OKI與KPI辨析

1、原創(chuàng)觀點最全OKR解析：OKR到底是啥？OKR和KPI哪個更適合我們？引子信息來得越來越容易，我們也變得越來越懶得消化了。最近，關(guān)于谷歌OKR的資料在各種圈子、群組里被反復(fù)分享，初時有人將之抖出來比作神兵利刃，后來又被各種抱有奇思妙想的人祭出來作為各色稀奇古怪觀點的論據(jù)（更有人翻出多年的舊公案，捏著鼻子在那兒裝腔作勢），譬如：“你看，人家都不考指標(biāo)的呀！”“扔掉KPI跟Google學(xué)習(xí)OKR管理方法”“你看，人家考核多簡單呀！”“你看，績效考核毀了索尼！”。作為一個前咨詢顧問、一個反復(fù)被刁難的HR、一個沒有在谷歌干過的土鱉，筆者不得不認(rèn)真對待這件事情了。為此，筆者先是查閱了一些資料：二手的、一

2、手的，書面的、視頻的；然后又有幸搭上了一位被谷歌雇過的朋友S。大致是厘清了谷歌OKR以及相關(guān)措施的“真相”。背景：OKRs編年史1954年，彼得·德魯克在管理的實踐一書中，明確地提出目標(biāo)管理（MBO）的重要性和方法。1976年左右，因特爾為實現(xiàn)從存儲器往處理器的轉(zhuǎn)型，希望找到一個方法，同步工作重心、統(tǒng)御工作目標(biāo)，實現(xiàn)“上下同欲”。當(dāng)時，作為德魯克忠誠信徒的安迪·格拉夫，打著“HOM（High output Management）”的大旗，發(fā)明、推行了“OKRs”。所以，OKR天生就有兩個典型特征：1）在精不在多因為它是用來明確工作重心的（set one's prio

3、rities）；2）全體公開、透明當(dāng)你能夠看到你的同級（peers）、小老板（直接上級）、中老板（間接上級）、大老板（BOSS）的目標(biāo)時，你至少會把你跑偏的羅盤調(diào)整一下方向吧？類似的，同一時期Oracle的老板Larry Ellison，在Oracle搞了個MOKRs（Mission, Objectives, and Key Results (MOKRs） 。約翰·杜爾（John Doerr）因為當(dāng)時在Intel效力，對這個工具深以為然。1999年，已經(jīng)是知名風(fēng)投KPCB（KPCB是一家投了無數(shù)知名科技企業(yè)的極富盛名的機構(gòu)）合伙人的約翰·杜爾，作為谷歌的董事，把這套流程帶給

4、了谷歌的Larry和Sergey。經(jīng)過幾個季度的嘗試和糾結(jié)，OKR在谷歌終于得以實施。由于谷歌的成功，OKRs方法在Linkedin、Zynga等公司風(fēng)靡。后來，谷歌在所有它所投資的企業(yè)，都要專門進行OKR系統(tǒng)的培訓(xùn)和實施（杜爾本人介紹）?；仡櫍篛KRs的操作OKRs因為已經(jīng)被很多公司應(yīng)用，各公司應(yīng)用過程中各有變化。我們還是拿武林地位最高的谷歌說話。OKRs是一套目標(biāo)溝通、制定、展示和回顧的流程。它以季度為單位，對目標(biāo)進行管理。我們以年度第一個季度為例，說明具體流程：· 每年11月，集思廣益下一年Q1目標(biāo)，然后分系統(tǒng)內(nèi)部分享、溝通· 每年12月，在公司層面溝通下一年及Q1目

5、標(biāo)員工結(jié)合組織目標(biāo)，起草個人目標(biāo)· 下年1月初，在公司、團隊不同層級會議上，匯報團隊&個人目標(biāo)· 1月-3月，目標(biāo)監(jiān)控· 3月底，為目標(biāo)打分并且溝通，同時重復(fù)上述過程設(shè)定第二季度目標(biāo)Google Ventures的Rick Klau有個視頻，專門介紹了OKRs。這里將其中的要點做了摘錄，并與傳統(tǒng)的以KPI為代表的績效管理方式進行了對比：· OKRs要可量化的（SMART OKRs）這與KPI要求沒什么不同· OKRs中，最多5個O，每個O最多4個KRs這與KPI要求也一致，只不過KPI一般可以5-8個· 公司、團隊、個人都有自

6、己的OKRs，而且必須達成一致這與傳統(tǒng)KPI類似· OKRs每季度都打分，并且公示這與傳統(tǒng)KPI類似· OKRs要是有野心的，有一些挑戰(zhàn)的，有些讓你不舒服的（按照谷歌的說法，Achieving 65% of the impossible is better than 100% of the ordinary）。正常完成時，以01.0分值計分，分?jǐn)?shù)0.6-0.7是比較合適（這被稱為“sweet spot”）；如果分?jǐn)?shù)低于0.4，你就該思考，那個項目究竟是不是應(yīng)該繼續(xù)進行下去。要注意，0.4以下并不意味著失敗，而是明確什么東西不重要及發(fā)現(xiàn)問題的方式。這與KPI要求“跳一跳夠得著

7、”看似類似，然而更鼓勵設(shè)置挑戰(zhàn)性目標(biāo)· 每個人的OKRs在全公司都是公開透明的這一點較傳統(tǒng)的KPI操作走得更遠，傳統(tǒng)上，很多企業(yè)能夠公示考核結(jié)果就已經(jīng)不錯了· 60%的O最初來源于底層這不同于傳統(tǒng)KPI操作方式。傳統(tǒng)上，我們用KPI“解碼”公司戰(zhàn)略，更多的是一個自上而下的過程（雖然過程中也會強調(diào)自上而下、自下而上的雙向溝通）· OKRs結(jié)果不用過于考核這明顯違背了我們傳統(tǒng)的“績效管理”理念分析：OKRs體系的優(yōu)勢和疑問相對于傳統(tǒng)的KPI方式，OKRs將工作重心從“考核”回歸到了“管理”。以前績效管理整天圍繞著“考核”轉(zhuǎn)，離數(shù)字、公式很近，離目標(biāo)、管理很遠；OKRs

8、搖身一變，把大家的目光轉(zhuǎn)移到了真正重要的事情上來：1）對于員工而已，OKRs化被動為主動，讓員工敢想、敢干。以前的操作方式，由于直接涉及到利益，目標(biāo)設(shè)定變成上下級斗智斗勇、爾虞我詐的談判過程，員工有想法也不一定提。剝離了直接利益因素之后，員工只要認(rèn)為有利于公司發(fā)展，就會“敢為人先”。2）對于企業(yè)目標(biāo)而言，OKRs化單項發(fā)送為主動鏈接，加強了企業(yè)目標(biāo)的牽引效果。通過目標(biāo)公開、透明管理，讓員工的思想和步伐跟得上公司、團隊目標(biāo)；此外，一旦目標(biāo)公示，在群眾的火眼金睛下，哪個員工會消極怠工呢？ 這也為peer-review提供了良好的基礎(chǔ)。有兩個問題，一個大家必然會問；另一個也許會問：第一，評分完、溝通

9、了就沒事兒了？谷歌難道真的不考核員工嗎？是的，當(dāng)季表現(xiàn)并不會像我們想象的，有配套的激勵機制。這也是為什么很多人認(rèn)為“谷歌沒有考核”的原因。然而這并不是說谷歌不考核員工。谷歌每年都會做兩次正式的focal review這由自評和他評（peer reviews）兩部分構(gòu)成：自評要求填寫個人自上次review之后的主要成就與貢獻、個人的強項及待提升項；他評要求選出（往往上級指派部分）3-8個與自己相熟的人，內(nèi)容與自評類似，只是要求peers對被評估人進行相對排序，以方便獎金發(fā)放。Review之后會有相應(yīng)的薪資、獎金調(diào)整機制。很多企業(yè)都采取類似的方式，只不過維度上略有差異有的公司會單獨將直接上級單列出

10、來，作為一個重要維度。谷歌之所以沒有，相信與其“民主化”的管理理念有關(guān)。當(dāng)然，谷歌似乎也沒有一個明確的項目獎金計算“公式”（這是HR們最喜聞樂見的）決定獎金額度的，在于項目的重要程度：獎金不是根據(jù)工作量分配，而是依賴于項目的重要程度。即使你負責(zé)一個非常小并且在其他人看來是超乎目前應(yīng)用水平，或者毫無實際應(yīng)用的軟件產(chǎn)品，但是只要你能證明你的想法正確，那么你的獎金同樣數(shù)目不菲。怎么判斷項目重要程度的？也是”peer-review其中有一條，要求同事評價被評估人的project情況，由此作為判斷依據(jù)。配合每個季度的目標(biāo)回顧，每個季度末，公司會將每一個項目向所有員工公示。貼上每個人的名字、照片。在這種高

11、強度“曝光”機制下，谷歌的員工必然十分投入。第二，為什么以季度為單位？又一翻研究之后，我發(fā)現(xiàn)上這樣的：首先，需要說明的是，谷歌是以季度為單位，進行一輪公司層級的目標(biāo)回顧與設(shè)定與我們常常做得（半）年度目標(biāo)回顧與設(shè)定而已，是更快而不是更慢也就是說，這是一個更敏捷的目標(biāo)管理流程。谷歌的一個工程師說：At Google, a year is like a decade其次，對于員工來說，每個季度這個周期其實太長。我曾試著問過我們不少同事:請你羅列一下下個季度關(guān)鍵目標(biāo)和事項。結(jié)果大部分人能夠明確說出下1-2個月的，但是再遠一些其實并不能說的很清楚因為可能的變動比較多。難道谷歌工作計劃都這么清晰嗎？或者谷

12、歌的員工都是超級預(yù)言家嗎？其實不是這樣。在OKR流程之下，谷歌的員工有另外一個工作習(xí)慣：Snippet。Snippet也不神奇，實質(zhì)上是一個結(jié)構(gòu)性的郵件周報機制，每周末，每位員工都會以郵件的形式明確三個方面內(nèi)容：1）本周工作回顧；2）下周計劃；3）支持需求。工作回顧或者計劃都會簡單的把該周的工作事項、目標(biāo)、計劃及成果羅列出來，之后將Snippet發(fā)送給固定的幾個人，作為工作過程溝通。所以總體上，谷歌實際采取的是“周Snippet+季度OKRs+半年度focal review”的目標(biāo)管理及人員考評機制?？偨Y(jié)：我們可以借鑒什么第一， 沒有利益糾結(jié)的目標(biāo)管理，反而更能激發(fā)員工積極創(chuàng)見、參與保證“敢想”。這一點在這個變化越來越快的時代，越發(fā)重要。第二，缺了利益“護航”，需要補充采取合適的方式激勵員工為目標(biāo)奮斗保證“敢干”。谷歌采取了公示的方式，你也可以有其他方法。第三，不對人員評估工作耍花腔一個人表現(xiàn)如何，直接上級、同事一定看得清清楚楚，把本來就應(yīng)該他們做得事情還給他們同級也好、上級也罷，只要評價要求說得明白、評估有依據(jù)，總能比較客觀的反應(yīng)實際的。第四，慎思之，明辨之，篤行之。谷歌的OKRs是以季度為周期，因為他們有Snippet作為補充；很多美國其他公司則是以更短地周期運作OKRs比如月度可能是因為他們公司更小、更靈活，也