公司PMP項目管理內部培訓論述

1、項目管理基本概念PMBOK 2008美國項目管理學會 項目管理知識體系：五大過程組、九大知識領域 中國項目管理知識體系(CPMBOK)PMBOK 2008項目管理基本概念項目（project）PMBOK 2008先輕松一下PMBOK 2008做法：做法：1、第一種： 30分鐘30分鐘30分鐘第一步第二步第三步共90分鐘PMBOK 2008做法：做法：2、第二種： 第一步第二步30分鐘30分鐘共60分鐘第一步30分鐘PMBOK 2008做法：做法：3、第三種： 第一步第二步30分鐘15分鐘共45分鐘第一步30分鐘第二步15分鐘PMBOK 2008項目（Project） 什么是項目？ 定義1：項目

2、是為了實現(xiàn)一個規(guī)定的目標，而對投入到一個臨時性組織中的人力和非人力資源的結合。 定義2：項目是為了創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務或者成果而進行的臨時性工作。臨時性指項目具有明確的開始和結束時間；獨特指每個項目產(chǎn)生一個特別的產(chǎn)品、服務或者成果，與其他的不同。 定義3：為完成某一個獨特的產(chǎn)品、服務或成果所做的一次性努力。PMBOK 2008項目（Project） 什么是項目？ 搞一次大型PART 籌辦一次集體活動 裝修一套房子 開發(fā)一套系統(tǒng) 產(chǎn)品問題公關 設計一套理論方法 打掃一次大樓衛(wèi)生 進行一次滿意度調查 PMBOK 2008項目定義小結項目（Project）與運營（Operations）的共性由人來執(zhí)

3、行； 受資源約束； 需要規(guī)劃、執(zhí)行和監(jiān)控 為了實現(xiàn)組織的目標或者戰(zhàn)略計劃。項目的特點：臨時性、獨特性、有明確的目標，可漸進明細；運營的特點：持續(xù)性的，生產(chǎn)重復的產(chǎn)品、服務或者成果； PMBOK 2008項目（Project） 哪些是項目？PMBOK 2008項目目標SMART原則：S（Specific）明確的，可以理解的M（Measurable）可衡量的，可以計算的A(Attainable)可實現(xiàn)的，可以完成的R（Relevant）相關的，符合組織目標的T（Time-based）有時限的，一段時間內的PMBOK 2008項目管理基本概念項目管理（Project manage）PMBOK 200

4、8項目管理什么是項目管理在復雜多變的環(huán)境下做好一件事情項目管理是將知識、技能、工具和技術應用于項目活動，以滿足項目的要求。 預測、計劃、組織、指導、協(xié)調和控制。 項目三重制約PMBOK 2008時間（Time ）成本（Cost）范圍（Scope）質量（Qualtiy）在預算內，按時提交滿足要求的產(chǎn)品、服務、成果項目管理 項目規(guī)模與利潤目標的選擇收益成本45最大利潤成本收益關系成本收支平衡點最佳規(guī)模PMBOK 2008項目管理基本概念項目生命周期PMBOK 2008項目生命周期 項目生命周期通常按照順序排列而有時又相互交叉的各項目階段的集合。 項目階段為有效完成某些重要的可交付成果而在需要特別控

5、制點將項目分界。階段結束點是對項目進行重新評估，并在必要是變更或者終止項目的一個當然節(jié)點。這些節(jié)點可稱為階段出口、里程碑、階段關卡、決策關、決策點。PMBOK 2008項目生命周期通常的生命周期結構 成本與人力投入水平時間變化項目管理的輸出項目啟動組織與準備執(zhí)行工作結束項目項目章程項目管理計劃驗收的可交付成果存檔的項目文件項目生命周期 典型的生命周期結構立項階段項目要求目標分析概念發(fā)展設計開發(fā)系統(tǒng)分析系統(tǒng)設計開發(fā)與采購實施與驗收運維階段運行階段維護階段PMBOK 2008項目管理基本概念項目干系人管理PMBOK 2008項目干系人 項目當事人：是指項目的參與各方，如業(yè)主、投資方、貸款方、承包方

6、、設計師、監(jiān)理方，通過合同和協(xié)議聯(lián)系在一起。 項目干系人是指積極參與項目或者其利益可能受項目實施或者完成的積極或者消極影響的個人或者組織（如客戶、發(fā)起人、執(zhí)行組織或者公眾）。反過來，干系人也可能對項目及其可交付成果和項目團隊成員施加影響。 要求：項目管理人員必須識別干系人及其需求和期望，并最大可能地滿足，以確保項目目標的實現(xiàn)。PMBOK 2008項目干系人 干系人管理序號干系人職務利益關系影響參與度. 影響利益全力關注附帶關注盡力保障及時通知 干系人分析PMBOK 2008項目干系人 項目干系人與項目的關系PMBOK 2008PMBOK 2008項目管理基本概念項目組織與組織的影響PMBOK

7、2008項目組織與組織的影響 項目組織結構： 是一種事業(yè)環(huán)境因素，它可以影響資源的可用性，并影響項目的管理模式。 組織結構分類職能型組織矩陣型組織 弱矩陣型組織 平衡矩陣型組織 強矩陣型組織項目型組織復合型組織PMBOK 2008項目組織與組織的影響典型的職能型組織是一種層級結構，每名雇員都有一位明確的上級，人員按專業(yè)分組。PMBOK 2008項目組織與組織的影響弱矩陣型組織保留了職能型組織的大部分特征，其項目經(jīng)理的角色更像是協(xié)調員或聯(lián)絡員，而非真正的項目經(jīng)理。PMBOK 2008項目組織與組織的影響平衡矩陣型組織雖然承認全職項目經(jīng)理的必要性，但并未授權其全權管理項目和項目資金。PMBOK 2

8、008項目組織與組織的影響強矩陣型組織則具有項目型組織的許多特征，擁有掌握較大職權的全職項目經(jīng)理和全職的項目行政人員。PMBOK 2008項目組織與組織的影響在項目型組織中，團隊成員通常集中辦公，組織的大部分資源都用于項目工作，項目經(jīng)理擁有很大的自主性和職權。項目型組織中也有被稱為“部門”的組織單元，但這些部門或者直接向項目經(jīng)理報告，或者為各個項目提供支持服務。PMBOK 2008項目組織與組織的影響團隊可能具備項目型組織中項目團隊的許多特征。它可能擁有來自各職能部門的全職人員，可以制定自己的辦事流程，甚至可以不按標準或正式的匯報結構運作。PMBOK 2008PMBOK 2008項目組織與組織

9、的影響主要組織結構及其與項目有關的重要性。PMBOK 2008項目管理基本概念項目管理過程PMBOK 2008項目管理過程 項目管理辦公室（PMO）：負責對所管轄各項目進行集中協(xié)調管理的一個組織部門。PMO的職責可涵蓋從提供項目管理支持到直接管理項目。管理PMO所管轄全部項目的共享資源；識別和開發(fā)項目管理方法、最佳實踐和標準；指導、輔導、培訓和監(jiān)督；通過項目審計，監(jiān)督對項目管理標準、政策、程序和模板的遵守程度；開發(fā)和管理項目政策、程序、模板和其他共享文件（組織過程資產(chǎn)）協(xié)調項目之間的溝通、協(xié)調。PMBOK 2008項目管理過程 變更控制委員會（CCB）：由干系人正式組成的團體，負責審議、評價、批準、推遲或否決項目變更，所有決定和建議均應記錄在案。工作流程：了解情況；提出正式申請；評估分析（項目團隊）；由CCB批準；將變更后的文檔按照項目信息發(fā)布結構發(fā)布；記錄存檔變更；執(zhí)行變更；PMBOK 2008項目管理過程 事業(yè)環(huán)境因素：圍繞項目或者能影響項目成敗的任何內外部環(huán)境因素。這些因素來自任何或者所有項目參與的單位。事業(yè)環(huán)境因素可能提高或者限制項目管理的靈活性，并可能對項目結果產(chǎn)生積極或消極影響。例如：政府或行業(yè)標準、基礎設施、公司環(huán)境、市場條件、干系人風險承受力等 PMBOK