人力資源管理與組織行為學(xué)呂珍珍2005520已完成紅字有問題

1、 中國人民大學(xué)2004年碩士生入學(xué)考試試題招生專業(yè)：人力資源管理 考試科目：人力資源管理與組織行為學(xué) 試題編號：466 人力資源管理試題一、名詞解釋（每題5分，共20分） 1彈性福利計劃 2績效工資（merit pay） 3壓力面試 4職業(yè)錨二、簡答題（每題10分，共30分） 1簡要說明目標(biāo)管理法的操作要點。 2面試中常見的錯誤有哪些？ 3如何用要素比較法來進(jìn)行職位評價？三、論述題（25分） 1試論人力資源管理在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中的作用。 組織行為學(xué)試題一、概念解釋（每個概念5分，共20分） 1歸因理論 2認(rèn)知失調(diào) 3工作抽樣 4社會惰化二、簡答題（每題10分，共30分） 1組織文化有什么功能？

2、2變革型領(lǐng)導(dǎo)有哪些特征？ 3群體凝聚力受哪些因素影響？三、論述題（25分） 評述霍蘭德的人格-工作適應(yīng)性理論。參考答案中國人民大學(xué)2004年碩士生入學(xué)考試試題招生專業(yè)：人力資源管理 考試科目：人力資源管理與組織行為學(xué) 試題編號：466 人力資源管理試題一、名詞解釋（每題5分，共20分） 1彈性福利計劃：指有員工自行選擇福利項目的福利管理模式，又稱“彈性報酬計劃”，“自助餐式計劃”等。它強調(diào)讓員工依照自己的需求從企業(yè)所提供的福利項目中來選擇組合屬于自己的一套福利“套餐”，每個員工都有自己“專屬的”福利組合，也非常強調(diào)“員工參與”的過程。它主要有四種形式：自助式福利、標(biāo)準(zhǔn)組件式福利、核心外加式福利

3、、彈性支用賬戶式福利制度。自助式福利：指員工可以從企業(yè)所提供的一份列有各種福利項目的“菜單”中完全自由的選擇其所需要的福利。標(biāo)準(zhǔn)組件式福利：指由企業(yè)同時推出多種固定的“福利組合”，每一個組合所包含的福利項目或優(yōu)惠水準(zhǔn)都不一樣，員工只能就其中一個“組合”做選擇。核心外加式福利：是由一個“核心福利”和“彈性選擇福利”所組成。核心福利式每個員工都可以享受的基本福利，不能自由選擇，可以隨意選擇的福利項目則全部放在“彈性選擇福利”之中，這部分福利項目都附有價格，可以讓員工選購。彈性支用賬戶式福利制度：是員工每年可以從其稅前收入中撥出一定數(shù)額的款項作為自己的“專用帳戶”，并以此賬戶去選購各種福利項目的福利

4、計劃。 2績效工資：指根據(jù)員工的績效考核結(jié)果來對其基礎(chǔ)工資進(jìn)行動態(tài)的調(diào)整，并將調(diào)整的結(jié)果作為下一個考核周期內(nèi)的工資水平，又稱為“績效調(diào)薪”。 （1）對于績效工資，其建立的前提是企業(yè)必須建立起分層分類的、基于戰(zhàn)略的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系和績效管理系統(tǒng)。 （2）績效工資的確定涉及兩個因素：員工的績效水平的高低?？冃皆礁?，調(diào)薪的量也就應(yīng)該越高，績效平平的員工不應(yīng)該獲得績效提薪，績效水平差的員工應(yīng)該對其基礎(chǔ)工資進(jìn)行下調(diào)；該員工在其工資范圍中所處的位置。如果該員工所獲得報酬已經(jīng)處于工資范圍的上端，那么為了降低企業(yè)的成本風(fēng)險，其績效提薪的量就應(yīng)該比處于工資范圍下端，而績效考核結(jié)果與之相同的員工要低。 3壓力

5、面試：指主考官提出一系列直率（甚至是不禮貌）的問題，讓求職者明顯感到壓力的存在，甚至陷入較為尷尬的境地。壓力面試的目標(biāo)是確定求職者將如何對工作上承受的壓力做出反應(yīng)。壓力面試的優(yōu)缺點：它是界定高度敏感和可能對溫和的批評做出過度反映的求職者的良好方法；使用壓力面試的主試者應(yīng)當(dāng)確信厚臉皮和應(yīng)付壓力的能力是工作之需要。 4職業(yè)錨：指一旦做出選擇就不會輕易放棄的一種興趣或有價值的事業(yè)。個人進(jìn)入早期工作情境后，由積累的實際工作經(jīng)驗所決定，與在經(jīng)驗中自省的動機(jī)、需要、價值觀、才干相符合，達(dá)到自我滿足和補償?shù)囊环N穩(wěn)定的職業(yè)定位。 （1）對于職業(yè)錨，應(yīng)該從以下幾個方面來理解：職業(yè)錨以雇員的工作經(jīng)驗為基礎(chǔ)。職業(yè)錨

6、不是根據(jù)各種測試出來的能力、才干或者作業(yè)動機(jī)、價值觀所做的預(yù)測，而是新雇員在工作實踐中，依據(jù)已被證明的才干、動機(jī)、需要和價值觀，現(xiàn)實的選擇和準(zhǔn)確的職業(yè)定位。職業(yè)錨是雇員自我的動機(jī)、需要、價值觀、能力相互作用和逐步整合的結(jié)果。雇員個人及其職業(yè)錨不是固定不變的。 （2）職業(yè)錨的功能作用主要有：識別個人職業(yè)抱負(fù)模式和職業(yè)成功標(biāo)準(zhǔn)。促進(jìn)預(yù)期心理契約得以發(fā)展，有利于個人與組織穩(wěn)固的相互接納。增長職業(yè)工作經(jīng)驗，增強個人職業(yè)技能，提高勞動生產(chǎn)率和工作效率。早期職業(yè)錨可為雇員中后期的職業(yè)工作奠定基礎(chǔ)。二、簡答題（每題10分，共30分）1簡要說明目標(biāo)管理法的操作要點。 答：目標(biāo)管理法指先由企業(yè)確定提出在一定時期

7、內(nèi)期望達(dá)到的理想目標(biāo)，然后由各部門和全體員工根據(jù)總目標(biāo)確定各自的分目標(biāo)并積極主動想方設(shè)法的使之實現(xiàn)的一種管理方法，是眾多國內(nèi)外企業(yè)進(jìn)行績效考核的最常見的方法之一，（1） 目標(biāo)管理法主要包括兩個方面的重要內(nèi)容：必須與每一位雇員共同指定一套便于衡量的工作目標(biāo)。定期與雇員討論他們的目標(biāo)完成情況，運用這種工作績效評價法，就必須在建立工作績效評價體系的時候，同時也要有整個組織的目標(biāo)。（2）目標(biāo)管理法的六個實施步驟：確定組織目標(biāo)。制定整個組織下一年的工作計劃，并確定相應(yīng)的組織目標(biāo)。確定部門目標(biāo)。由各部門領(lǐng)導(dǎo)和他們的上級共同制定本部門的目標(biāo)。討論部門目標(biāo)。對預(yù)期成果的界定。在這里，部門領(lǐng)導(dǎo)與他們的下屬人員共

8、同確定短期的績效目標(biāo)。工作績效評價。對工作結(jié)果進(jìn)行審查。部門領(lǐng)導(dǎo)就每一位雇員的實際工作成績與他們事前商定的預(yù)期目標(biāo)加以比較。提供反饋。部門領(lǐng)導(dǎo)定期召開績效評價會議，以下屬人員展開討論，一起來對后者的目標(biāo)達(dá)成和進(jìn)度進(jìn)行討論。（3）目標(biāo)管理法的具體操作要點：對績效目標(biāo)的設(shè)定。這是目標(biāo)管理程序的第一步，實際上是上下級共同確定各個層級所要達(dá)到的績效目標(biāo)。在實施目標(biāo)管理的組織中，通常是上級考核者與被考核者一起來共同制定目標(biāo)，目標(biāo)主要是所期望達(dá)到的結(jié)果，以及為達(dá)到這一結(jié)果所應(yīng)采取的方式、方法。一旦確定以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核，那就必須為每個員工設(shè)立績效目標(biāo)，目標(biāo)管理系統(tǒng)是否成功，主要取決于這些績效目標(biāo)

9、陳述的貼切性和清晰性。其中各級績效目標(biāo)是否能夠清晰合理的設(shè)置，直接決定著績效考核的有效性。為了確保各級績效目標(biāo)得以恰當(dāng)設(shè)定，績效目標(biāo)的設(shè)定除了可以參考其它績效考核方法中所使用的績效指標(biāo)設(shè)計的原則外，還必須特別注意以下幾點：第一，這個目標(biāo)必須是上下級員工一致認(rèn)同的。第二，這個目標(biāo)必須符合SMART原則。第三，目標(biāo)最好有個人努力的成分。第四，目標(biāo)最好存在于一項完整的工作任務(wù)中。第五，目標(biāo)越少越好。 制定被考核者達(dá)到目標(biāo)的時間框架。這是目標(biāo)管理實施的第二步，既當(dāng)員工為這一目標(biāo)努力時，可以合理安排時間，了解自己目前在做什么，已經(jīng)做了什么和下一步還將要做什么。但是，為了避免員工在確定績效目標(biāo)的時間框架上

10、將自身利益凌駕于組織利益之上，作為管理者在推進(jìn)以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)的績效考核時，在設(shè)計績效考核指標(biāo)時一定要把好績效目標(biāo)的“權(quán)重關(guān)”，把工作按照重要性和迫切性劃分為四個象限：第一，重要又迫切。第二，重要但不迫切。第三，迫切但不重要。第四，既不重要又不迫切。將實際達(dá)到的績效水平與預(yù)先設(shè)定績效目標(biāo)相比較。這是實施目標(biāo)管理的第三步，這一步驟不僅能有助于決定對于培訓(xùn)的需要，還能有助于確定下一步績效考核周期的各級績效指標(biāo)。同時也能提醒上級考核者注意到組織環(huán)境對下屬工作表現(xiàn)可能產(chǎn)生的影響，而這些客觀環(huán)境是被考核者本人無法控制的。制定新的績效目標(biāo)，以及為達(dá)到新的績效目標(biāo)而可能采取的薪的戰(zhàn)略。這是實施目標(biāo)管理的第四

11、步，凡是已成功實現(xiàn)其績效目標(biāo)的被考核者都可以被允許參與下一步考核周期新的績效目標(biāo)的設(shè)置過程。而對那些沒有達(dá)到既定的績效目標(biāo)的被考核者，在與其直接上級進(jìn)行溝通、判明困難的出現(xiàn)是否屬偶然現(xiàn)象、找出妨礙目標(biāo)達(dá)成的原因并制定相應(yīng)的解決辦法和行動校正方案后，才可以參與新一輪考核周期績效目標(biāo)的設(shè)置。這樣，將對于激發(fā)他們的工作表現(xiàn)、工作熱情等方面是很有效的。2面試中常見的錯誤有哪些？答：面試的有效性取決于如何實施面試，但在面試的實施過程中常常因為一些錯誤的操作影響面試的最終成效，以下說明一些面試中常見的錯誤： （1）第一印象。主考官通常在面試開始幾分鐘就憑借對應(yīng)試者的第一印象做出判斷，隨后的面試過程通常不能

12、改變這一判斷。 （2）強調(diào)負(fù)面信息。主考官受不利因素的影響要大于受有利信息的影響。如主考官從好的印象轉(zhuǎn)變?yōu)閴牡挠∠?，要比從壞的印象轉(zhuǎn)變?yōu)楹玫挠∠笠菀椎枚?，事實上面試本身?jīng)常就是尋求負(fù)面信息的過程。 （3）不熟悉工作。主考官未能準(zhǔn)確的了解工作包含的內(nèi)容，以及什么類型的應(yīng)試者最適合工作，通常就會形成關(guān)于什么是好的求職者的錯誤的框框，他們就往往會根據(jù)這一框框去判斷選擇候選人，而不是基于職位要求進(jìn)行這一選擇。（4）面試次序差異。面試次序錯誤是指對應(yīng)試者面試次序的安排會影響對其的評定?！按涡騿栴}”是面試過程的一個很突出的問題，一些研究發(fā)現(xiàn)，只有對小部分的求職者的評定是根據(jù)它的實際潛力做出的。多數(shù)求職者

13、的評定是在與前面一位或幾位求職者的比較的影響下做出的。（5）非語言行為。在面試中，作為主考官應(yīng)盡量避免應(yīng)試者的非語言行為對判斷所造成的影響。如幾項研究表明，表現(xiàn)出更大量眼接觸、頭移動、微笑，以及其他非語言行為的求職者得到的評價更高，但沒有任何證據(jù)表明非語言行為和能力、素質(zhì)有任何程度的相關(guān)性。因此考官應(yīng)在面試中盡量避免非語言行為對判斷造成的影響。（6）刻板效應(yīng)。主考官根據(jù)某人所在的團(tuán)體知覺為基礎(chǔ)看待應(yīng)試者。比如看見穿牛仔褲的就認(rèn)為是思想開放，大學(xué)生總是很激進(jìn)的等。這種程式化思想往往會影響面試者客觀、準(zhǔn)確的評價應(yīng)聘者。（7）類我效應(yīng)。當(dāng)主考官聽到應(yīng)聘者的某種背景和自己相似，就會對他產(chǎn)生好感和同情，

14、以至最后使面試失去公允和客觀。3如何用要素比較法來進(jìn)行職位評價？答：要素比較法指根據(jù)職位的通用的工作特征，定義職位的評價要素等級，并以此評價關(guān)鍵職位，由于關(guān)鍵職位應(yīng)得報酬是可知的，那么在評價其他職位時，只要與關(guān)鍵職位的各個要素進(jìn)行比較，就可以得出各評價要素應(yīng)得的貨幣價值。它主要包括以下實施過程：(1) 確定關(guān)鍵職位。關(guān)鍵職位，或者說基準(zhǔn)職位的確定是要素比較法的基礎(chǔ)，因為整個方法都依賴于關(guān)鍵職位的內(nèi)容及與之相應(yīng)的支付額。一般說來通常需要確定1525個關(guān)鍵職位，盡量涵蓋組織內(nèi)部各個薪酬水平層級。 （2）選擇比較要素。要素比較法經(jīng)常需要三個到五個比較要素。組織在選擇要素比較法比較要素時，可以采用外部

15、成熟的要素比較模型，也可以根據(jù)組織需要選擇適合組織特色的比較要素，這些要素應(yīng)涵蓋進(jìn)行比較的所有職位，以便職位在該要素上具有可比性。 （3）編制要素比較尺度表。要素比較尺度表包含橫縱兩個維度，橫向維度是比較要素，縱向維度是根據(jù)關(guān)鍵職位比較后所得的排序所賦予的工資率。工資率的確定是以關(guān)鍵職位在比較要素上的相對位置以及在勞動力市場上的報酬決定的，在要素比較尺度表中，應(yīng)根據(jù)關(guān)鍵職位的特征賦予其在表中的位置，作為非關(guān)鍵職位進(jìn)行比較的依據(jù)。 （4）進(jìn)行職位比較。根據(jù)要素比較尺度表，將非關(guān)鍵職位納入到要素比較體系之中，確定其報酬數(shù)量。 要素比較法在使用過程中，由于沒有明確的比較等級定義，存在較大的誤差和隨意

16、性，因此在企業(yè)職位評價的實際操作中并不常見。三、論述題（25分） 1試論人力資源管理在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中的作用。（不準(zhǔn)確） 答：現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的對象是企業(yè)所擁有的人力資源。人力資源是指能夠推動整個經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的綜合，它應(yīng)包括數(shù)量和質(zhì)量兩方面。人力資源管理是依據(jù)組織和個人發(fā)展需要，對組織中的人力這一特殊資源進(jìn)行有效開發(fā)、合理利用與科學(xué)管理的機(jī)制、制度、流程、技術(shù)方法的總和。（1）人力資源管理系統(tǒng)包括兩大基礎(chǔ)、五大模塊、四大機(jī)制。兩大基礎(chǔ)：一是對企業(yè)的組織與工作系統(tǒng)的研究，即企業(yè)的職位分析與評價（職位分析是人力資源管理的一項核心基礎(chǔ)職能，它是一種應(yīng)用系統(tǒng)方法，

17、收集、分析、確定組織中職位的定位、目標(biāo)、工作內(nèi)容、職責(zé)權(quán)限、工作關(guān)系、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、人員要求等基本因素的過程。職位評價是一個為組織制定職位結(jié)構(gòu)而系統(tǒng)的確定每個職位相對價值的過程。）；二是對人的特征和內(nèi)在規(guī)律的研究，即素質(zhì)模型（素質(zhì)模型是為了完成某項工作，達(dá)成某一績效目標(biāo)，要求任職者具備的一系列不同素質(zhì)要素的組合，其中包括不同的動機(jī)表現(xiàn)、個性與品質(zhì)要求、自我形象與社會角色特征以及知識與技能水平等）。五大模塊：基于戰(zhàn)略的人力資源管理規(guī)劃系統(tǒng)、人員招聘體系與人力資源配置、基于職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓(xùn)開發(fā)體系、以職位和能力為基礎(chǔ)的薪酬體系和以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為核心的績效管理體系。四大機(jī)制:一是牽引機(jī)制（是指通過明確

18、組織對員工的期望和要求，是員工能夠正確的選擇自身的行為，最終組織能夠?qū)T工的努力和貢獻(xiàn)納入到幫助企業(yè)完成其目標(biāo)，提升其核心能力的軌道中來）；二是激勵機(jī)制（是指給予員工不停地提升自我價值、能力和業(yè)績的動力，它分為內(nèi)容型激勵理論、過程型激勵理論、行為改造型激勵理論和綜合型激勵理論）；三是約束機(jī)制（是對員工的行為進(jìn)行限定，是其符合企業(yè)發(fā)展要求的一種行為控制，它是員工的行為始終在預(yù)定的軌道上運行）；四是競爭淘汰機(jī)制（是指將不適合組織成長和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時將外部市場的壓力傳遞到組織之中，從而實現(xiàn)對企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水）。（2)人力資源管理部門可以從三個方面對高

19、層管理者制定和執(zhí)行戰(zhàn)略計劃的工作提供幫助：提供有關(guān)企業(yè)外部機(jī)遇和所受威脅的判斷和預(yù)測。在為企業(yè)提供有關(guān)外部機(jī)遇和威脅的信息方面，人力資源管理部門處于獨一無二的位置。該部門所能提供的其它情報還包括：競爭對手所使用的激勵計劃的詳細(xì)情況、從雇員意見調(diào)查中搜集到顧客投訴意見，像勞動法或強制健康保險這一類現(xiàn)行法律方面的信息等。提供關(guān)于公司內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢的決策信息。比如，許多計劃之所以失敗就是因為它們沒有能夠與企業(yè)當(dāng)時的人力資源管理狀況保持吻合。因此，人力資源管理部門對企業(yè)優(yōu)勢和劣勢所進(jìn)行的分析是企業(yè)戰(zhàn)略制定的一個重要信息來源。幫助進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略計劃的實施，比如，彌補會對戰(zhàn)略計劃的執(zhí)行構(gòu)成障礙的那些方面的不

20、足。企業(yè)的戰(zhàn)略計劃如果要想得到成功的實施，必須要有人力資源管理部門的積極參與。今天，人力資源管理已經(jīng)廣泛的參與到許多企業(yè)的組織精簡和結(jié)構(gòu)重組戰(zhàn)略之中，在重新安置雇員、制定績效薪資計劃、削減保健成本、挽留雇員等方面都在發(fā)揮著積極的作用。（3）從當(dāng)今的發(fā)展趨勢來看，人力資源管理的這些活動還只不過是冰山的一角。國內(nèi)和國際競爭的激烈、勞動力隊伍性質(zhì)的不斷變化、工作的日益復(fù)雜化和對信息技術(shù)更大程度的依賴及企業(yè)兼并和企業(yè)重組等活動的不斷出現(xiàn)，都意味著在企業(yè)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行過程中，必須比過去更為注重對人力資源方面問題的考慮。人力資源管理者在幫助執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略時所可以起到的作用包括：創(chuàng)造一種適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化；在企

21、業(yè)兼并之后將關(guān)鍵性的雇員保留在企業(yè)中；確定工作中的人需要一種什么樣的培訓(xùn)；解決雇員的工作處于較危險地位時可能產(chǎn)生的各種人力資源管理問題等等。 組織行為學(xué)試題一、概念解釋（每個概念5分，共20分） 1歸因理論：指當(dāng)人們觀察個體行為時，人們總是試圖確定該行為是由內(nèi)因還是外因所造成的，該理論是為了解釋通過對給定的行為進(jìn)行歸因來對人做出不同的判斷。決定的做出依賴于以下三個因素：特殊性，是指個體是否在不同情形下有不同的行為。普遍情況，是指面對相同的情形的每一個人是否都做出同樣的反應(yīng)的行為。一貫性，是指個體的行為是否長期如此。2認(rèn)知失調(diào)：指存在于兩個或多個態(tài)度之間抑或行為與態(tài)度之間的任何不和諧。認(rèn)知失調(diào)試

22、圖解釋態(tài)度和行為之間的聯(lián)系，有助于預(yù)測員工卷入態(tài)度和行為改變的傾向性。降低不協(xié)調(diào)的愿望由以下三個因素決定：導(dǎo)致不協(xié)調(diào)的因素的重要性。個人認(rèn)為它對于這些因素的影響程度。不協(xié)調(diào)可能帶來的后果。3工作抽樣：指創(chuàng)造一個小型的工作環(huán)境，讓求職者通過實際完成各種任務(wù)，來展示他們是否具備工作所需的才能。工作抽樣的設(shè)計是在工作分析數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，因此，完成這項工作所必需的知識、技能、能力等就可以明確的確定下來，每個工作樣本能測驗的因素都與相應(yīng)的工作績效要素相匹配。4社會惰化：指當(dāng)人們在集體中工作時與當(dāng)他單獨工作時相比，花費較少的努力，是與群體規(guī)模有關(guān)的一個重要發(fā)現(xiàn)，。社會惰化直接向下述的論點發(fā)出挑戰(zhàn)，即群

23、體的總生產(chǎn)率至少要等于組織每個個體生產(chǎn)率的總和。產(chǎn)生社會惰化效果的原因包括：認(rèn)為群體中的其他員工沒有盡全力；責(zé)任分散。二、簡答題（每題10分，共30分） 1組織文化有什么功能？答：組織文化指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團(tuán)體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和。組織文化的功能體現(xiàn)在以下幾方面：（1）自我凝聚功能組織文化可以說是一種強力粘合劑，它以微妙的方式來溝通人們的思想感情，融合人們的理想、信念、作風(fēng)、情操，培養(yǎng)并且激發(fā)人們的群體意識。在特定的文化氛圍中，員工們通過自己的切身感受，產(chǎn)生了對自己工作自豪感和使命感，產(chǎn)生了對本企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感

24、，使員工把自己的思想、感情、行為與整個組織聯(lián)系起來，從而使組織產(chǎn)生一種強大的向心力和凝聚力，進(jìn)而產(chǎn)生整體效應(yīng)。（2）自我改造功能組織文化能從根本上改變員工的價值觀念，建立起全新的價值觀念，從而適應(yīng)組織正常實踐活動的需要。尤其對于組織的新員工來說，為了減少他們個人在長期的家庭、學(xué)校、社會所養(yǎng)成的心理習(xí)慣、思維方式、行為方式與整個組織的不和諧或者矛盾沖突，就必須接受組織文化的改造、教化和約束，使他們的行為趨向組織的一致和諧。（3）自我調(diào)控功能應(yīng)當(dāng)指出的是，組織文化作為團(tuán)體共同的價值觀，沒有對組織成員具有明文規(guī)定的硬性要求，而組織需要嚴(yán)格的管理制度。硬性的廠規(guī)廠紀(jì)對組織管理起關(guān)鍵性的作用。這種硬性約

25、束不是企業(yè)文化的主要內(nèi)容，企業(yè)文化的約束功能偏重于軟約束，軟約束能夠發(fā)揮作用在于人的文化性和社會性，這樣就決定了它只是一種軟性的理智約束。它通過組織的共同價值觀不斷地向個人價值觀滲透和內(nèi)化，組織文化是無聲的號令、無形的管制，使組織自動地生成一套自我調(diào)控機(jī)制，以“看不見的手”操縱著組織的管理行為和實務(wù)活動。（4）自我完善功能一個組織在不斷的發(fā)展過程中逐步的進(jìn)行文化積累，通過無數(shù)次的輻射、反饋和強化，不斷地隨著實踐的發(fā)展而不斷地更新和優(yōu)化，推動組織文化從一個高度向另一個高度邁進(jìn)。組織文化不斷的深化和完善一旦形成良性循環(huán)，就會持續(xù)地推動組織本身的上升發(fā)展，反過來，組織的進(jìn)步和提高又會促進(jìn)組織文化的豐

26、富、完善和升華。從國內(nèi)外成功組織和企業(yè)的事實中可以看出，組織的興旺發(fā)達(dá)總是與組織文化的自我完善密不可分。（5）自我延續(xù)功能組織文化的形成是一個復(fù)雜的進(jìn)程，往往會受到諸多因素的影響如社會的、人文的和自然環(huán)境等，它的形成和塑造不是一朝一夕的，而是經(jīng)過長期的耐心倡導(dǎo)和精心培育，以及不斷地實踐、總結(jié)、提煉、修改、充實、提高和升華。同時，任何文化都有歷史繼承性，組織文化也不例外，它一經(jīng)固化形成之后，也會具有自己的歷史延續(xù)性而持久不斷地起著應(yīng)有的作用，并且不會因為組織領(lǐng)導(dǎo)層的更換而消失。（6）激勵功能組織文化是企業(yè)青春的激發(fā)劑，是組織活力的加壓泵。激勵就是通過外部刺激，使個體產(chǎn)生出一種情緒高昂、奮發(fā)進(jìn)取的

27、力量。一些研究激勵理論的學(xué)者說，最有力的激勵手段是讓被激勵者覺得自己確實干得不錯，發(fā)揮出了自己的特長和潛能。（7）輻射功能組織文化是一團(tuán)很好的酵母、一種熱力強大的輻射源。當(dāng)大型企業(yè)（跨國企業(yè)）的組織文化發(fā)展到一定程度，形成較為完整的模式時，它的組織文化也會對社會產(chǎn)生一定程度的影響。2變革型領(lǐng)導(dǎo)有哪些特征？答：所謂領(lǐng)導(dǎo)就是運用各種影響力，指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵部下為實現(xiàn)所認(rèn)知的目標(biāo)而努力的過程。其工作內(nèi)容主要包含五個方面：先行、溝通、指導(dǎo)、澆灌和獎懲。而變革型領(lǐng)導(dǎo)者是鼓勵下屬為了組織的利益而超越自身的利益，并能對下屬產(chǎn)生深遠(yuǎn)而不同尋常的影響的領(lǐng)導(dǎo)者。變革型領(lǐng)導(dǎo)者有以下特征：（1）具有較高的領(lǐng)袖魅

28、力。變革型領(lǐng)導(dǎo)者能提供遠(yuǎn)見和使命感，逐步灌輸榮譽感，從而贏得尊重與信任。（2）具有較強的感召力。變革型領(lǐng)導(dǎo)者能傳達(dá)高期望，使用各種方式強調(diào)努力，以簡單明了的方式表達(dá)重要意圖。（3）能夠產(chǎn)生智力刺激。變革型領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵智力、理性活動和周到細(xì)致的問題解決活動。（4）擁有個別化關(guān)懷。變革型領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注每一個人，針對每個人的不同情況給予培訓(xùn)、指導(dǎo)和建議。3群體凝聚力受哪些因素影響？ 答：群體凝聚力指群體成員之間相互吸引并愿意留在群體中的程度。影響群體凝聚力的因素包括： （1）群體成員在一起的時間長短。如果一個人很少有機(jī)會看見別人，或沒有機(jī)會與他人交往，那么這個人多半不會被人所吸引，因此，群體成員在一起的時

29、間長短，影響相互之間的凝聚力，然而，群體成員在一起的機(jī)會取決于他們之間的物理距離。 （2）加入群體的難度。加入一個群體越困難，這個群體的凝聚力就可能越強。 （3）群體規(guī)模的大小。隨著群體規(guī)模的增大，群體成員之間的互動變得更困難，群體保持共同目標(biāo)的能力也相應(yīng)減弱，而且群體內(nèi)部產(chǎn)生小集團(tuán)的可能性相應(yīng)增大，這些通常都會降低群體的整體凝聚力。 （4）群體成員的性別構(gòu)成。在群體中，女性的凝聚力量高于男性。因為，與男性相比，女性與自己的朋友、同事、伙伴競爭較少，而合作較多，這樣就有助于增強女性群體的凝聚力。 （5）外部威脅。當(dāng)群體受到外部攻擊，群體的凝聚力會增強。雖然在受到外部威脅時群體通常會變得凝聚力更強，這種現(xiàn)象并不是無條件的。