職務(wù)設(shè)計與人力資源開發(fā)

1、職務(wù)設(shè)計與人力資源開發(fā)學(xué)習(xí)視角n管理者的角度：思考如何有效配置人力資源n被管理者和求職者角度：如何找到自己熱愛的工作，以及如何進(jìn)行未來的職業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略人力資源計劃招聘和減員甄選定向安全及健康保障薪酬與福利績效評估確定并選出能勝任工作的員工具有最新的技能、知識、能力的以及適應(yīng)性強(qiáng)的員工高績效的員工能始終保持高績效的水平培訓(xùn)及人員開發(fā)戰(zhàn)略人力資源管理過程第一節(jié) 工作職務(wù)設(shè)計與工作時間安排n一、職務(wù)設(shè)計的幾種基本方式n1、專業(yè)化分工n（1）亞當(dāng)斯密的分工思想n（2）泰勒的科學(xué)管理n（3）福特福特公司的例子n福特派人在自己的工廠內(nèi)進(jìn)行了一次調(diào)查，把工廠的所有工作依照不同的類型區(qū)分為7882種，發(fā)現(xiàn)其中的

2、949種工作需要身體強(qiáng)健而且五官健全的勞動者；有3338種工作只需要有普通的體格和力氣的勞動者；還有剩余的3595種工作是不需要什么體力的，也就是說，殘疾人和弱智人也能勝任，在這當(dāng)中，又有715種工作是一只手的工人也能做的，有2637種工作一只腳的工人也能完成，還有10種工作可以由盲人去做，2種可由無手的殘疾人去做。 n整個福特汽車公司總共有9563人，其中123人失去了一只手，有一個人兩手全無，有4個人是弱視，有207人僅有一只眼睛，253人雙目失明，其他還有37名聾啞人，67名癲痢病人，234名工人有跛足，還有4人則失去了雙腳或雙腿。 勞動分工的不經(jīng)濟(jì)性勞動分工程度勞動分工程度勞勞動動生生

3、產(chǎn)產(chǎn)率率 勞動分工在專業(yè)化沒有得到普遍勞動分工在專業(yè)化沒有得到普遍推廣的情況下，應(yīng)用它通常總能產(chǎn)生推廣的情況下，應(yīng)用它通?？偰墚a(chǎn)生更高的生產(chǎn)率。但在某一點(diǎn)上，由勞更高的生產(chǎn)率。但在某一點(diǎn)上，由勞動分工產(chǎn)生的人員的非經(jīng)濟(jì)性動分工產(chǎn)生的人員的非經(jīng)濟(jì)性( (厭倦、厭倦、疲勞、壓力、低生產(chǎn)率、劣質(zhì)品、礦疲勞、壓力、低生產(chǎn)率、劣質(zhì)品、礦工、高離職流動率等）表現(xiàn)出來，會工、高離職流動率等）表現(xiàn)出來，會超過專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢。超過專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢。2、崗位輪換（1）定義： 崗位輪換主要是指在同一等級層次上的橫向調(diào)整與變化，如參謀職位與直線職位、不同職能部門、不同產(chǎn)品部門之間。（2）作用：對于管理人員來說，崗位

4、輪換是培養(yǎng)、鍛煉新人的重要手段，為其發(fā)揮多方面潛能提供了機(jī)會。崗位輪換也是對新員工進(jìn)行職業(yè)培訓(xùn)，幫助其在實(shí)踐中學(xué)習(xí)、選擇、提高的有效手段。崗位輪換有助于加強(qiáng)組織的凝聚力和靈活應(yīng)變能力。在我國實(shí)踐中，崗位輪換還是防止濫用職權(quán)、防范職務(wù)犯罪風(fēng)險的手段，尤其是有較大權(quán)力的重要崗位。索尼公司的崗位輪換n日本索尼公司每周出版一次的內(nèi)部小報上，經(jīng)?？歉鞑块T的“求人廣告”，職員們可以自由而且秘密地前去應(yīng)聘，他們的上司無權(quán)阻止。 n公司原則上每隔兩年便讓職員調(diào)換一次工作，特別是對于精力旺盛、干勁十足的職員，不是讓他們被動地等待工作變動，而是主動給他們施展才華的機(jī)會。 n成本問題。n過程控制問題。n如何對待被

5、輪換的員工。n崗位輪換機(jī)制與整體人力資源管理機(jī)制結(jié)合的問題n崗位輪換的實(shí)際操作問題 輪崗的副作用n3、任務(wù)擴(kuò)大化是指增加同一工作崗位的任務(wù)種類或數(shù)量，用工作內(nèi)容的變化減輕單調(diào)重復(fù)的壓力，同時也有利于使組織更精干。如；一人多職、一職多能的安排。n4、工作豐富化是通過增加工作任務(wù)的深度激發(fā)員工的獨(dú)立性和責(zé)任感，加強(qiáng)自我評價和自我改進(jìn)機(jī)制，促進(jìn)員工滿意度和顧客滿意度提高的方法。5、集體工作小組（團(tuán)隊）n以兩個人以上的集體工作為基礎(chǔ)來分配和組合工作任務(wù)。小組作為正式機(jī)構(gòu)具有穩(wěn)定性。n團(tuán)隊設(shè)計的應(yīng)用：生產(chǎn)、服務(wù)、產(chǎn)品開發(fā)等生產(chǎn)型的團(tuán)隊服務(wù)型的團(tuán)隊產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊團(tuán)隊類型綜合性工作團(tuán)隊小組主管小組成員A小組成

6、員C小組成員D小組成員B一系列的任務(wù)被分派給一個小組，小組然后決定給每個成員分派什么具體的任務(wù)，并在任務(wù)需要時負(fù)責(zé)在成員之間輪換工作。團(tuán)隊類型自我管理工作團(tuán)隊小組成員A小組成員B小組成員D小組成員C小組成員E小組成員F自我管理工作團(tuán)隊在確定了要完成的目標(biāo)以后，它就有權(quán)自主地決定工作分配、工間休息和質(zhì)量檢驗方法等。這些團(tuán)隊甚至常常可以挑選自己的成員，并讓成員相互評價工作業(yè)績。其結(jié)果，團(tuán)隊主管的職位就變得不重要，有時可能被取消。二、工作時間的安排n1、固定工作時間是傳統(tǒng)和簡單的方式，但在現(xiàn)代社會遇到了挑戰(zhàn)！n2、彈性工作時間是在保證周工作時數(shù)的前提下依時間段適當(dāng)調(diào)整的靈活安排。n彈性工作時間有助于

7、提高員工滿意度和工作效率，減少怠工和缺勤。n增加管理難度是其主要缺點(diǎn)，保證工作的連續(xù)與均衡是實(shí)踐中的難點(diǎn)。n適合于獨(dú)立性較強(qiáng)的工作任務(wù)和崗位。 3、調(diào)整工作日n以周工作量為單位，延長每天的工作時間但壓縮工作天數(shù)的 安排。n實(shí)踐中對于希望擁有更多自由時間的人極富吸引力且有利于降低生產(chǎn)成本，但對員工要求高，長期效果受到質(zhì)疑。n對于業(yè)務(wù)量不飽滿的企業(yè)或有多家連鎖店的服務(wù)型企業(yè)有一定現(xiàn)實(shí)意義。4、非全日制工作與臨時工n由兩人或多人在不同的時間段里共擔(dān)同一崗位的工作，分享崗位收入的安排。社會保障體系的完善是必要的前提條件。n臨時工指與組織沒有固定聘用關(guān)系，組織不承諾其長期就業(yè)責(zé)任，僅為完成某項特定任務(wù)臨

8、時雇用的員工。n企業(yè)角度和個人角度的差異。P203-204n你愿意成為一名臨時工嗎？n“雙軌”就業(yè)體系的發(fā)展：核心員工隊伍與臨時工備用隊伍的配合。n臨時工隊伍向復(fù)雜工作領(lǐng)域的擴(kuò)展；個人主動選擇臨時就業(yè)形式的趨勢。n互聯(lián)網(wǎng)的普及為家庭辦公提供了條件但也帶來了許多新問題。n時間安排的多樣化與就業(yè)方式的新模式是時代的挑戰(zhàn)也是組織職能要面對的新問題。思考這樣一個問題：人們試圖通過各種手段，如崗位輪換、工作任務(wù)擴(kuò)大化、豐富化、團(tuán)隊設(shè)計，以及工作時間上顯得更靈活，目的都是為了使工作變得更為吸引人。那么世界上有無真正的“好工作”的存在？有關(guān)工作的三種觀點(diǎn)n選工作主要是選一個適合自己的環(huán)境，這種環(huán)境包括單位的

9、好壞、行業(yè)的冷熱等； n找工作就是找一個發(fā)揮自己的機(jī)會，這類人一般并不看中眼下的收入多少，而是更注重長遠(yuǎn)的發(fā)展； n選工作就是選一種賺錢的方法工作的三個功能n給人們提供一個發(fā)揮和提高自身才能的機(jī)會； n通過和別人一起共事來獲得成功；n提供生存所需的產(chǎn)品和服務(wù) 第二節(jié) 員工的選聘與合理配置能言之，身能行之，國寶也。口不能言，身能行之，國器也?？谀苎灾?，身不能行，國用也?？谘陨?，身行惡，國妖也。治國者敬其寶，愛其器，任其用，除其妖。 荀子大略一、選聘與配備適合職務(wù)要求的組織成員 我們工作方法的關(guān)鍵在于，我們一直以來都在雇傭非常聰明的員工。你必須慧眼識英雄，懂得怎樣發(fā)掘有能力編寫軟件的人。比爾蓋茨

10、5萬美元易得，好的管理人員卻難求。 歐文職務(wù)說明書n1、直接上級n2、所屬部門n3、工作職責(zé)n4、主要工作任務(wù)n5、決策范圍n6、工作關(guān)系n7、任職資格國資委全球范圍聘任七位高管：n國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會2003年9月16日發(fā)布招聘公告，準(zhǔn)備7個企業(yè)高層經(jīng)營管理崗位向社會公開招聘，其中中國對外貿(mào)易運(yùn)輸(集團(tuán))總公司副總經(jīng)理崗位可以招聘境外人士。n 2003年12月17日國資委發(fā)表公告，公布招聘結(jié)果。唯一可以招聘境外人士的崗位被香港偉確投資(集團(tuán))有限公司財務(wù)總監(jiān)黃必烈奪得。這個崗位吸引了 17位來自加拿大、美國、香港等國家和地區(qū)的外籍人士和27名中國公民報名應(yīng)聘。n四川省滬州市委副書記呂

11、友清擊敗92名對手，奪得中國鋁業(yè)公司副總經(jīng)理職位，成為本次入圍的唯一一位“地方官”。招聘職位與任職人員：n招聘中最搶手的職位當(dāng)屬中國通用技術(shù)(集團(tuán))控股有限責(zé)任公司副總經(jīng)理一職。463位報名者中有121人爭奪這一職位，最終陜西省廣播電視信息網(wǎng)絡(luò)公司副總經(jīng)理韓本毅獲勝。n中國聯(lián)合通信有限公司副總經(jīng)理A職和B職，分別由其廣東分公司總經(jīng)理楊小偉和云南分公司總經(jīng)理李正茂獲得。n獲得國家開發(fā)投資公司總會計師職位的是中船重工財務(wù)有限責(zé)任公司副總經(jīng)理張華。n獲得中國節(jié)能投資公司總會計師職位的是北京國際電力開發(fā)投資公司副總經(jīng)理楊家義。n后續(xù)信息：n入選者中最年經(jīng)的37歲，最年長的45歲，其中6人具有碩士以上學(xué)

12、位。n國資委主任李榮融說，此次招聘在中央企業(yè)用人制度上的突破，堪比“神舟”五號在航天事業(yè)上的突破。這7位由市場招聘的高管將按“市場價”定薪酬。n李榮融表示，國資委2004年除繼續(xù)面向海內(nèi)外公開招聘中央企業(yè)高管外，還要開展招聘外部董事和獨(dú)立董事的試點(diǎn)工作。n今后中央企業(yè)的二級和三級企業(yè)的經(jīng)營管理者都要由市場選聘。 通用電氣(GE)中國公司人力資源總監(jiān)王曉軍 nGE選人，首先要看這個人的專業(yè)素質(zhì)和專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是不是符合公司對這個位置的基本要求；n第二，依據(jù)公司價值觀，要考察這個人是不是擁有GE的價值觀堅持誠信、渴望變革、注重業(yè)績；n第三，要看這個人有沒有潛力，公司在招聘人的時候會把眼光看得遠(yuǎn)一些，看這

13、個人除了做眼下這個工作，將來會不會還有潛能來做更高一點(diǎn)位置的工作，或者做更寬方面的位置。 索尼(中國)有限公司人力資源發(fā)展部部長張燕梅 n索尼公司企業(yè)文化的核心是自由、創(chuàng)新。因此索尼員工需要具備好奇心、冒險精神、執(zhí)著精神、靈活性和樂觀精神。具體到對中國大學(xué)畢業(yè)生的招聘，索尼(中國)的原則是以具體業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，因地制宜，根據(jù)不同業(yè)務(wù)部門的需要和各地區(qū)的具體情況來招聘最適合的員工。 寶潔(中國)公司人力資源部負(fù)責(zé)人 n“我們所需要的素質(zhì)包括：誠實(shí)正直、領(lǐng)導(dǎo)能力、勇于承擔(dān)風(fēng)險，積極創(chuàng)新，發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的能力，團(tuán)結(jié)合作能力，不斷進(jìn)取等。有些部門，如產(chǎn)品供應(yīng)部、研究開發(fā)部、信息技術(shù)部、法律部和財務(wù)部，

14、也會要求學(xué)生最好有一些基本的專業(yè)背景?！?企業(yè)招聘關(guān)注的內(nèi)容：n工作意愿工作意愿 n能否和企業(yè)的文化融合能否和企業(yè)的文化融合 n學(xué)習(xí)能力如何學(xué)習(xí)能力如何 n崗位與性格崗位與性格 二、員工的性格特點(diǎn)與職業(yè)類型二、員工的性格特點(diǎn)與職業(yè)類型n美國著名的職業(yè)指導(dǎo)專家霍蘭德提出的“職業(yè)性向理論”指出各種性格類型對應(yīng)的職業(yè)類別 。n他根據(jù)勞動者的心理素質(zhì)和擇業(yè)傾向，將勞動者細(xì)劃為特征各異的6種基本類型：實(shí)際型、探索型、藝術(shù)型、社會型、創(chuàng)業(yè)型、常規(guī)型。 n霍蘭德還指出了每種類型勞動者適合于哪些具有某種共同性質(zhì)的工作及主要的職業(yè)方向選擇（209-212）。類 型勞動者特征職業(yè)類型實(shí)際型1、愿意使用工具從事操作

15、性工作2、動手能力強(qiáng)，做事手腳靈活，動作協(xié)調(diào)3、偏好于具體任務(wù)，不善言辭，不善交際主要指各類技術(shù)工作、農(nóng)業(yè)工作，通常需要一定體力，需要運(yùn)用工具或操作機(jī)器主要職業(yè)有：工程師、營養(yǎng)專家、建筑師、運(yùn)動員、園藝工人、機(jī)械操作工、維修工、電工、司機(jī)、描圖員、農(nóng)民等探索型1、 想家而非實(shí)干家，抽象思維能力強(qiáng)，求知欲強(qiáng)，肯動腦，善思考，不愿動手2、 喜歡獨(dú)立的和富有創(chuàng)造性的工作3、有學(xué)識才能，不善于領(lǐng)導(dǎo)他人主要指科學(xué)研究和社會實(shí)驗工作主要職業(yè)：生物學(xué)家、化學(xué)家、生理學(xué)家、物理學(xué)家、心理學(xué)家等自然科學(xué)和社會科學(xué)方面的研究與開發(fā)人員、專家；化學(xué)、冶金、電子、電視、飛機(jī)等方面的工程師、技術(shù)人員藝術(shù)型1、 喜歡以各

16、種藝術(shù)形式的創(chuàng)造來表現(xiàn)自己的才能，實(shí)現(xiàn)自身價值2、 具有特殊藝術(shù)才能和個性3、 有創(chuàng)造力、樂于創(chuàng)造新穎、與眾不同的藝術(shù)成果，渴望表現(xiàn)自己的個性主要指各類藝術(shù)創(chuàng)作工作主要職業(yè)：廣告管理人員、作家、廣播員、室內(nèi)裝修人員、醫(yī)療繪圖師，音樂、舞蹈、戲劇等方面的演員、編導(dǎo)、教師；評論員；藝術(shù)家，家具、珠寶等行業(yè)的設(shè)計師等社會型1、 樂于助人，喜歡從事教育工作2、 喜歡參與解決人們共同關(guān)心的社會問題，渴望發(fā)揮自己的社會作用3、 尋求親近的人際關(guān)系主要指各種直接為他人服務(wù)的工作，如醫(yī)療服務(wù)、教育服務(wù)、生活服務(wù)等主要職業(yè)：教師、學(xué)校管理人員、保育員、行政人員、醫(yī)護(hù)人員、社會工作人員、圖書管理員、精神健康工作者

17、、服務(wù)行業(yè)的管理人員和服務(wù)人員等。創(chuàng)業(yè)型1、 追求權(quán)力和物質(zhì)財富，具有領(lǐng)導(dǎo)才能2、 喜歡競爭，敢冒險3、 善交際，口才好主要指那些組織與影響他人共同完成組織目標(biāo)的工作主要職業(yè)：房地產(chǎn)商、經(jīng)理、企業(yè)家、政府官員、律師、金融家、零售商、人壽保險代理人、采購員等常規(guī)型1、 尊重權(quán)威，喜歡按計劃辦事，習(xí)慣接受他人指揮和領(lǐng)導(dǎo)2、 不喜歡冒險和競爭，富有自我犧牲精神3、 工作踏實(shí)，忠誠可靠主要指各類與文件檔案、圖書資料、統(tǒng)計報表之類相關(guān)的各科室工作主要職業(yè)：會計師、出納、銀行職員、統(tǒng)計人員、秘書和文員、圖書管理員、旅游外貿(mào)職員、郵遞員、審計師等在上述職業(yè)類型分析的基礎(chǔ)上，霍蘭德還進(jìn)一步研究了6種職業(yè)性向類

18、型之間的相關(guān)性程度差異，建立了霍蘭德模型：實(shí) 際 型（R）探 索 型（I）常 規(guī) 型（C）創(chuàng) 業(yè) 型（E）社 會 型（S）藝 術(shù) 型（A） 霍蘭德模型圖霍蘭德模型n霍蘭德模型中的6個角分別代表6種職業(yè)性向類型。6種勞動者類型分別與6種職業(yè)類型相關(guān)聯(lián)，在圖形上以連線表示。n連線距離越短，兩種類型的人員與職業(yè)相關(guān)系數(shù)越大，適應(yīng)程度就越高。比如，當(dāng)連線距離為0，勞動者類型與職業(yè)類型高度相關(guān)，統(tǒng)一在一個點(diǎn)上（即圖中6個角的頂端所示），表明某種類型勞動者從事相應(yīng)類型職業(yè)，或者某類型職業(yè)由相應(yīng)類型勞動者來擔(dān)當(dāng)，此種情況下，人員配置最相適宜，是最好的職業(yè)選擇。n不同類型之間的相關(guān)性程度存在差異。比如，實(shí)際型

19、與常規(guī)型和探索型相關(guān)性較強(qiáng)，而與社會型弱相關(guān)。n實(shí)際型的勞動者擅長于自己動手完成自身的工作任務(wù)，但不適合于做那些主要與人打交道、直接面向服務(wù)對象的工作。 n相關(guān)程度較高的職業(yè)性向是在六角形中相鄰近的兩個點(diǎn)，那些極不相關(guān)的點(diǎn)則位于六角形中相距較遠(yuǎn)的位置。常規(guī)型與藝術(shù)型是相距最遠(yuǎn)的兩個點(diǎn)，常規(guī)型的勞動者循規(guī)蹈矩、認(rèn)真踏實(shí)，但想象力、創(chuàng)造性較弱、缺乏幽默感，如果從事藝術(shù)型的工作則往往力不從心、難以勝任；n藝術(shù)型的勞動者想象力、創(chuàng)造力豐富，不太愿意接受規(guī)則的嚴(yán)格束縛，期望在工作中有較大的自由發(fā)揮空間，對那些嚴(yán)格規(guī)范、不斷重復(fù)的工作不感興趣。n而探索型和社會型則與藝術(shù)型有較高的相關(guān)程度，適合于從事創(chuàng)造性

20、較強(qiáng)的工作，勞動者在與自身類型相應(yīng)的職業(yè)領(lǐng)域內(nèi)能夠較快地適應(yīng)工作并取得成就。職業(yè)性向理論的運(yùn)用實(shí)例n廣州的一家外資IT企業(yè)有一個困擾公司很長時間的問題：顧客對一線員工的投訴居高不下。但卻始終沒有找到有效的解決方法。n公司總經(jīng)理要求新上任的人力資源部經(jīng)理Charlie在一個月內(nèi)找到問題的原因：是員工素質(zhì)？還是領(lǐng)導(dǎo)方法問題？或者是管理制度問題？n公司曾組織力量對銷售部、售后服務(wù)部、咨詢部共300多名直接服務(wù)顧客的一線員工進(jìn)行了長達(dá)12個月的顧客滿意度跟蹤調(diào)查：針對每個員工，公司每個月聯(lián)系25位顧客，請他們就所接受服務(wù)的質(zhì)量打分，每個員工得到了300位顧客的評分。原因分析n公司在同一時期實(shí)行的是主管

21、考評的績效管理制度。n上級主管評分高的員工中，大部分的顧客評分都較低；相反，得到顧客較高評分的一線員工，大部分得到的上級主管評分都較低。n采用職業(yè)性向測試工具和性格測試工具對每個員工進(jìn)行測試，再進(jìn)行一對一的面談，試圖把握每個員工的性格特點(diǎn)及其“霍蘭德密碼”，以便找到解決問題的路徑。 招聘經(jīng)理與員工類型對照表 招聘經(jīng)理 張經(jīng)理 李經(jīng)理 員工類型 探索型 99% 16% 常規(guī)型 82% 68% 社會型 56% 93% 經(jīng)理本人類型 探索型 社會型Charlie的建議n績效管理制度中擯棄主管考評指標(biāo)，采用客戶滿意度作為主要的業(yè)績評估指標(biāo)比較客觀。n在招聘直接為顧客服務(wù)的一線員工時，選擇職業(yè)性向為社會

22、型或創(chuàng)業(yè)型的人員。n改革招聘程序，所有應(yīng)聘人員都首先由人力資源中心進(jìn)行測試，挑選出職業(yè)性向類型與職業(yè)崗位要求一致的候選人，再將這些候選人推薦給部門經(jīng)理確定最后的人選。個體差異n大多數(shù)人都并非只有一種職業(yè)性向，如果他具有的兩種職業(yè)性向高度相關(guān)，那么他將會很容易選定一種職業(yè)。n如果某人的職業(yè)性向相距較遠(yuǎn)，比如同時具有探索性向和創(chuàng)業(yè)性向的話，那么他在進(jìn)行職業(yè)選擇時將會面臨較多猶豫不決的情況。一個擁有高學(xué)歷并取得了一定成果的的專業(yè)人才或許會在繼續(xù)提高專業(yè)造詣、做一個術(shù)業(yè)有專攻的學(xué)者科學(xué)家還是將已有成果商業(yè)化、做一個企業(yè)家之間反復(fù)斟酌。n一個人的職業(yè)性向越相似或相容性越強(qiáng)，則他在選擇職業(yè)時所面臨的內(nèi)心沖

23、突和猶豫就會越少。n在實(shí)踐中，假如一個人的職業(yè)崗位與他的職業(yè)性向存在較大差距，則會面臨許多困惑，影響工作的成效。職業(yè)性向理論的應(yīng)用n第一，選人的標(biāo)準(zhǔn)首先是性格和天賦，其次才是知識和技能。因為性格和天賦是不可改變的，而知識和技能是可以通過培訓(xùn)、學(xué)習(xí)獲得的。n第二，在績效管理上，不能強(qiáng)求每個人都用同一種方法或同一個程序。n第三，我們應(yīng)該把培訓(xùn)的時間和經(jīng)費(fèi)主要用于幫助員工了解自己的天賦和強(qiáng)化其天賦，而不是花大量時間用來克服其弱點(diǎn)。n第四，對員工的提拔和使用應(yīng)該根據(jù)其天賦和性格及其價值觀，來安排不同的升遷階梯，而不是一味地提拔到管理崗位?！?三、選聘組織成員的途徑（1）外部選聘的主要優(yōu)點(diǎn)是有廣泛的人才

24、來源，有助于帶來新觀念增強(qiáng)組織活力。外聘高級人才可節(jié)省培訓(xùn)費(fèi)用，減少內(nèi)部沖突。外聘的負(fù)面影響是有可能挫傷組織成員的積極性并需要較長的磨合過程。對外聘人才的考察除學(xué)歷、推薦信等書面材料外，通過試用、業(yè)績調(diào)查檢驗其真實(shí)能力尤其重要。（2）內(nèi)部調(diào)整與提升n提拔組織內(nèi)部成員填補(bǔ)空缺的職位是常用的方法，它要求有完備的人事紀(jì)錄和對員工的考察評估制度，人才儲備圖是必要的工具。n主要優(yōu)點(diǎn)是有助于激勵組織成員的進(jìn)取精神、提高忠誠度及很快進(jìn)入角色。n挑選范圍小和使組織趨于封閉、助長因循守舊是其不足之處。n從組織實(shí)際出發(fā)結(jié)合運(yùn)用兩種方法是可行的途徑，內(nèi)部員工推薦在實(shí)踐中較好操作，也很有效。 四、人員選聘的一般方法n

25、（1）資格審查n資格審查偏重書面資料，通過正式途徑核實(shí)其真?zhèn)问潜仨毜沫h(huán)節(jié)。n（2）筆試通常是招聘時的第一道篩選程序，專門為某類職位“量身定做”的測試題對于排除明顯不合要求的對象很有幫助。（3）面談n面談一般由專業(yè)主管和專職人事干部與申請者直接交談。精心設(shè)計問題、細(xì)心觀察和過去的經(jīng)驗有助于預(yù)測應(yīng)聘者未來的任職業(yè)績。n要求應(yīng)聘者做出詳盡描述的行為問題及結(jié)合實(shí)踐案例闡明觀點(diǎn)的問題是提高判斷、評價準(zhǔn)確性的有效措施。保證一定的提問數(shù)量和面談時間是基本的要求。n面談對于把握應(yīng)聘者的整體素質(zhì)、個性特點(diǎn)、人事能力有明顯效果，但對判斷其專業(yè)技術(shù)能力水平的作用有限。（4）工作模擬測試n工作模擬測試是正式聘用前的最

26、后一道篩選程序。模擬真實(shí)的工作環(huán)境，設(shè)計要解決的具體問題，完成職位任務(wù)是常用的方法。n設(shè)置試用期、代理職務(wù)、或助手職位等都是模擬測試的有效手段。n“用人失誤是最大的失誤”，n現(xiàn)代企業(yè)組織普遍加強(qiáng)n了對員工選聘的把關(guān)。寶潔公司的招聘程序1、申請2、筆試 解難能力測試 第一部分：讀圖題(約12題)； 第二和第五部分：閱讀理解(約15題)； 第三部分：計算題 (約12題)； 第四部分：讀表題(約12題)。 整套題主要考核申請者以下素質(zhì)：自信心(對每個做過的題目有絕對的信心，幾乎沒有時間檢查改正)；效率(題多時間少)；思維靈活(題目種類繁多，需立即轉(zhuǎn)換思維)；承壓能力(解題強(qiáng)度較大，65分鐘內(nèi)不可有絲

27、毫松懈)；迅速進(jìn)入狀態(tài) (考前無讀題時間)；成功率(凡事可能只有一次機(jī)會)?？荚嚱Y(jié)果采用電腦計分，如果沒通過就被淘汰了。英文測試 45分鐘的100道聽力題，75分鐘的閱讀題，以及用1個小時回答3道題，都是要用英文描述以往某個經(jīng)歷或者個人思想的變化。 專業(yè)技能測試 研發(fā)部門招聘的程序之一是要求應(yīng)聘者就某些專題進(jìn)行學(xué)術(shù)報告，并請公司資深科研人員加以評審，用以考察其專業(yè)功底。 寶潔公司的招聘程序（續(xù)）3、面試 第一輪面試：一位面試經(jīng)理對一個求職者面試，一般都用中文進(jìn)行。面試人通常是有一定經(jīng)驗并受過專門面試技能培訓(xùn)的公司部門高級經(jīng)理。一般這個經(jīng)理是被面試者所報部門的經(jīng)理，面試時間大概在 3045分鐘。

28、 第二輪面試大約需要60分鐘，面試官至少是3人 ，均為各部門的高層經(jīng)理。 寶潔公司的招聘程序（續(xù)）寶潔的面試由8個核心問題組成： 第一， 請你舉1個具體的例子，說明你是如何設(shè)定1個目標(biāo)然后達(dá)到它。 第二，請舉例說明你在1項團(tuán)隊活動中如何采取主動性，并且起到領(lǐng)導(dǎo)者的作用，最終獲得你所希望的結(jié)果。 第三，請你描述1種情形，在這種情形中你必須去尋找相關(guān)的信息，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵的問題并且自己決定依照一些步驟來獲得期望的結(jié)果。 第四，請你舉1個例子說明你是怎樣通過事實(shí)來履行你對他人的承諾的。 第五，請你舉1個例子，說明在完成1項重要任務(wù)時，你是怎樣和他人進(jìn)行有效合作的。 第六，請你舉1個例子，說明你的1個有創(chuàng)意

29、的建議曾經(jīng)對1項計劃的成功起到了重要的作用。 第七，請你舉1個具體的例子，說明你是怎樣對你所處的環(huán)境進(jìn)行1個評估，并且能將注意力集中于最重要的事情上以便獲得你所期望的結(jié)果。 第八，請你舉1個具體的例子，說明你是怎樣學(xué)習(xí)1門技術(shù)并且怎樣將它用于實(shí)際工作中。第三節(jié) 員工考評、培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展君子之仕也，其上考德，其次考行，其下考績。薛方山紀(jì)述一、員工考評n傳統(tǒng)管理模式中業(yè)績考評主要作為支付工資報酬的依據(jù)?，F(xiàn)代管理理念更重視員工潛能的開發(fā)，將員工個人的職業(yè)前途與組織的長遠(yuǎn)發(fā)展結(jié)合起來籌劃安排，全面的業(yè)績考評是基礎(chǔ)性工作。n運(yùn)用量化指標(biāo)、制作標(biāo)準(zhǔn)表格、記錄重大事項是常用的考評方法。n讓當(dāng)事人了解考評的結(jié)

30、論，促使其更加努力，為員工發(fā)展提供資料是考評的真正意義。考評方式n態(tài)度考評n能力考評n業(yè)績考評1、新員工的崗前培訓(xùn) 新成員的定位是一個被組織接受、提高認(rèn)同感，逐漸進(jìn)入角色的過程。2、一般員工的在職培訓(xùn)崗位培訓(xùn)主要用于培養(yǎng)提高專業(yè)技能，針對性強(qiáng)但需精心安排。脫產(chǎn)培訓(xùn)旨在提高員工素質(zhì)、拓寬視野、把握發(fā)展趨勢，或者提高管理技巧，形式多種多樣。仿真培訓(xùn)是近年來發(fā)展的新方法，提高了培訓(xùn)效果又不干擾現(xiàn)實(shí)運(yùn)作，計算機(jī)仿真更是方興未艾的新領(lǐng)域。3、管理人員的晉升培訓(xùn)二、員工培訓(xùn)三、員工的職業(yè)發(fā)展n“讓員工和企業(yè)一起成長！” n協(xié)調(diào)企業(yè)目標(biāo)與員工個人目標(biāo)。n 制訂職業(yè)發(fā)展計劃n實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展計劃 1、 協(xié)調(diào)企業(yè)目

31、標(biāo)與員工個人目標(biāo)n企業(yè)依照組織目前的工作需要和今后發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)制訂的人力資源規(guī)劃是員工職業(yè)發(fā)展的前提。n一張組織內(nèi)部的職務(wù)結(jié)構(gòu)圖可以系統(tǒng)地反映人力資源配備狀況，為員工選擇和確定自己的職業(yè)發(fā)展提供切實(shí)可行的路徑。n人力資源部門提供包括技術(shù)人員、管理人員、銷售人員等不同類型的職務(wù)結(jié)構(gòu)圖。n組織的每一個員工都可以在主管經(jīng)理、人力資源經(jīng)理的指導(dǎo)下，借助職務(wù)結(jié)構(gòu)圖選擇自己的職業(yè)道路。 總監(jiān) 高級技術(shù)專員 高級工程師 工程部主管 技術(shù)主管團(tuán)成員 科學(xué)家 中專技術(shù)員 大專技術(shù)員 助理工程師 技術(shù)專員 工程師摩托羅拉公司技術(shù)人員的職務(wù)結(jié)構(gòu)圖2、 制訂職業(yè)發(fā)展計劃n企業(yè)為員工提供職業(yè)指導(dǎo)有四條基本途徑：n一是

32、由管理人員對其下屬適合從事哪些類型的工作提出有價值的建議，并幫助他分析晉升及調(diào)動的可能性；n二是企業(yè)外請專家為員工進(jìn)行職業(yè)發(fā)展咨詢，有針對性地提供參考方案；n三是提供進(jìn)行能力和個人特質(zhì)測試的各種工具，鼓勵員工通過自測把握自己的職業(yè)傾向；n四是及時反饋績效考評和培訓(xùn)成果的信息數(shù)據(jù)，創(chuàng)造充分討論、平等協(xié)商的組織氣氛。n由部門主管、人力資源專家與員工一起根據(jù)組織發(fā)展需要和個人特點(diǎn)共同制訂的職業(yè)發(fā)展計劃比單獨(dú)從個人角度出發(fā)的計劃有更多的可行性。（3） 實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展計劃n員工個人的角度來看，審慎地選擇自己的第一份工作、盡最大努力干得出色、讓自己和主管都滿意是一個良好的開端。n其次，了解企業(yè)文化對員工的要求，展現(xiàn)與組織要求吻合的個人形象、獲得他人的認(rèn)同、建立情感聯(lián)系是職業(yè)發(fā)展的必要基礎(chǔ)。n再次，充分發(fā)揮自己的才能、在工作中主動為上級主管分擔(dān)任務(wù)和責(zé)任，提出中肯的建議體現(xiàn)你的價值都會為自己的職業(yè)發(fā)展創(chuàng)造機(jī)會。n最后，當(dāng)組織需