案例6京東聯(lián)手沃爾瑪——透視未來電商零售業(yè)的發(fā)展

1、1 / 3案例 6:京東聯(lián)手沃爾瑪透視未來電商零售業(yè)的發(fā)展2016 年 6 月，京東宣布，與沃爾瑪達成深度戰(zhàn)略合作。作為合作的一部分，沃爾瑪旗下1 號店將并入京東。一個是中國電商行業(yè)的巨頭，一個是世界排名第一的零售巨無霸，二者的聯(lián)手具 有非常大的意義。一、如何看待這次交易以及 1 號店何去何從？雖然這次交易在最開始以京東收購1 號店的角度被爆出，很多媒體在京東正式對外宣布之后也采用了類似的標題，但是不管從那個角度看1 號店都不是這件事情的主角，更合理的應(yīng)該是沃爾瑪戰(zhàn)略入股京東，或者京東引入沃爾瑪作為戰(zhàn)略投資方，1 號店只是雙方博弈下的 1 個添頭，而且尤其是可能對京東價值和意義都不太大的一個添

2、頭。矚慫潤厲釤瘞睞櫪廡賴賃軔朧。根據(jù)艾瑞咨詢發(fā)布的中國電子商務(wù)核心數(shù)字，1 號店在 2015 年中國 B2C 網(wǎng)購市場占有的份額僅僅為 1.3%，同期京東為 22.9%，天貓為 58%。在互聯(lián)網(wǎng)界，老大與老二合并共謀行業(yè)大局的情 況并不鮮見，但是老二去并購老六妄圖去掀起什么波瀾顯然幾乎是不可能的。聞創(chuàng)溝燴鐺險愛氌譴凈禍測樅。2014 年，京東在遞交上市材料之后，做了另一個震驚業(yè)界的交易：引入騰訊作為戰(zhàn)略投資方， 同時接收了騰訊的電商資產(chǎn)易迅、QQ 網(wǎng)購和拍拍網(wǎng)。今天，QQ 網(wǎng)購和拍拍網(wǎng)早已經(jīng)被放棄，曾經(jīng)在華東和華南市場一直非常強勢的易迅網(wǎng)也已經(jīng)在京東體系內(nèi)變成了一個可有可無的存在。殘騖樓諍錈瀨

3、濟溆塹籟婭驟東。京東將擁有 1 號商城主要資產(chǎn)，包括“1號店”的品牌、網(wǎng)站、APR 但沃爾瑪將繼續(xù)經(jīng)營 1 號店自營業(yè)務(wù)，并入駐 1 號商城。這一條款與當時京東和騰訊合作時對易迅的處理手法頗為類似。在對 1 號店這件事上，京東拿走了1 號店最重要的品牌、流量、用戶和第三方商家資源，對于虧損且和京東自身日百業(yè)務(wù)同質(zhì)化的1 號店自營業(yè)務(wù)并不感興趣，而沃爾瑪連承載自營業(yè)務(wù)的品牌、網(wǎng)站和 APP 都交給了京東，自己恐怕也不會留著自營業(yè)務(wù)了。釅錒極額閉鎮(zhèn)檜豬訣錐顧葒鈀。2015年申國B氈購厠網(wǎng)站二、從交易看京東未來的戰(zhàn)略方向弓場法雲(yún)（口涇 I 京東和一號店的合作，京東也是為了對抗阿里巴巴和蘇寧的戰(zhàn)略共同

4、體。巴和蘇寧結(jié)成戰(zhàn)略同盟關(guān)系，矛頭直接指向了京東。阿里巴巴入股蘇寧更多是為了在京東最強 的 3C 家電領(lǐng)域拉入一個盟友，勢業(yè)務(wù)的威脅。京東與沃爾瑪?shù)穆?lián) 會形成對阿里巴巴的威脅，但是兩個交易的核心出發(fā)點是不相同的。這次交易進一步顯示了京東對生鮮、雜貨等高頻商品投入的決心。生鮮、雜貨可能是目前國內(nèi) 實物電商領(lǐng)域僅存的一片大藍海。一旦在這兩個品類站穩(wěn)了腳跟，就與用戶有了更多的觸點， 具備了提升其他品類消費的基礎(chǔ)，即所謂的高頻打低頻?？梢哉f生鮮、雜貨是非常重要的戰(zhàn)略舷7MI弭中國応性品類。京東以相關(guān)的品類一直占有京東銷售的大頭，但是這些品類卻存在消費頻次低、用戶粘性不高、毛利率低等特點，所以京東在上市

5、前后一直不遺余力地“去3C 化”，擴大其他ULfi,阿購巻用3諄100方Wynri尸羽腎tir.品類銷售的比例。家電之外品類的銷售占比有了明顯提升，用戶的消費頻次也在逐年增長，但是還不足夠，尤其是與淘寶相比。根據(jù)阿里巴巴招股說明書的披露，截止 2015 年 3 月 31 日的前 12 個月，用戶在淘寶下單 58 次。京東用戶的購物頻次雖然在不斷 提升，但2015 年全年平均才有 8.1 次。我們暫且不去討論這些數(shù)據(jù)有沒有水分，從用戶粘性上 來說，京東與淘寶的差距還是非常明顯的。京東要想在未來挑戰(zhàn)阿里，補上這個差距是重中之 重。廈礴懇蹣駢時盡繼價騷巹癩龔。在實物電商領(lǐng)域，“去 3C 化”和提升用

6、戶購物頻次有兩大品類非常重要，一個是服裝鞋帽，這是淘寶和天貓的優(yōu)勢。幾年來，京東雖然在這些品類上取得了長足的進步，但由于還是以淘寶 的方式在與之競爭，所以暫時還很難撼動它的地位；另一個就是生鮮、雜貨，這兩個品類雖然 目前主要的消費還是在線下，但是電商化正在加速，而且在這兩個品類上，京東與淘寶和天貓 幾乎站在同一起跑線上，彼此間的差距并不明顯，京東要想超越天貓，甚至日后挑戰(zhàn)阿里，生 鮮、雜貨的戰(zhàn)略意義就很大了，所以京東在這兩個品類上的投入也是不計成本。前有 43 億入股2015 年 8 月，阿里巴帚形成對京東的戰(zhàn)略牽制，減少京東對阿里巴巴核心優(yōu) 多的是二者在布局未來，布局新業(yè)務(wù)，雖然這之中必然彈

7、貿(mào)攝爾霽斃攬磚鹵廡詒爾膚。2 / 3永輝超市和合并達達，這次又引入沃爾瑪作為重要的戰(zhàn)略投資方，本質(zhì)上都是京東在生鮮、雜貨領(lǐng)域市場投入的加碼。煢楨廣鰳鯡選塊網(wǎng)羈淚鍍齊鈞。在對生鮮、雜貨領(lǐng)域的布局上，京東是兩天腿在走路，這也體現(xiàn)在了其與沃爾瑪不同層次的合 作上。第一條腿是通過引入優(yōu)質(zhì)的商家為用戶提供更加多樣化和高質(zhì)量的商品，同時提升自身的供應(yīng) 鏈能力，包括與品牌方、制造商的議價能力以及物流配送能力等。在本次交易中這體現(xiàn)在了山 姆會員店入駐京東，以及京東和沃爾瑪將在供應(yīng)鏈端展開合作，包括擴大進口產(chǎn)品的豐富度等 合作條款中。這條腿是京東希望能在產(chǎn)品品類的豐富度、獨有性，以及對供應(yīng)鏈更深度的掌控 上實現(xiàn)

8、與天貓的差異化。鵝婭盡損鵪慘歷蘢鴛賴縈詰聾。第二條腿就是對京東到家不遺余力的投入，這是一個更具顛覆性的策略，因為它改變了電商原 有的玩法。在京東與沃爾瑪公布的合作事項中，沃爾瑪在中國的實體門店將接入京東集團投資 的眾包物流平臺“達達”和 020 電商平臺“京東到家”，并成為其重點合作伙伴；通過線上線 下融合，包括吸引更多線上客流到沃爾瑪實體門店，以及為“京東到家”的用戶提供沃爾瑪實 體門店的生鮮商品選擇，為用戶提供 2 小時超市生鮮配送到家的服務(wù)。這被放在了最后一項， 但我卻認為這可能是此次合作中最重要的一項?；[叢媽羥為贍僨蟶練淨櫧撻曉。對于生鮮、雜貨來說，原有的電商模式可以滿足用戶計劃性的購

9、買，但用戶對此類商品的需求 大多是場景化和非計劃性的。在傳統(tǒng)電商模式下構(gòu)建的中心倉輻射若干配送節(jié)點的物流體系幾 乎無法發(fā)揮應(yīng)有的作用，因為消費者在這些品類上需要的配送服務(wù)是幾個小時，甚至是幾分鐘 就能送達。這背后需要的是一套全新的供應(yīng)鏈體系，倉儲中心、配送節(jié)點，以及服務(wù)流程和標 準等都必須重新構(gòu)造。有了這些，才能真正將生鮮、雜貨在線上放量。所以，京東在2015 年上半年正式對外推出了京東到家，并以全資子公司獨立運作。京東到家采用的是社會化的物流體 系，即線下的超市、便利店等成為了社會化的倉儲中心和配送節(jié)點共享社會化庫存，而人人都 可以成為配送員，完成配送服務(wù)并獲得相應(yīng)的報酬。此次與沃爾瑪?shù)穆?lián)手

10、，首要的目的我認為 是京東對京東到家支持力度的增加，是在入股永輝超市，合并達達物流之后，劉強東對京東到 家的又一次加碼。預(yù)頌圣鉉儐歲齦訝驊糴買闥齙。我們上面談到的第一條腿還基本上是在用原有電商的玩法與淘寶打差異化運營之戰(zhàn)，可以縮小 與淘寶的差距，但是從根本上實現(xiàn)超越則很難；第二條腿則是京東希望通過更加創(chuàng)新也更加激 進的布局，來重塑生鮮、雜貨這些戰(zhàn)略性品類的玩法和格局，從而在與淘寶和阿里的競爭中取 得先機。滲釤嗆儼勻諤鱉調(diào)硯錦鋇絨鈔。三、 緩解業(yè)務(wù)困境主動求變的沃爾瑪 最近兩年沃爾瑪?shù)娜兆硬⒉缓眠^，在中國尤其如此。2016 財年 （2015年 2 月 1 日至 2016 年 1 月 31 日，下

11、同 ） ，沃爾瑪全球營收 4821.3 億美元，同比負增長 0.7%，這主要是國際業(yè)務(wù)同比負增 長 9.4%造成的。國際業(yè)務(wù)如此大幅的同比負增長一方面是由于匯率變動的影響，另外就是中國 和英國同店可比收入的下降。鐃誅臥瀉噦圣騁貺頂廡縫勵羆。從市值來看，沃爾瑪 2016 財年的收入 4.5 倍于亞馬遜，但是市值卻在 2015 年被亞馬遜超越， 并且現(xiàn)在已經(jīng)有上千億美金的差距。擁締鳳襪備訊顎輪爛薔報贏無。為了應(yīng)對市場環(huán)境劇烈的變化，沃爾瑪很早就開始變革求存。從沃爾瑪?shù)呢攬笾校覀兛梢钥?到其在北美市場的狀況要好很多，通過對業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新提供了更好的用戶體驗，店面的可比 收入在不斷提升。在中國，沃爾

12、瑪也在積極改變，不斷向外宣城是一家020 公司。在實際操作中，沃爾瑪收購 1 號店希望補上線上的短板， 并在去年推出了類似于京東到家的“速購”業(yè)務(wù)， 希望將線上和線下融合在一起。但是 1 號店在我國電商行業(yè)中份額不高，市場占有率有限。在 線下，沃爾瑪中國也沒有如在美國一樣深厚的根基。在美國，基本上居民5 英里范圍內(nèi)必有沃爾瑪，但是在中國沃爾瑪?shù)牡昝鏀?shù)量不足 500 家。這都預(yù)示著沃爾瑪很難在中國開展類似于美 國的 020模式，也難以通過 020 的模式挽救中國市場的頹勢。贓熱俁閫歲匱閶鄴鎵騷鯛漢鼉。一方面自身的業(yè)務(wù)發(fā)展面臨困境，另一方面以天貓超市為主的線上競爭對手直指自己的核心 腹地，沃爾瑪對

13、京東的需求也同樣迫切，京東毫無疑問是一塊要遠優(yōu)于1 號店的線上資產(chǎn)。借助京東線上的力量，沃爾瑪希望能為自身的線下店插上“翅膀”，突破物流位置的限制，重新 走上快速增長的道路。壇摶鄉(xiāng)囂懺蔞鍥鈴氈淚躋馱釣。四、從交易透視未來電商零售發(fā)展趨勢 結(jié)合阿里巴巴和京東兩大電商的發(fā)展狀況，以及他們對未來的戰(zhàn)略布局和本次交易，這樣，對 未來電商和零售業(yè)的發(fā)展趨勢可以有兩個解讀。蠟變黲癟報倀鉉錨鈰贅籜葦繯。首先是大者恒大與百舸爭流。大是我們用于對銷售規(guī)模的描述，對規(guī)模的追求幾乎就是電商企 業(yè)的宿命。3 / 3因為零售從來都是一個非常講究規(guī)模效應(yīng)的行業(yè)，有了規(guī)模才能形成對供應(yīng)商較強 的議價能力，從而才能以更優(yōu)惠的

14、價格拿到更多優(yōu)質(zhì)的貨源；有了規(guī)模才能在更大程度上攤薄 各項運營費用，從而給消費者提供更具性價比的商品和更好的服務(wù)；有了規(guī)模商業(yè)模式也才具 有更大的想象空間，金融、云計算等高附加值行業(yè)的發(fā)展無不依賴于電商的規(guī)模。這是一個良 性的循環(huán)體系，較大的銷售規(guī)模帶來更強的議價能力、更具性價比的產(chǎn)品和服務(wù)，以及具有更 好盈利前景的業(yè)務(wù)，這些都將通過用戶體驗的進一步提升促使銷售規(guī)模的繼續(xù)擴大，形成對其 他企業(yè)強大的擠出效應(yīng)。可以說規(guī)模就是零售和電商企業(yè)最堅固持久的護城河之一，這點對綜 合性電商平臺來說尤為如此。 電子商務(wù)在過去近 20 年的發(fā)展就是一步不斷追求規(guī)模的歷史，能做大規(guī)模的企業(yè)站在了新的舞臺中央和新

15、事業(yè)的起點，而在這一過程中未能搶占先機的企業(yè)今后出現(xiàn)在用戶視野中的機會將會越來越小。在3C、家電、美妝、圖書、服裝等相對標準的品類中，阿里巴巴構(gòu)建的流量體系和京東構(gòu)建的供應(yīng)鏈體系已經(jīng)展現(xiàn)了強大的競爭力，形成了良性 的循環(huán)系統(tǒng)，對其他垂直電商和傳統(tǒng)零售商帶來了極大的沖擊，雙雄爭霸已經(jīng)成為這些品類中 的基本競爭格局，而且標準化程度越高，屬于其他企業(yè)的機會就越少。目前，我們看到阿里巴 巴和京東依然在以遠高于行業(yè)的速度快速增長，尤其是在標品領(lǐng)域如入無人之境，大者恒大的 態(tài)勢十分明顯。在大者恒大的情況下，并不意味著其他企業(yè)已經(jīng)沒有了生存的空間，事實卻恰 恰恰相反，電子商務(wù)行業(yè)將會逐漸呈現(xiàn)出一種百舸爭流、

16、千帆競發(fā)的勃勃生機。關(guān)于這一點我 們以后再詳述， 其中最重要的是你不能再以京東和阿里巴巴的模式玩電商， 而要有不同的內(nèi)核， 要能做到我切掉你的一塊市場，你還拿我沒有辦法。買鯛鴯譖曇膚遙閆擷凄屆嬌擻。其次是全渠道零售。阿里巴巴與銀泰百貨、蘇寧的結(jié)盟，京東與永輝超市、沃爾瑪?shù)暮献?，都預(yù)示著全渠道零售時代的逐漸到來?，F(xiàn)在談到零售變革，我們最常用的一個詞語是O2O 不過在我看來不管是取 Online to Offline ，從線上為線下導(dǎo)流，還是取 Offline to Online ，線下 反哺線上，都過于狹隘。020 只是一個階段性的名詞，未來的商業(yè)世界里線上和線下的區(qū)分將會越來越不明顯， 也很難再有電子商務(wù)和線下零售的區(qū)分 , 主流的零售商將會充分利用各個和消 費者的接觸點，從而變得無處不在。從零售生態(tài)上來說，注重體驗和服務(wù)創(chuàng)新的超級店、講求 方便快捷的社區(qū)店和便利店 , 以及層出不窮的數(shù)字化客戶接觸點 （包括網(wǎng)店、智能