聯(lián)想的人本哲學小公司做事大公司做人

1、聯(lián)想的人本哲學小公司做事，大公司做人    作為聯(lián)想的締造者，柳傳志曾將聯(lián)想內部成功的管理總結為三個要素：搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍?！耙晕肄k聯(lián)想的體會，最重要的一個啟示是，除了需要敏銳的洞察力和戰(zhàn)略判斷力外，培養(yǎng)人才，選好接替自己的人，恐怕是企業(yè)領導最重要的任務了。”柳傳志說。的確，無論是聯(lián)想自己的管理者，還是關注聯(lián)想發(fā)展的觀察家們，在總結聯(lián)想成功的經(jīng)驗時，不約而同地都將結論定格在其卓然有效的“用人之道”上。聯(lián)想靠什么生存下來？靠人；聯(lián)想靠什么跨入世界500強行列？還是靠人。人才是利潤最高的商品，能夠經(jīng)營好人才的企業(yè)才是最終的贏家。那么聯(lián)想是如何培養(yǎng)人才的

2、呢？聯(lián)想人才的六個標準在知識經(jīng)濟時代，人力資本可以說是未來企業(yè)唯一的財富。企業(yè)只有關心人、尊重人、培養(yǎng)人，才能吸引人、留住人并更好地使用人。“人力資源管理是聯(lián)想集團的管理核心。”聯(lián)想集團總裁楊元慶介紹說。國際化前的聯(lián)想，有一套嚴格的人才制度。當然這一制度在國際化之后仍在沿用。聯(lián)想高層認為可以在企業(yè)中承擔較高責任的人才必須具備六個標準：一是共同信念和價值觀標準；二是忠誠與犧牲精神的標準；三是審時度勢、獨擋一面的指揮能力；四是搭班子、帶隊伍的管理能力；五是團結多數(shù)、協(xié)調一致的合作能力；六是孜孜不倦、吐故納新的學習能力。這個標準既是一種訓練標準，又是一種操作標準。與人才標準相適應，聯(lián)想也形成了自己獨

3、特的人才素質觀，即良好的道德素養(yǎng)；出色的專業(yè)修養(yǎng)；敬業(yè)的職業(yè)態(tài)度；危機意識；競爭意識；合作與補臺意識；善于學習，善于總結。人的素質是選拔人才的重要標志。正如松下幸之助所言，企業(yè)需要人才，“沒有人才就沒有企業(yè)”，但是企業(yè)不能僅僅關注如何使用人才，還必須關注如何培養(yǎng)人才，必須真心實意為人才的培養(yǎng)付出學費。聯(lián)想非常注重在識別人才的過程中培養(yǎng)人才。聯(lián)想集團認為，人才的培養(yǎng)過程是一個動態(tài)的、不斷實踐的過程，即培養(yǎng)能力增長做更大的事。十余年來，聯(lián)想集團正是在這樣的原則下，不斷培養(yǎng)和錘煉企業(yè)人才隊伍?！翱p鞋墊”與“做西裝”聯(lián)想集團培養(yǎng)人的第一個方法叫“縫鞋墊”與“做西服”?！芭囵B(yǎng)一個戰(zhàn)略型人才和培養(yǎng)一個優(yōu)秀

4、的裁縫有相同的道理，不能一開始就給他一塊上等毛料做西服，而是應該讓他從縫鞋墊做起。鞋墊做好了再做短褲，然后再做長褲、襯衣，最后才是做西裝。不能拔苗助長，操之過急。”聯(lián)想控股集團總裁柳傳志形象地比喻說。在聯(lián)想，這樣的案例不勝枚舉?，F(xiàn)任神州數(shù)碼總裁郭為，做聯(lián)想副總裁時不過30歲出頭，但他在聯(lián)想同樣是從秘書做起，崗位先后變動達十余次，每個崗位都有不同類型的業(yè)務內容。按郭為的說法，他的工作是從給老板開車門、拎皮箱開始的。后來離開秘書崗位，到只有五個人的公關部做經(jīng)理。一年后又去做集團辦公室的主任經(jīng)理。在之后的幾年里，他做過業(yè)務部門的總經(jīng)理、企業(yè)部的總經(jīng)理，負責過財務部門的工作，被派到廣東惠州聯(lián)想集團新建

5、的生產基地，學習蓋廠房，也去過香港聯(lián)想負責投資事務。楊元慶1988年到聯(lián)想集團從推銷員做起，兩年后成為當時一個不太重要的業(yè)務部的經(jīng)理。做業(yè)務部經(jīng)理的時候，楊元慶利用與美國惠普公司的業(yè)務潛心學習惠普公司的管理，不僅使任職部門的營業(yè)額快速增長，而且?guī)С鲆恢謨?yōu)秀的隊伍，由于工作出色，后調到聯(lián)想最重要的微機事業(yè)部做總經(jīng)理。在微機事業(yè)部，楊元慶帶領一群人不斷拼搏，使聯(lián)想電腦市場份額在兩年間獲得大的飛躍，又逐漸被委以重任。就這樣，一步一步才登上聯(lián)想集團總裁的位置。在介紹培養(yǎng)楊元慶、郭為等人的方法時，柳傳志說：第一，讓他們逐漸參與決策，參與管理。一方面在價值觀、思想方法甚至工作技巧等諸方面求得一致；另一

6、方面要求他們不能被動式接受、做傳遞的“齒輪”，而是要當主動思考，創(chuàng)造執(zhí)行的“發(fā)動機”；第二，先把責權利說清楚，然后放手給他們以機會和舞臺，讓他們在工作中鍛煉成長起來。這樣做有幾個好處，首先可以群策群力，企業(yè)能避免大的決策失誤和經(jīng)營震蕩；其次，他們有職有權，積極性能調動起來；最后，他們獨當一面后，更高層的領導能騰出時間和精力思考一些關系公司發(fā)展的更重大、更長遠的問題。在奉行“縫鞋墊”的聯(lián)想集團，大家達成一種共識，那就是聯(lián)想不適合那些急于出人頭地的人。不做好從縫鞋墊開始的準備，即使來到聯(lián)想恐怕也很難獲得機會。從賽馬中識別好馬聯(lián)想集團培養(yǎng)人才的第二個方法是從賽馬中識別好馬。在聯(lián)想看來，最好的認識人才

7、和培養(yǎng)人才的方法就是讓他做事。早在上世紀九十年代初，聯(lián)想就開始實施在賽馬中識到好馬的策略。從聯(lián)想當時的情況看，人員的年齡結構存在著一個很大的矛盾，最初創(chuàng)業(yè)的一代當時約占總人數(shù)的40%，平均年齡在46歲以上，年齡最小的也有40歲以上；另外60%是剛從學校畢業(yè)或從社會上招聘來的，平均年齡在26歲左右，年齡最大的不超過30歲。而30歲到45歲這個年齡層出現(xiàn)了空白。這種情況可能會導致兩種后果：一是五年之后，也就是當老一代聯(lián)想人需要退居二線的時候，聯(lián)想可能會后繼乏人；二是五年之后，50多歲的老一代聯(lián)想人雖沒有退居二線，但計算機界的競爭日新月異，從觀念上、從市場競爭上，聯(lián)想可能會掉隊。公司意識到了這一點后

8、，便開始不斷地把年輕人推到前面。在1990、1991年這兩年里，關于年輕干部的使用問題上，公司遇到的困難是空前的。盡管總裁們在大會、小會上不斷地說“小馬拉大車”，盡管總裁們不斷地強調為了即將到來的競爭必須大量提拔年輕人，但是這種聲音并不能獲得廣泛的響應。雖然年輕人沒有取得令人信服的業(yè)績，年輕人行為自律能力還不能取得大家的認可，但公司在用人、選拔人才時始終貫徹這一策略。在聯(lián)想，幾乎每年都會有數(shù)十名年輕人得到提拔。今天，聯(lián)想集團許多部門的主任經(jīng)理都由年輕人擔任。訓練搭班子、協(xié)調作戰(zhàn)的能力聯(lián)想集團培養(yǎng)人才的第三個方法是訓練年輕人搭班子、協(xié)調作戰(zhàn)的能力。如果把公司的總經(jīng)理看作是企業(yè)組織的領導人物，那么

9、領導班子就是企業(yè)的核心堡壘。建好這個堡壘，就要求人才具有很強的協(xié)調能力。聯(lián)想集團一直強調：一個“團結、堅強的領導班子”是聯(lián)想能夠取得今天這樣業(yè)績的重要原因之一。在這個問題上，柳傳志更像一個言傳身教的師傅，把自己親身經(jīng)歷的體會告訴他的部下。他認為一個優(yōu)秀的人才既要堅持原則，又要善于妥協(xié)。堅持原則才能有正氣，善于妥協(xié)才能保證團結。在聯(lián)想工作的年輕人必須學會妥協(xié)，這是一種要求。妥協(xié)準確地說是容納別人，委屈自已。一個要做一番事業(yè)的人必須有這樣一種境界。在聯(lián)想，確有一些年輕干部才華橫溢，但不會妥協(xié)，與人合作的界面關系不好，公司會對這樣的干部不失時機加一些委屈訓練。聯(lián)想訓練年輕人搭班子、協(xié)調作戰(zhàn)的能力的另

10、一個做法，是把一些具有可塑性的人才集中到總裁辦，然后把總裁室需要決策的項目拿到總裁辦集中討論。柳傳志不厭其煩地和大家一起爭論，他把這種討論叫做“把嘴皮磨熱”。一年里，總裁辦成員的多數(shù)時間都花在磨嘴皮子上。柳傳志認為總裁辦這些成員將來極有可能要管理整個公司，現(xiàn)在提前把大家聚合在一起議事，彼此脾氣稟性和價值觀逐步融合，才有可能逐漸形成一個團結堅強的班子。激勵與“鴉片”“我們正在進行一場人才激勵的競賽。聯(lián)想不否定物質是人才激勵的內容之一，但它不應是激勵的全部。惟有金錢的激勵最終一定是鴉片?！睂Φ谝淮?lián)想人而言，早期聯(lián)想給予他們最多和最大的激勵是他們的事業(yè)、理想和目標。與精神方面的激勵相比，物質方面的注重程度顯得微不足道。目前，聯(lián)想已由強調中央集權的“大船結構”管理模式向集權分權相結合的“艦隊模式”逐步轉變，它更強調對部門和個人的尊重。新一代的聯(lián)想人也更多地享有獨立運作龐大的事業(yè)部的權力和利益，這種成就感的滿足是聯(lián)想給予年輕人才的激勵。聯(lián)想的分配制度基于事業(yè)部體制，超額完成的利潤部分50%以上繳集團公司，另外50%由事業(yè)部自行處理用于獎勵或福利。這種自主性賦予年輕人