。企業(yè)跨文化培訓包括三個主

17、要方面 : 一是針對本國人員外派任職的培訓 ; 二是針對東道困人員的教育與培訓 ; 三是多元文化團隊的組織與訓練?？缥幕嘤柕闹饕獌?nèi)容有對文化的認識、敏感性訓練、語言學習、地區(qū)環(huán)境模擬等。文化敏感性訓練是為了加強人們對不同文化環(huán)境的反應(yīng)和適應(yīng)能力 , 促進不同文化背景的人或在不同文化地區(qū)工作的人組織在一起進行 , 通過簡短演講、角色扮演、情景對話、實例分析等形式 , 以有效地打破每個人心中的文化障礙和角色束縛 , 更好地找出不同文化間相同之處 , 加強每個人對不同文化環(huán)境的適應(yīng)性 , 加強不同文化間的協(xié)調(diào)相融、相互適應(yīng)。其次 , 建立共同經(jīng)營觀和公司文化。通過文化差異的識別和敏感性訓練, 提高公司職員對文化的鑒別和適應(yīng)能力。在文化共性認識的基礎(chǔ)上 , 根據(jù)環(huán)境的要求和公司戰(zhàn)略的需要建立起公司的共同經(jīng)營觀和強有力的公司文化。它有利于減少文化沖突 , 使得每一個職員能夠把自己的思想與行動同公司的經(jīng)營業(yè)績和宗旨聯(lián)合起來 , 同時又能在田際市場上建立良好的聲譽 , 增強跨文化企業(yè)應(yīng)付環(huán)境變遷的能力。在確定跨文化企業(yè)公司文化時必須突出公司經(jīng)營目標的明確性、連續(xù)性、一致性。對于大多數(shù)跨國企業(yè)而言 , 通過融合的方式吸收異質(zhì)文化中的