中國人才管理現(xiàn)狀與展望

1、中國人才管理現(xiàn)狀與展望第一部分關(guān)于調(diào)查調(diào)查機構(gòu)北森是國內(nèi)領(lǐng)先的人才管理和測評解決方案提供商，為客戶提供招聘管理、人才測評、員工繼任、人才發(fā)展以及雇員調(diào)查的人才管理軟件、咨詢服務(wù)的一體化解決方案，這些解決方案將幫助企業(yè)雇傭到更好的員工、對員工進行更有效的管理并加快員工的發(fā)展！中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院是國內(nèi)公認的具有領(lǐng)先地位和國際影響的人力資源管理專業(yè)人才培養(yǎng)基地和在這些領(lǐng)域有重要影響的學(xué)術(shù)研究機構(gòu)。調(diào)查背景在國外，“人才管理（Talent Management）”已經(jīng)成為人力資源領(lǐng)域的熱門詞匯，一些專業(yè)機構(gòu)例如：CIPD、Bersin & Associates已經(jīng)發(fā)布了許多關(guān)于人才管理的

2、調(diào)研報告。在國內(nèi)，一些優(yōu)秀企業(yè)如萬科、聯(lián)想、李寧已經(jīng)開始進行了相對成熟的人才管理實踐，從某種程度上代表了國內(nèi)人力資源的發(fā)展趨勢，但絕大多數(shù)人力資源從業(yè)者對于“人才管理”的定義尚未形成清晰的概念。鑒于國內(nèi)理論研究的空缺和人力資源的實踐需求，中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院（以下簡稱人大勞人院）聯(lián)合北森持續(xù)推出中國人才管理調(diào)查，希望能夠澄清人才管理的定義，總結(jié)人才管理的發(fā)展現(xiàn)狀并提出對未來的展望，同時能夠提供給HR專業(yè)工作者的一些創(chuàng)新性的啟發(fā)。實施調(diào)查之前，筆者研究了CIPD、Bersin & Associates等國外多家機構(gòu)對于人才管理的定義與研究，并提出了中國人力資源發(fā)展的四個階段：1.人事

3、管理：“人”被看作檔案來管理；人事部門僅是一個“辦手續(xù)”的部門，是個瑣碎次要的部門；工作內(nèi)容包括日常考勤、工資發(fā)放、辦理離職、退休、離休等。2.人力資源管理：強調(diào)以“工作”為核心，其目標(biāo)更看重如何使個人能夠完成工作。此時人力資源管理的各個模塊開始建立，例如：招聘、培訓(xùn)、薪酬、績效等，但各個模塊之間的關(guān)系呈現(xiàn)相互獨立狀態(tài)。3.戰(zhàn)略人力資源：人力資源VP等角色開始出現(xiàn)，人力資源部逐漸成為業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略合作伙伴，其目標(biāo)是支撐公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)。人力資源管理工作的業(yè)務(wù)范疇增加至組織設(shè)計、招聘管理等，并成為提升員工滿意度與敬業(yè)度的中心部門。4.人才管理：人力資源被看作是一個整體，而不再被割裂成模塊。其目標(biāo)是

4、實現(xiàn)公司發(fā)展過程中持續(xù)的人才供應(yīng)，人力資源部門的業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)向吸引、招募、發(fā)展、管理和留任人才，更加強化人力資源的戰(zhàn)略地位。目前，國外已經(jīng)進入了“人才管理”的階段，并且人才管理已經(jīng)成為企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。結(jié)合國外的發(fā)展歷程，我們認為：“未來的十年，中國將進入后戰(zhàn)略人力資源管理階段，即人才管理階段”。什么是人才管理在國外的研究中，不同學(xué)者由于對人才管理的理解存在差異而賦予了 “人才管理”不同的定義：Stainton (2005)認為“人才管理是關(guān)于在合適的環(huán)境下，合適的角色上有合適的人員，在合適的管理者領(lǐng)導(dǎo)下所達到最佳績效”；Knez (2004) 等人宣稱“人才管理指的是一個外部招聘、篩選和內(nèi)部

5、發(fā)展與保留的連續(xù)過程”；Duttagupta(2005)提到，人才管理是為了保證依據(jù)戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)將合適的人、合適的工作、合適的時間連接起來的人才供應(yīng)鏈?？梢?，雖然定義不同但其核心都是描述同一個目標(biāo)，即通過一套流程和方法來招聘和發(fā)展人才來滿足公司的戰(zhàn)略需要。經(jīng)過大量的研究，筆者提出了在中國情境下人才管理的定義,希望有助于業(yè)界人士理解并實施人才管理：人才管理模型國外的一些研究機構(gòu)與學(xué)者針對人才管理也提出了不同的架構(gòu)模型和觀點。Morton（2006）描述了人才管理活動的八個類別：招聘、發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、績效管理、留任、反饋/測量、人力規(guī)劃、文化。Fitz-enz (2005)認為人才管理囊括了六大

6、人力資源內(nèi)容：招募、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、繼任規(guī)劃、績效管理、培訓(xùn)和教育、留任。通過這些觀點，我們可以看出人才管理的核心議題是：招聘、發(fā)展、管理、留任關(guān)鍵人才，而具體的業(yè)務(wù)則包涵了員工招聘、入職安置、績效管理、繼任管理、職業(yè)規(guī)劃、學(xué)習(xí)管理、領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)、技能與勝任力管理等諸多方面。下圖為北森人才管理模型：調(diào)研參與者本報告是基于中國1133家企業(yè)人力資源專業(yè)人士的調(diào)研而得出的。本次調(diào)查自2009年8月開始實施，至2010年1月結(jié)束，通過互聯(lián)網(wǎng)和現(xiàn)場填寫問卷的方式完成，并經(jīng)過數(shù)據(jù)的有效性篩選，共有1133家企業(yè)填寫的問卷結(jié)果進入后期分析階段。由于人才管理在國內(nèi)尚缺少準(zhǔn)確的定義，我們參考自己的定義以及對于人才管

7、理范疇的理解，從招聘、管理、發(fā)展、留任等層面進行關(guān)注。在調(diào)查中，我們更多關(guān)注于存在的問題以及發(fā)展趨勢，希望借此給人力資源從業(yè)者更多的經(jīng)驗與啟發(fā)。本次參與調(diào)研企業(yè)中，以民營企業(yè)、合資企業(yè)、外資企業(yè)為主體，國有企業(yè)相對較少，具體分布見圖1。在對企業(yè)規(guī)模的分析中，100-500人的企業(yè)有327家，占29%；1000-10000人的企業(yè)295家，占26%；具體分布比例見圖2。關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)“人才管理”在中國尚處在萌芽狀態(tài)，大部分HR多是從字面意義上理解“人才管理”，對人才管理內(nèi)涵的理解尚且模糊。從調(diào)研過程及結(jié)果中，我們發(fā)現(xiàn)中國的HR對于“人才管理”的理解尚待澄清，大多數(shù)受調(diào)查對象僅限于字面意義的理解，或者將

8、其解讀為傳統(tǒng)人力資源“聘、用、育、留”的基礎(chǔ)階段，對人才管理的定義和涵蓋內(nèi)容并不能清晰的進行概括。其實與“人力資源”概念漸入人心一樣，“人才管理”也處在一個從未知到已知的階段，“人才管理”在國外已經(jīng)有了將近十年的發(fā)展，在中國，也將是一個持續(xù)的推廣過程。人才管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系密不可分，而且通過人才管理可以解決目前人力資源碰到的若干瓶頸，因此，雖然當(dāng)前大多數(shù)HR還難以確切描述人才管理的實質(zhì)含義，但隨著人才管理應(yīng)用與實踐的加深，人才管理將會為越來越多的人所接受。中國HR缺少“人才管理”相關(guān)的技能與實踐經(jīng)驗，導(dǎo)致他們無法在企業(yè)人才管理上有所突破。HR已經(jīng)清楚的意識到“人才”是公司面臨的最大挑戰(zhàn)，

9、也是人力資源部應(yīng)該著力解決的問題，但一旦回到具體工作中，他們又將工作重心放到了人力資源事務(wù)性的工作上。我們在調(diào)查和訪談中發(fā)現(xiàn)，出現(xiàn)此情況的主要原因是：企業(yè)HR目前并不清楚如何去建立人才管理的體系與流程，因此只能將自己熟悉和擅長的工作當(dāng)作自己的重點工作來開展。從調(diào)查的結(jié)果中同時也顯示:領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、員工職業(yè)發(fā)展是HR比較關(guān)注的事情，但是由于HR對于人才測評技術(shù)、勝任力模型構(gòu)建和應(yīng)用等實踐經(jīng)驗欠缺，因此對于如何構(gòu)建員工繼任體系、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系等工作一籌莫展。企業(yè)的實際需求將推動HR進行人才管理實踐，未來十年，中國企業(yè)將完成從人力資源到人才管理的轉(zhuǎn)變。企業(yè)競爭的加劇使企業(yè)越來越關(guān)注“人才戰(zhàn)略”，這一局

10、面激發(fā)了企業(yè)進行人才管理實踐的需求。調(diào)研結(jié)果也發(fā)現(xiàn)越來越多的公司開始采用勝任素質(zhì)模型、人才測評、360度評估等技術(shù)來協(xié)助企業(yè)解決人才管理問題。事實上，國內(nèi)已經(jīng)有大量的公司在進行著人才管理的實踐，其中聯(lián)想、萬科、李寧等公司已經(jīng)建立了相對成熟且標(biāo)準(zhǔn)化的人才管理流程。但更多的公司在人才管理方面仍處在困惑期，目前并沒有一套完善的解決方案來協(xié)助解決這些問題。但我們相信：這并不妨礙更多的公司投入到人才管理的實踐中來，畢竟“人才”是競爭的根本，這必然促進中國人力資源管理向人才管理的轉(zhuǎn)變，這也是未來十年中國人力資源的趨勢所在！第二部分人才管理現(xiàn)狀人才管理范疇HR對于“人才管理”缺乏深入理解，他們更傾向于將人才

11、管理理解為自己所擅長的東西。從調(diào)查結(jié)果來看，絕大部分企業(yè)認同：人才管理要有明確的管理方向和適合企業(yè)的人才戰(zhàn)略。核心員工穩(wěn)定、人崗匹配、員工能獲得持續(xù)的培訓(xùn)和指導(dǎo)，這些內(nèi)容也是人才管理中最基本的支持企業(yè)在一定時間內(nèi)穩(wěn)定發(fā)展的特征。盡管參與調(diào)查的人員是人力資源專業(yè)人士，但他們并不真正理解的“人才管理”定義，在深度訪談中，我們發(fā)現(xiàn)HR對于“人才管理”的理解，僅限于字面的“聘、用、育、留”，對于其內(nèi)涵與業(yè)務(wù)范疇則不清晰。調(diào)查顯示：員工安置（91.8%）、人才戰(zhàn)略（89.9%）、穩(wěn)定隊伍（81.6%）被列為人才管理最主要的工作，但事實上這幾項工作更多屬于“戰(zhàn)略人力資源管理”的工作范疇；員工繼任（64.3

12、%）、管理評估（63.7%）則被列為相對次要的人才管理活動，但這才是人才管理的核心工作（具體見圖3）。這種理解的偏差從某種程度上反映了中國企業(yè)的人才管理觀念較為初級，中國的HR仍然在人力資源管理的框架上去理解人才管理，“人才管理”對于中國而言仍是一個新事物。人才管理對象“人才管理”被定義為關(guān)鍵人才的管理，而非一個系統(tǒng)。調(diào)查顯示：中國企業(yè)更愿意將精力和成本花在核心員工和中層管理者身上，而這兩類人員通常被認為是關(guān)鍵人才的重要組成部分，而一般員工多成為最被忽視的群體。六成左右的受訪企業(yè)將“中層管理者”（66.6%）和“核心員工”（59.2%）列為人才管理的對象，且選中比例遠高于企業(yè)其他員工。其次，對

13、于“高層管理者”和“基層主管”這兩類人員，有接近40%的受訪企業(yè)將其列為人才管理的對象，而“核心部門的員工”和“儲備管理人員”被選率僅為三成，尚未成為人才管理的主要對象（見圖4）。從結(jié)果中可以看到企業(yè)對于“人才”區(qū)別對待的認同：給予不同類別員工不同程度的關(guān)注和發(fā)展機會，將資源集中于能夠給企業(yè)的穩(wěn)健經(jīng)營和快速發(fā)展帶來最直接貢獻的人才是多數(shù)企業(yè)所認同的；同時，從對基層主管、核心部門員工和儲備管理人員的選擇比例中也可看到部分企業(yè)對于后備力量的關(guān)注；對高層管理者的相對低選擇率可能反映了行使人才管理職責(zé)的部門對高層管理者極為有限的影響力，如何對這個群體進行切實的人才管理尚待探索。調(diào)查同時顯示，企業(yè)HR將

14、人才管理理解為：“關(guān)注員工職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展”，而此處又沒有將一般的員工納入人才管理的范疇，這反映了企業(yè)對人才管理的內(nèi)涵尚未能夠充分理解并形成的統(tǒng)一的實踐目標(biāo)。人才管理戰(zhàn)略與規(guī)劃未來十年將是中國企業(yè)從“戰(zhàn)略人力資源管理”向“人才管理”轉(zhuǎn)變的十年。在“人才管理”戰(zhàn)略優(yōu)先級的調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)：超過6成的受訪企業(yè)認為人才管理戰(zhàn)略重要或是非常重要（非常重要26%，重要36%），僅有不足一成（7.5%）的受訪企業(yè)認為人才管理戰(zhàn)略在企業(yè)中并不重要（如圖5所示）?？梢?，中國企業(yè)越來越意識到“人才”對于企業(yè)的重要性，所以“人才管理”已經(jīng)被列入企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略的重要優(yōu)先級中。在“人才規(guī)劃”的調(diào)查中（如圖6所示），接

15、近兩成受訪企業(yè)為滿足4年以上企業(yè)運營服務(wù)而制定人才規(guī)劃；有超過半數(shù)的受訪企業(yè)為滿足企業(yè)2-3年的運營服務(wù)實施人才規(guī)劃；僅有28%的受訪企業(yè)的人員規(guī)劃僅是滿足1年內(nèi)的運營服務(wù)。由此我們可以發(fā)現(xiàn)：人才規(guī)劃服務(wù)于長期的企業(yè)運營目標(biāo)，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展和人才持續(xù)成長的重要保證。顯然，這種結(jié)果意味企業(yè)對于“人才管理”的強烈需求，也意味著未來人力資源演變的方向。人才管理實踐中國企業(yè)已開始“人才管理”的探索和實踐，但結(jié)果不容樂觀。近9成的企業(yè)已經(jīng)開始人才管理的探索，其中6%的受訪企業(yè)擁有清晰的人才管理戰(zhàn)略；25%的受訪企業(yè)有一些人才管理戰(zhàn)略，且在部分模塊的實踐較為成熟；僅有12%的受訪企業(yè)沒有人才管理戰(zhàn)略，也尚

16、未考慮進行探索（如圖7）。 但需要注意的是，本調(diào)查的受訪企業(yè)對于人才管理的理解更接近于人力資源或者戰(zhàn)略人力資源管理，部分受訪企業(yè)對自身人才管理發(fā)展?fàn)顩r的自評可能不能完全代表其實際發(fā)展水平。值得慶幸的是，當(dāng)前企業(yè)已經(jīng)達成廣泛共識：“人才管理”相關(guān)的活動還有較大的提升空間，這也為企業(yè)真正重視人才管理，開展人才管理工作形成好的開端。人才管理的實踐偏重于眼前，缺少對于企業(yè)長期發(fā)展的考慮。本次調(diào)查同時關(guān)注了企業(yè)開展的較好的人才管理活動以及開展的較為不好的人才管理活動，從調(diào)查結(jié)果可以看出：“企業(yè)人才管理實踐較好的是人才管理工作的前端：招聘、人員安置、保持穩(wěn)定的核心員工團隊等實踐活動，”這都是企業(yè)

17、人力資源管理的最基本要素。相比之下，企業(yè)對于員工職業(yè)發(fā)展體系、員工繼任計劃以及企業(yè)的人才戰(zhàn)略、績效管理等人才管理工作的重要環(huán)節(jié)的關(guān)注程度遠遠不夠。相對招聘安置而言，這些薄弱環(huán)節(jié)往往過程長見效慢，有些難以量化，因此在企業(yè)追求短期經(jīng)濟效益的同時這些重要人才管理工作就往往被忽略。然而這種忽視，很可能對企業(yè)長期發(fā)展造成阻礙。人才管理挑戰(zhàn)“人才管理”是企業(yè)面臨的實際挑戰(zhàn)，企業(yè)對于“人才發(fā)展”的需求大于“人才招聘”。如圖8所示，在HR面臨的最大的人才挑戰(zhàn)的調(diào)查中，28.3%的受訪企業(yè)認為“發(fā)展管理人員的領(lǐng)導(dǎo)力”是他們目前遇到的最大挑戰(zhàn)；第二、三位的挑戰(zhàn)是關(guān)乎到企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展的條目：“讓員工保持在高績效水

18、平”和“保持內(nèi)部核心員工的穩(wěn)定性”，都有超過1/5的受訪企業(yè)選擇；相較而言，“擴大潛才庫”不是最嚴重的挑戰(zhàn)，選擇此項的受訪企業(yè)不足5%。從訪談中，我們也明顯感受到對于企業(yè)而言：“如何建立員工發(fā)展體系與繼任或者培養(yǎng)未來的領(lǐng)導(dǎo)者，相比外部招聘而言更為重要”，這也體現(xiàn)出企業(yè)對于“人才管理”體系的迫切需求。甚至于在很多情形下，人們將優(yōu)秀的管理者和企業(yè)的持續(xù)發(fā)展之間劃了等號。在過去的三年中，多份針對西方企業(yè)的人才調(diào)查報告顯示：“企業(yè)正在感受著由于缺乏優(yōu)秀的管理者對企業(yè)的長期發(fā)展帶來的威脅?！盚R工作重心“人才管理”雖然是嚴重的挑戰(zhàn)，但并未列為HR今年的工作重心，相反常規(guī)性人力資源顯得更加重要。更有趣的是

19、：企業(yè)將領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展列為最關(guān)注的工作，但卻并為將其列入本年度最重要的工作之列。而“建立穩(wěn)定的核心員工團隊”、“招聘合適的人員進入企業(yè)”、“制定符合企業(yè)要求的人才戰(zhàn)略”和“明確對員工的素質(zhì)要求或構(gòu)建勝任力模型”則被列在前面（具體見圖9）。相對而言，將“形成明確的繼任計劃”、“確定企業(yè)中哪些人員是核心員工”、“明確企業(yè)中哪些人員具備管理潛質(zhì)”、“為員工提供各種評估和反饋”作為最重要人才管理活動的受訪企業(yè)不足10%。這表明在大部分的企業(yè)中，繼任計劃和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、員工評估和反饋等作用于企業(yè)長期發(fā)展，需要持續(xù)投入并且較難在短期取得成果的人才管理活動受重視程度較低。在深度訪談中，我們發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致此反?，F(xiàn)象的主

20、要原因是：“企業(yè)HR缺少人才管理的技術(shù)與方法，并不清楚類似領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系與員工繼任體系的建立方法”，所以出現(xiàn)了常規(guī)性工作列在了前面，而真正“人才管理”相關(guān)的業(yè)務(wù)卻排在了后面的現(xiàn)象。第三部分人才管理技術(shù)與應(yīng)用招聘管理企業(yè)缺少有效的人員評估手段及科學(xué)的招聘體系。從人才管理的循環(huán)周期來講，招聘管理工作位于循環(huán)的前端，它既是為企業(yè)輸送炮彈的過程，也是企業(yè)儲備人才、發(fā)展人才的重要基礎(chǔ)。本調(diào)查對于招聘管理中的挑戰(zhàn)和人員評價標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)用進行了調(diào)查。結(jié)果顯示，難以找到合適的人才、缺乏行之有效的評價手段成為企業(yè)在招聘中遇到的最大挑戰(zhàn)。而缺乏有效手段吸引人才、用人要求不明確和缺乏科學(xué)的招聘體系也困擾著四分之一的企業(yè)

21、（見圖10）。這集中反映出對符合崗位要求的人的科學(xué)有效識別手段的需求與稀缺。在這方面，人才測評的重要效用正在日益為用人企業(yè)所認識。相較而言，缺乏有效的招聘渠道只困擾著一成的受訪企業(yè)。在訪談中，我們發(fā)現(xiàn)更大的問題在于：招聘體系不健全，尤其在人才定義與人才評估方面頗為欠缺，這也是導(dǎo)致企業(yè)無法找到合適人才的重要原因。大部分招聘失敗的原因是對于需求的定義不清或定義錯誤，這是HR在招聘過程中遇到的更大挑戰(zhàn)?？冃Ч芾砜冃Ч芾砀窨己耍欢?“考核”并不等于績效提升?？冃Ч芾淼哪繕?biāo)是提升個人與組織績效，因此績效考核只是績效管理的手段之一，而非績效管理的目標(biāo)。從調(diào)查結(jié)果來看，中國企業(yè)進行績效管理的主要目的仍然

22、集中在為薪酬和晉升提供依據(jù)，只顯示了績效管理的調(diào)控作用。而缺乏合理的績效目標(biāo)、員工對績效考核認識片面、形式主義成為阻礙績效管理實施和發(fā)揮作用的三大障礙。調(diào)查顯示，目前企業(yè)的績效管理工作主要還是作為一種評價和調(diào)控手段，在績效結(jié)果的基礎(chǔ)上調(diào)整人員結(jié)構(gòu)、合理化組織結(jié)構(gòu)，并且通過績效考核激發(fā)員工熱情也是當(dāng)前的一種發(fā)展趨勢。而將績效管理作為人員培養(yǎng)開發(fā)的手段還沒有成為主流。如圖11所示：70.2%的受訪企業(yè)希望借由績效管理的實施“客觀評價員工績效，作為工資、獎金和職位等的調(diào)整依據(jù)”，這是績效考核最直接的目的，也是企業(yè)管理員工的重要手段；同時，“把握員工工作執(zhí)行和適應(yīng)情況、提人員配置合理性”被35.1%的

23、受訪企業(yè)選中；“促進上下級溝通和各部門間的相互協(xié)作、保障組織有效運行”以及“確定高績效員工并給予獎勵”也分別被三成左右的受訪企業(yè)選中作為實施績效管理的主要目的；希望通過績效管理來“確定人才開發(fā)的方針政策及教育培訓(xùn)方向”成為受訪企業(yè)提及最少的目的，只有13.5%的選中率。員工繼任計劃對于大部分企業(yè)而言，員工繼任計劃更像一個奢侈品，需求最多、實踐最少。相比招聘、薪酬、績效等保持企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營的人才管理工作而言，受訪企業(yè)對于繼任計劃的思考和實踐相對落后，只有22.5%的企業(yè)在核心崗位或者高層管理崗位上已經(jīng)開展相關(guān)的繼任計劃工作。部分企業(yè)已經(jīng)在考慮繼任計劃方面的問題并付諸行動，35.9%的企業(yè)正在準(zhǔn)備為

24、重要崗位制定繼任計劃；另有41.6%的企業(yè)在繼任方面仍缺乏考慮和實際行動（如圖12）。雖然繼任計劃的實施在大部分企業(yè)還沒有明確的時間表，但是受訪企業(yè)表示如果實施繼任計劃，將不只關(guān)注重要崗位的繼任者，對于如何能夠更好地為繼任者提供實踐發(fā)展平臺的關(guān)注度也有一定的關(guān)注度。但是，“注意運用評估工具對潛在候選人進行評估”、“為企業(yè)接班人提供量身定做的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃 ”、“隨時關(guān)注職位空缺及候選人的接班人發(fā)展?fàn)顩r”和“確定組織需求人才的能力”的選擇率都只有50%左右（如圖13），說明受訪企業(yè)的關(guān)注點比較分散，這與各企業(yè)對繼任計劃的理解和需求程度不同可能存在較大的關(guān)聯(lián)。培訓(xùn)與發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心和教練計劃，

25、是企業(yè)愿意嘗試的內(nèi)部發(fā)展技術(shù)。調(diào)查結(jié)果顯示，72.1%的受訪企業(yè)已經(jīng)在運用內(nèi)部培訓(xùn)和實踐項目來提升員工的工作能力，這說明內(nèi)部培訓(xùn)已經(jīng)成為企業(yè)廣泛接受的員工發(fā)展模式。此外，受訪企業(yè)中有53.3%和52%選了工作輪崗或借調(diào)以及外部培訓(xùn)和研討的方式來培養(yǎng)開發(fā)員工的能力。這兩種方式有效地補充了單純培訓(xùn)可能存在的實踐能力不足和單獨內(nèi)部培訓(xùn)造成的局限性，成為半數(shù)企業(yè)在員工發(fā)展方面的第二選擇（如圖14）。而教練計劃、MBA課程培訓(xùn)、與高校聯(lián)合組織培訓(xùn)項目和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心則為比較少的受訪企業(yè)選擇，可能與這一類項目的操作復(fù)雜性和項目針對的人群比較高端有一定的關(guān)系。被問及除了已經(jīng)應(yīng)用的方式，還希望在員工發(fā)展中嘗試

26、哪種方式時，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心被選率最高（40.3%），這恰恰是已應(yīng)用的員工發(fā)展方式中被最少的企業(yè)運用的方式；其次是教練計劃（28.9%），同樣目前的實踐比率較低的項目（如圖 15）。這兩項發(fā)展方式的應(yīng)用對象通常是企業(yè)的中層以上管理人員，這也印證了企業(yè)對于領(lǐng)導(dǎo)力評估和發(fā)展工作的關(guān)注。相比之下，內(nèi)部培訓(xùn)和實踐項目、與高校聯(lián)合組合的培訓(xùn)項目是受歡迎度比例最低的項目，這兩項作為應(yīng)用最多的員工發(fā)展方式，對HR來說已不再有新鮮感；而與高校聯(lián)合組織的培訓(xùn)項目的培訓(xùn)形式、目標(biāo)和效果還缺乏有效的論證，也反映了受訪企業(yè)普遍對這一培訓(xùn)方式效果或者性價比的懷疑。人才測評技術(shù)人才測評技術(shù)在人才管理中得到了較為廣泛的應(yīng)用人

27、才管理最重要的理念在于對 “人才”的定義與標(biāo)準(zhǔn)的制定，這促使素質(zhì)模型、人才測評等技術(shù)成為人才管理的核心技術(shù)。2009年北森研究院與International Association for Chinese Human Resource Development合作完成的一項針對中國企業(yè)人才測評應(yīng)用狀況的調(diào)查發(fā)現(xiàn)：中國企業(yè)非常重視測評工具在人才選拔和培養(yǎng)中的應(yīng)用，有66%的受訪企業(yè)已經(jīng)在應(yīng)用人才測評工具。更有百分之八十左右的HR都認為測評工具提高了企業(yè)中的人崗匹配度。本次調(diào)查顯示（如圖16），超過半數(shù)的HR都將測評工具應(yīng)用在了招聘環(huán)節(jié)，包括社會招聘（60.2%）、中高層招聘和選拔（54.1%）和校

28、園招聘（51.0%）。此外，測評工具還被廣泛應(yīng)用于員工素質(zhì)評估（45.9%）、領(lǐng)導(dǎo)力評估（38.8%）和輔助員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃（26.5%）。這說明，中國企業(yè)已經(jīng)關(guān)注到人才測評在人事決策中的基礎(chǔ)作用，可能是由于這項技術(shù)更加標(biāo)準(zhǔn)化，更容易購買與使用。而對于復(fù)雜的評價中心技術(shù)、用人標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)建則欠缺的多。 人才管理系統(tǒng)中國目前尚無真正意義上的人才管理系統(tǒng)（TMS），傳統(tǒng)eHR不能滿足企業(yè)現(xiàn)實需求。目前國內(nèi)尚沒有企業(yè)提供人才管理系統(tǒng)(Talent Management System，簡稱TMS)，人力資源領(lǐng)域較為通用的是eHR人力資源軟件，但是eHR軟件僅關(guān)注如何提升HR部門的工作效率，很少涉及人才的發(fā)展、繼任與培養(yǎng)體系。調(diào)查結(jié)果也表明：企業(yè)使用信息管理系統(tǒng)主要集中于員工信息管理、薪酬和福利的管理、以及招聘信息收集的管理。只有8.2%的受訪企業(yè)將信息管理系統(tǒng)應(yīng)用在完成繼任工作方面（見圖17）。 在我們調(diào)查中，只有個別企業(yè)自己構(gòu)建了人才庫系統(tǒng)或者360度評估反饋系統(tǒng)。這種情況的出現(xiàn)，一來是由于國內(nèi)缺少TM人才管理軟件，二來是由于企業(yè)缺少人才管理的實踐經(jīng)驗。由于軟件廠商并不了解人才管理技術(shù)，即使在系統(tǒng)中有類似于360評估反饋的功能，但也無法輔助客戶使用；而真正的咨詢公司則