專插本包管理學復習重點

1、：插本大師兄的勞動分工和人觀點：認為分工是增進勞動生產力的重要因素。小和傅的科學管理制度：生產管理和銷售方面，成本管理方面，人事管理方面。與所和管理權的分離：橫向的管理分工開始出現(xiàn)。的人事管理：開創(chuàng)在企業(yè)中重視人的地位和作用的先河，被稱為“人事管理之父”。的作業(yè)研究和制度：對工作方法和制度的研究。的制度：按部門制定標準，使同一部門中存在現(xiàn)象。的獎金方案：按工人過去的業(yè)績?yōu)榛鶞?。?管理理論的形成與發(fā)展1.古典管理理論：形成于 19 世紀末和 20 世紀初的美歐?？茖W管理理論(領會)：研究如何提高單個工人的生產率。-“科學管理之父“，工作定額、標準化、能力與工作相適應、差別計件工資制、計劃職能與

2、執(zhí)行職能相適應。夫婦的動作研究和工作簡化 創(chuàng)造了“”，提出“計件工資制”。組織管理理論(領會)：研究管理職能和整個組織結構。·“經營管理之父”的一般管理理論，著作工業(yè)管理與一般管理，要點：管理是經營的職能之一； 管理的五項職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調、與責任； 管理的十四條原則：分工 權力紀律 統(tǒng)一指揮 統(tǒng)一個人利益服從集體利益 合理 與分權 等級鏈與跳板秩序 公平 跳板。穩(wěn)定 首創(chuàng)精神 集體精神。最能體現(xiàn)的管理精髓：統(tǒng)一指揮和等級鏈與的行政組織管理理論(領會)：提出“理想的行政組織體系”理論，認為等級、權威和行是一切組織的基礎。三種類型：個人式權威、傳統(tǒng)式權威和理性-合法的權威(才

3、是理想組織形式的基礎)。具有以下特點：存在明確的分工。按等級原則對各種公職或職位進行法定安排，形成一個自上而下的指揮鏈或等級體系。根據經過正式或教育培訓而獲得的技術資格來選撥員工，并完全根據職務的要求來任用。除個別需要通過產生的公職外，所有擔任公職的人都是任命的。行政管理是“專職的”管理，領取固定的“薪金”，有明文規(guī)定的升遷制度。行政管理不是其管轄的企業(yè)的所有者，只是其中的。行政管理必須嚴格遵守組織中的規(guī)則、紀律和辦事程序。組織成員之間的關系以理性準則為指導，不受個人情感的影響。的貢獻：經理的職能；組織的形成有三個要素：共同目的，協(xié)作的愿望，信息的；把組織分為正式組織和非正式組織；為“系統(tǒng)學派

4、”理論奠定了基礎。2.行為管理理論(領會)：形成于 20 世紀 20 年代，又稱人際說，組織行為理論(行為科學)。的試驗(識記)：是指作為一位心理學家和家，他了 19241932 年在芝加哥西2：插本大師兄方電器公司工廠進行的試驗。第一階段：工作場所照明試驗(1924-1927) 第二階段：繼電器裝配室試驗(1927.8-1928.4) 第三階段:大規(guī)模訪談(1928-1931) 第四階段：接線板接線試驗(1931-1932)總結寫成了工業(yè)文明中人的問題，闡述了人際不是經說，主要有以：工人是人，而濟人 企業(yè)中存在著非正式組織生產率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關系行為科學：理論。的需

5、要理論，的 XY 理論，蘭、的雙因素理論，的期望3.現(xiàn)代管理理論(領會)：數(shù)量管理理論：產生于第二次期間，定義：以現(xiàn)代自然科學和技術科學的成果為，運用數(shù)學模型，對管理領域中的人、財、物和信息系統(tǒng)分析 決策科學化進的定量分析，并做出最優(yōu)和決策。運籌學 系統(tǒng)管理理論：定義：指運用系統(tǒng)理論中的范疇、原理，對組織中的管理活動和管理過程，特別是組織結構和模式進行分析的理論。組織是一個系統(tǒng)，是由相互、相互依存的要素的。 系統(tǒng)在一定的環(huán)境下生存，與環(huán)境進行物質、能量和信息的交換。運用系統(tǒng)觀點來管理的基本職能，可以提高組織的整體效率，使管理不至于只重視某些與己在組織中的地位和作用。權變管理理論：形成于 20

6、世紀 70 年代，著重有特殊職能而忽視了大目標，也不至于忽視自有環(huán)境變量與各種管理方式之間的關系。認為沒有一成不變的，普遍適用的“最好的”管理理論和方法。全面質量管理理論：形成于 20 世紀十年代，是“質量管理之父”，本質是由顧客需求和期望驅動企業(yè)持續(xù)不斷的管理理念。包括以下：關注顧客 注重持續(xù)關注流程 精確測量于員工20 世紀 90 年代的管理理論：學習型組織(識記)：指具有持續(xù)不斷學習、適應和能力的組織。在對待的態(tài)度上，應堅持不斷的如果新觀點產生于此時此刻就拒絕它創(chuàng)新是組織中每位成員的事主要擔心不學習、不適應學習能力、知識和專門技術是組織的競爭優(yōu)勢管理者的職責是調動別人、別人。的第五項：學

7、習型組織的藝術與實務，提出五項立共同愿景 團體學習 系統(tǒng)思考。：自我心智模式建精益思想：麻省理工 IMVP 組織的改變世界的，推出以豐田為原型的“精益生產方式”；沃、和的精益思想。和業(yè)務流程再造：的再造公司。(4)源泉。(識記)：是指有價值的、稀缺的、全模仿和全替代的，它是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的3：插本大師兄能力理論：和的公司的能力中定義，能力(識記)是組織內的集體知識和集體學習，尤其是協(xié)調不同生產技術和整合多種多樣技術流的能力。 要滿足以下五個條件：不是單一技術或技能，而是一簇相技術和技能的整合不是物理性資產必須能創(chuàng)造顧客看重的關鍵價值與對手相比，競爭上具有獨特性特定的或部門范疇從而為企業(yè)提供通

8、向新市場的通道。第二章 管理道德與企業(yè)責任 管理與道德1.道德的概念(識記)：道德通常指那些用來明辨是非的規(guī)則或原則。二 幾種相1.功利道德觀道德觀(識記)：認為行為影響所及的大多數(shù)人帶來最大利益的行為的。2. 權力至上道德觀(識記)：認為尊重和保護個人基本權利的行為3. 公平公正道德觀(識記)：認為管理者不能因種族、膚色、的。、個性、個人、國籍、戶籍等因素對部分員工，而那些按照同工同酬的原則和公平公正的標準向員工支付薪酬的行為是善的。4.契約道德觀(識記)：認為按照企業(yè)所在地區(qū)和員工都能接受的契約所進行的管理行為就是善的。5.推己及人道德觀(識記)：“己所不欲，勿施于人”，“在邦無怨，在家無

9、怨”，“仁、義、禮、智、信”。三 道德管理的特征和影響管理道德的因素1.道德的意義(領會)2. 崇尚道德的管理的特征(領會)：七個特征3. 影響管理道德的因素(領會)：道德發(fā)展的階段：三個層次，六個階段。前慣例層次：個人只有在其利益受到影響的情懲罰 只在符合你的直接利益時才遵守規(guī)則才會做出道德。階段：遵守規(guī)則以避免受到物質慣例層次：道德的標準是個人是否維持平常得秩序并滿足他人的期望。階段：做你周圍的人所期望的事 通過履行你允諾的義務來維持平常秩序原則層次：個人試圖在組織或的權威之外建立道德準則。階段：尊重他人的權利，置多數(shù)人的意見于不顧，支持不相干的價值觀和權利 遵守選擇的準則，即使這些準則違

10、背了法律個人特性：管理者的個人價值觀（包括道德觀），自信心，自控力。組織結構：組織內部機構和職責分工有沒有必要的權力制衡、監(jiān)察、檢查、審計機制，有沒有外部群眾和監(jiān)督 組織內部有無明確的規(guī)章制度 管理行為的示范作用 績效評估體系會起到指揮棒的作用組織：有無誠信、包容的組織。4：插本大師兄問題強度：所謂問題強度，是指該問題如果采取不道德的處理行為可能產生后果的嚴重程度道德問題強度會直接影響管理者的決策。四企業(yè)道德行為的途徑1. 道德準則：表明組織的基本價值觀和組織期望員工遵守的職業(yè)道德規(guī)范的正式文件。2. 提升員工道德修養(yǎng)的途徑(領會)：挑選高道德素質的員工 確立道德準則 設定工作目標 對員工進行

11、道德教育對績效進行全面評價提供正式的保護機制五 企業(yè)的責任1.責任(識記)：企業(yè)追求有利長遠目標實現(xiàn)的一種義務，它了法律與對企業(yè)所要求的義務。2.關于企業(yè)與責任的兩種對立觀點：傳統(tǒng)學觀點：為股東實現(xiàn)組織利潤最大化是企業(yè)的天職，否則就不成其為企業(yè)，增進和保護福利是和非贏利組織的責任。學觀點：企業(yè)不只是對股東負責的實體，它們還要對負責，因此企業(yè)的責任不只是創(chuàng)造利潤，還應包括保護和增進福利。3.企業(yè)的價值觀(領會)：關于價值的一定信念、傾向、主張和態(tài)度的系統(tǒng)觀點。是評價人或組織行為善惡的標準和原則。企業(yè)價值觀經歷的四個階段：工業(yè)化初期: 企業(yè)目標-股東利潤最大化。 工業(yè)化中期：企業(yè)目標-企業(yè)利潤最大

12、化兼顧員。 工業(yè)化后期：企業(yè)目標-追求企業(yè)相關利益者價值最大化。后工業(yè)化時期：企業(yè)目標-追求企業(yè)相關利益者價值最大化同時要保護和增進福利。4.企業(yè)責任的體現(xiàn)(領會)：辦好企業(yè)，把企業(yè)做強、做大、做久 企業(yè)一切經營管理行為應符合道德規(guī)范 社區(qū)福利投資 慈善事業(yè) 自覺保護自然環(huán)境第三章 全球化與管理 全球化內涵(領會)全球化既是一個事實，又是一個過程。1.世界層面上的全球化內涵：在世界層面上，全球化是指之間日益增長的相互依賴性，反映在商品、服務、和信息等方面不斷增長的流通上。2.或地區(qū)層面上的全球化內涵：在或地區(qū)層面上，全球化是指一個或地區(qū)的與世界其他領域之間的程度。3.產業(yè)層面上的全球化內涵：在

13、產業(yè)層面上，全球化是指某一產業(yè)在全球范圍內的擴張和活動，以及在全球或地區(qū)間相互依賴的程度。5：插本大師兄4.企業(yè)層面上的全球化內涵：在公司層面上，全球化是指公司在各國或地區(qū)的收入分布和資產擴展的程度，以及與各國或地區(qū)的、商品和信息的/地區(qū)交流程度二 全球化與管理者作為一名全球化管理者，既需要理解全球化管理的環(huán)境，又需要理解與掌握一些全球化管理所必須的關鍵 能力。1.環(huán)境因素(領會)：全球化的一般環(huán)境：政治與法律環(huán)境 和技術環(huán)境 環(huán)境全球化的任務環(huán)境：供應商 銷售商 顧客 競爭對手 勞動力市場及工會2.關鍵能力(領會)：國際商務知識 適應能力 視角轉換能力 創(chuàng)新能力培養(yǎng)全球化管理能力的方法：從經

14、歷中學習 從工作任務中學習 從關系中學習三 全球化與管理職能1.全球化經營的進入方式決策(領會)： 出口：間接出口 直接出口非股權安排：特許 合同制造 管理合同國際直接投資：合資進入：指企業(yè)通過與東道國投資者共同投資，依照東道國法律在其境內設立實體的 經營方式。獨資進入：指企業(yè)依據東道國法律，在東道國境內建立全部為投資者所有的企業(yè)。 新建進入：指國際企業(yè)在對外直接投資過程中，通過建立一個新的企業(yè)進入國外市場的行為。 購并進入：指國際企業(yè)通過收購投資所在國的企業(yè)的或企業(yè)產權以達到被收購企業(yè)、進入東道國市場的目的。2.全球化經營的組織模式(領會)：在選擇目標市場和東道國市場的進入方式后，管理者就需

15、要在戰(zhàn)略目標的指引下，管理和組織分布在世界各地的子公司和化反應 之間進行權衡，選擇恰當?shù)慕M織模式。機構。這就需要企業(yè)在全球當?shù)厝蚪M織模式：將全球視為單一的市場，公司總部統(tǒng)一經營組織模式：專業(yè)化工廠符合本地反應的要求，通過復雜的協(xié)調機制進行全球(中心)(網絡)國際組織模式：利用現(xiàn)有能力向國際市場拓展多國組織模式：設在多個的子公司作為的業(yè)務來運營 (協(xié)同)(分權)低當?shù)鼗母?高低全球化一體化的壓力組織特征多國型公司全球型公司國際型公司型公司：插本大師兄3.全球化經營的風格(領會)：由研究發(fā)現(xiàn) 22 個杰出的風格特征：積極性、可靠的、具有管理技巧、公正、雙贏的問題解決者、鼓勵、聰明、果斷、見多識

16、廣、有效的談判者、遠見、未雨綢繆、激發(fā)者、精益求精、信心建造者、誠實、充滿活力、協(xié)調者、團隊建造者、激勵下屬、賴的。(2)8 個糟糕的4.全球化經營的管理風格：無情、不合群、易怒、孤獨者、自我中心、含糊、不合作、。(領會)：一個管理系統(tǒng)必須從母公司和分公司兩角度來(1) 管理系統(tǒng)的制定邏輯：全球化企業(yè)必須通過分公司的戰(zhàn)略實施而服務于協(xié)調總部確定的價值創(chuàng)造過程管理(2) 管理系統(tǒng)必須幫助分公司適應其當?shù)丨h(huán)境，有利于分公司挖掘當?shù)厮械臋C會與潛力。系統(tǒng)的設計：分公司的管理分公司的管理系統(tǒng)的設計必須同時用于解決政治風險、系統(tǒng)還必須反映分公司的戰(zhàn)略風險和差異第四章 信息與信息化管理 信息及其特征1.信

17、息的定義(識記):數(shù)據經過處理就成了信息。2.有用信息的特征(領會)：高質量 及時 完全二 信息管理工作1.信息管理過程(領會)：信息的明確信息的化的過程。：指管理者根據一定的目的，通過各種不同的方式搜尋并占有各類信息的過程。的目的 界定的范圍 選擇信息源：指對來的通常顯得雜亂無章的大量信息進行鑒別和篩選，使信息條理化、規(guī)范化、準確鑒別 方法：查證法 比較法 佐證法 邏輯法 篩選 步驟：真實性 適用性 精約性 先進性排序 初步激活 編寫7資產和能力配置分散，各國自足集中，全球規(guī)模能力的來 源集中，其它的分散細分，相互依存，專業(yè)化海外業(yè)務的尋找和利用各地機會貫徹母公司的戰(zhàn)略調整并利用母公司的能力

18、各子公司對全球經營的貢獻不同知識的開發(fā)和擴散各開發(fā)和保有知識開發(fā)并擁有知識開發(fā)知識并將其轉移到海外各世界范圍地開發(fā)和知識：插本大師兄信息的信息的：指對后的信息進行、存放、保管以便使用的過程。：指信息在不同主體之間的傳遞。具有與大眾導致信息畸變的不同的特點：目的更加具體 更加嚴密 時效更加顯著：主體的干擾 的干擾 的客觀的存在信息的利用：指有意識地運用的信息去解決管理中具體問題的過程。信息的反饋：指對信息利用的實際效果與預期效果進行比較，找出以保證信息的利用符合預期的過程。包括反饋信息的獲取，傳遞和的，采取相應的措施措施的制定與實施三個環(huán)節(jié)。三 信息化管理1. 信息系統(tǒng)的要素(領會)：輸入，處理

19、，輸出，反饋和2. 企業(yè)信息化管理的發(fā)展：。20 世紀 60 年庫存信息環(huán)的物料需求計劃基本 MRP 的依據是：主生產計劃(MPS) 物料(BOM)20 世紀 70 年代閉環(huán)的物料需求計劃20 世紀 80 年代制造20 世紀 90 年代企業(yè)計劃(MRP)計劃(ERP) 組成部分：財務管理模塊：會計核算 財務管理生產管理模塊：主生產計劃 物料需求計劃 能力需求計劃 車間制造標準物流管理：分銷管理 庫存管理 采購管理第五章 決策與決策方法 決策與決策理論1. 決策的概念(識記)：組織或個人為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內有關活動的方向、內容及方式的 選擇或調整過程。2. 決策的原則(領會)：決策

20、遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則。達到最優(yōu)必須滿足：容易獲得與決策有全部信息 真實了解全部信息的價值所在，并據此擬訂出所有可能的方案 準確每個方案在未來的執(zhí)行結果3.決策的依據(領會)：適量的信息。 信息的數(shù)量和質量直接影響決策水平。4.決策理論(領會)：古典決策理論：基于“ 決策人”假設提出的，主要盛行于 20 世紀 50 年代以前，主張應該從的角度來8：插本大師兄問題，即決策的目的在于為組織獲取最大的利益，忽視了非因素在決策中的作用。 主要內容有：決策者必須全面掌握有關決策環(huán)境的信息情報。決策者要充分了解有關備選方案的情況。決策者應建立一個合理的層級結構以確令的有效執(zhí)行。決策者決策的目的始

21、終在于使本組織獲取最大的利益。行為決策理論：發(fā)展始于 20 世紀 50 年代，都無法確 A.在管理行為中指出，理性的和的標準切地說明管理決策的過程，進而提出“有限理性“標準和”滿意度“原則。影響決策的不僅有因素，還有決策者的心理與行為特征，如態(tài)度、情感、經驗和等。主要內容有：人的理性介于完全理性和非理性之間，即人是有限理性的。決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上的偏差的影響。決策者選擇的理性是相對的。決策者往往厭惡風險。決策者往往只求滿意結果，而不是最佳方案。5.決策的分類(領會)：依據不同的劃分標準，可分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策與業(yè)務決策，個人決策與集體決策，程序決策與非程序化決策，確定決策、風

22、險型決策與非確定性決策。戰(zhàn)略決策(識記)：是對涉及組織目標、戰(zhàn)略的事項進行的決策活動，是對有關組織全局性的、長期性的、關系到組織生存和發(fā)展的根本問題進行的決策，具有全局性、長期性和戰(zhàn)略性的特點。戰(zhàn)術決策(識記)：是指對組織的人力、資金、物資等種決策。進行合理配置以及經營組織機構加以改變的一業(yè)務決策(識記)：是涉及組織中的一般管理和處理日常業(yè)務的具體決策活動，具有瑣細性、短期性與日常性的特點。二 決策過程(領會)1. 診斷問題（識別機會）：決策者必須知道哪里需要行動；盡力獲取精確、可依賴的信息。2. 明確目標：目標體現(xiàn)的是組織想要獲得的結果；明確所要獲得結果的數(shù)量和質量。3. 擬定方案：管理者要

23、提出達到目標和解決問題的各種方案；從多角度審視問題。4. 篩選方案：確定所擬定的各種方案的價值或恰當性，并確定最滿意的方案；仔細考慮各種方案的預期成本、不確定性和風險。5.執(zhí)行方案：調動各種相關，以保證方案的順利執(zhí)行；有效處理執(zhí)行過程中遇到的阻力。6.評估效果：將方案實際的執(zhí)行效果與管理者當初所設立的目標進行比較，看是否循環(huán)往復的過程。；決策是一個9：插本大師兄三 決策的影響因素(領會)環(huán)境因素：環(huán)境的穩(wěn)定性：環(huán)境比較穩(wěn)定情決策一般由中層管理者進行 環(huán)境劇烈變化情決策一般由市場結構：管理者進行程度以生產為導向 競爭程度以市場為導向發(fā)點在市場的地位：賣方市場以生產條件與能力為出發(fā)點 買方市場以市

24、場需求為出組織自身的因素：組織：保守型與進取型組織有無精神組織信息化程度: 高信息化有利于提高決策的效率和質量組織對環(huán)境的應變模式： 應變模式指導著組織今后在面對環(huán)境變化時如何思考問題、如何選擇行動方案等決策問題的性質：問題的緊迫性：時間敏感型決策 知識敏感型決策問題的重要性：問題重要性對決策的影響是多方面的：引起的重視，得到力量的支持越重要的問題越有可能由群體決策，對問題的認識更全面，決策的質量可能更高越重要的問題越需要決策者慎重決策，越需要決策者避開下一節(jié)所介紹的各類決策陷阱決策主體的因素：個人對待風險的態(tài)度：風險厭惡型、風險中立型和風險型個人能力：對問題的認識能力、獲取信息的能力、能力、

25、組織能力個人價值觀：個人價值觀通過影響決策中的價值成分來影響決策決策群體的關系融洽程度：影響較好方案被通過的可能性 影響決策的成本四 決策方法(領會)定性決策方法：集體決策方法：頭腦風暴法 特點： 敞開思路，暢所欲言，尋求多種決策思路。解決的問題，相關或聚在一起，在寬松的氛圍中，名義小組技術：選擇一些對要解決的問題有研究或有經驗的人作為小組成員，并向他們提供與決策問題相信息。技術：用于聽取對某一問題的意見有關活動方向的決策方法：經營組合分析法：由波士頓咨詢公司提出，以相對競爭地位和業(yè)務增長率為維度，相對競爭地位體現(xiàn)在市場占有率上，決定了企業(yè)的銷售量、銷售額和贏利能力；務增長率反映業(yè)務增長的速度

26、，影響投資的回收期限。瘦狗型：經營市場份額和業(yè)務增長率都較低，只能帶來很少高幼童瘦狗明星10金牛低 低相對競爭地位 高業(yè)務增長率：插本大師兄的現(xiàn)金和利潤，甚至可能虧損采取收縮甚至放棄的戰(zhàn)略。幼童型：經營業(yè)務增長率較高，目前市場占有率較低，需要大量現(xiàn)金有前途：投入必要的資金，使其向“明星”型轉變無前途：，及時放棄該領域：市場占有率較高，而業(yè)務增長率較低，為企業(yè)帶來較多的利潤，同時需要較少的資金投資產生的大量現(xiàn)金可以滿足企業(yè)經營的需要明星型：市場占有率和業(yè)務增長率都較不失時機地投入必要的資金，擴大生產規(guī)模政策指導矩陣：是荷蘭-殼牌公司創(chuàng)立的，從市場前景和相對競爭能力兩個維度分析企業(yè)經營現(xiàn)狀和特征。

27、的區(qū)域 9：業(yè)務代表大好的機會，應該確保足夠的，優(yōu)先發(fā)展區(qū)域 7：經營市場前景雖好，但競爭能力弱，要根據企業(yè)的狀況區(qū)別對待區(qū)域 5：經營足夠的區(qū)域 3：經營市場前景和競爭能力均居中等，要分配給這些，推動其發(fā)展競爭能力較強，但市場前景不容樂觀，這些業(yè)務不應繼續(xù)發(fā)展，但不要馬上放棄，可以利用其較強的競爭能力為其它業(yè)務提供資金市場前景都很弱，應盡快放棄此類業(yè)務，以免陷入泥潭區(qū)域 1：經營競爭能定量決策方法(應用)：確定型決策方法(識記)：指決策面對的問題的相關因素是確定的，從而建立的決策模型中的各種參數(shù)是 確定的。解確定型決策的方法有線性、非線性、動態(tài)等等。不確定型決策方法(識記)：如果決策問題涉及

28、的條件中有些是未知的，對一些隨分布也不知道，這類決策問題被稱為不確定型決策。量，連它們的概率風險型決策方法(識記)：如果決策問題涉及的條件中有些是隨機因素，它雖然不是確定型的，但我們知道它們的概率分布，這類決策被稱為風險型決策。計算機模擬決策方法：模擬是一種通過產生隨機數(shù)的實驗來求解隨機問題的技術，又稱蒙特卡羅方法。 計算機模擬所用的模擬系統(tǒng)是利用計算機程序或軟件實現(xiàn)的， Excel 里提供的函數(shù)足夠一般模擬之用第六章 計劃與計劃工作 計劃的概念及其性質11：插本大師兄1.計劃的概念(識記)：名詞意義上：用文字和指標等形式所表述的，在未來一定時期內組織以及組織內不同部門和不同成員，關于行動方向

29、、內容和方式安排的管理文件的目標，預先進行的行動安排。無論在名詞意義上還是在動詞意義上，計劃內容都包括“5W1H”： What 做什么？目標與內容Why 為什么做？動詞意義上：為了實現(xiàn)決策所確定Who 誰去做？How 怎樣做？方式、手Where 何地做？地點段When 何時做？時間2.計劃的性質：的結構體系中，計劃工作具有承上啟下的作用，計劃工作是決策的邏輯延續(xù)，為決策所選擇的目標活動的實施提供了組織實施保證 計劃工作又是組織、和創(chuàng)新等管理活動的基礎，是組織內不同部門、不同成員行動的依據。 可以從四方面計劃的性質(領會)：計劃工作為實現(xiàn)組織目標服務計劃工作具有普遍性和秩序性是管理活動的橋梁，是

30、組織、和計劃工作要追求效率等管理活動的基礎二 計劃的類型(領會)1. 長期計劃(識記)：描述了組織在較長時期（通常為五年以上）的發(fā)展方向和方針。短期計劃(識記)： 具體地規(guī)定了組織的各個部門在目前到未來的各個較短的階段應該從事何種活動和到的要求。2. 業(yè)務計劃：組織的主要計劃，包括開發(fā)、物資采購、倉儲后勤、生產作業(yè)以及銷售促進等財務計劃：研究如何從的提供和利用上促進業(yè)務活動的有效進行人事計劃：分析如何為業(yè)務規(guī)模的維持或擴大提供人力的保證3.戰(zhàn)略性計劃(識記)：指應用于整體組織的，為組組織在環(huán)境中的地位的計劃較長時期(通常為 5 年以上)設立總體目標和尋求戰(zhàn)術性計劃(識記)：指規(guī)定總體目標如何實

31、現(xiàn)的細節(jié)的計劃，其需要解決的是組織的具體部門或職能在未來各個較短時期內的行動方案4.具體性計劃(識記)：具有明確的目標 指導性計劃(識記)：只規(guī)定某些一般的方針和行動原則，給予行動者較大自由處置權12：插本大師兄5.把組織活動分為 2 類：一類是例行活動，指一些重復出現(xiàn)的工作，如訂貨、材料的出入庫等（程序性計劃）；另一類活動是非例行活動，這些活動不重復出現(xiàn)，比如新種結構的調整等（非程序性計劃）。的開發(fā)、生產規(guī)模的擴大、品W.H.之處：常規(guī)計劃：用來處理常發(fā)性問題的；計劃：處理的而非重復性的問題。象到6.計劃的層次具體把計劃分為一種層目的或使命：指明一定的組和所處的地位。目標：組織的使命往往太抽

32、組織一定時期的目標和上應起的作用具體化為戰(zhàn)略：是為了達到組織總目標而采取的行動和利用的總計劃。政策：是指導或決策思想的全面的陳述書或理解書程序：是制定處理未來活動的一種必需方法的計劃。規(guī)則：詳細闡明了必需行動或非必需的行動。方案（或）：一個綜合性計劃，包括目標、政策、程序、規(guī)則、任務分配、采取步驟等。預算：是一份用數(shù)字表示預期結果的報表，通常是為服務的三 計劃的編制過程(領會)1.確定目標：是決策工作的主要任務。目標為組織整體、狀況，并且作為可以衡量實際績效的標準。和各成員指明了方向，描繪了組的2.認清現(xiàn)在：目的在于尋求合理有效的通向的路徑，也即實現(xiàn)目標的途徑。3.研究過去：不僅要從過去發(fā)生過

33、的方法有：演繹法：是將某一中得到啟示和借鑒，更重要的是探討過去通向現(xiàn)在的一些規(guī)律。應用于個別情況，并從中引出結論。歸納法：是從個別情況發(fā)現(xiàn)結論，并推論出具有普遍意義的。4.并有效地確定計劃的重要前提條件：前提條件是關于要實現(xiàn)計劃的環(huán)境的假設條件，是行動過程中的可能情況。限于那些對計劃來說是關鍵性的，或具有重要意義的假設條件，最常見的方法是。5. 擬定和選擇可行性行動計劃：包括三個內容：擬定盡可能多的計劃：主要方式有頭腦風暴法，提喻法 評估計劃選定計劃6. 制定主要計劃：將所選擇的計劃用文字形式正式地表達出來，作為一項管理文件。7.制定派生計劃：基本計劃需呀派生計劃的支持，如業(yè)務計劃派生的生產計

34、劃、銷售計劃、計劃等8.制定預算，用預算使計劃數(shù)字化：為了使計劃的指標體系更加明確 是企業(yè)更易于對計劃的執(zhí)行進行13：插本大師兄第七章 戰(zhàn)略計劃與計劃實施 戰(zhàn)略環(huán)境分析(領會)戰(zhàn)略環(huán)境分析是為戰(zhàn)略決策和選擇服務。1.外部一般環(huán)境：概念：在一定時空內存在技術、自然五個方面。中的各類組織均面對的環(huán)境。內容：政治、2.行業(yè)環(huán)境：最關鍵的部分是公司投入競爭的一個或幾個行業(yè)的環(huán)境。美國學者型：提出了著名的五力?，F(xiàn)有企業(yè)間的競爭研究還價能力研究者研究替代品生產商研究買方的討價還價能力研究供應商的討價3.競爭對手：一般來說,競爭對手可以從以下的群體中辨識出來：不在本行業(yè)但可以克服進入壁壘進入的企業(yè) 進入本行

35、業(yè)可以產生明顯的協(xié)同效應的企業(yè) 由其戰(zhàn)略實施而自然進入本行業(yè)的企業(yè)通過后前向進入本行業(yè)的買方或供方的戰(zhàn)略的性質、競爭對手對各不同戰(zhàn)略可能做出的反競爭對手分析的目的是認識在行業(yè)競爭中可能應、以及競爭對手對行業(yè)變遷及其更廣泛的環(huán)境變化可能做出的反應。4.企業(yè)自身：根據價值鏈分析法，每個企業(yè)都是設計、生產、分為基本活動和輔助活動。、交貨以及對起輔助作用的各種價值活動的集合。5.顧客 目標市場：企業(yè)顧客研究的主要內容是：總體市場分析、市場細分、目標市場以用下圖表示：和?？啥?戰(zhàn)略性計劃選擇14：插本大師兄1.基本戰(zhàn)略姿態(tài)：企業(yè)基本戰(zhàn)略揭示企業(yè)如何為顧客創(chuàng)造價值。認為“競爭優(yōu)勢歸根結底產生于企業(yè)為顧客所

36、能創(chuàng)造的價值：或者在提供效益時采取相對低價格，或者其不同尋常的效益用于補償溢價而有余?！?.企業(yè)能力與成長戰(zhàn)略：和認為，“能力是組織內的集體知識和集體學習，尤其是協(xié)調不同生產技術和整合多種多樣技術流的能力。“一項能力能否成為企業(yè)的驗：用戶價值獨特性延展性3.防御性戰(zhàn)略：以退為進，以迂取直。能力必須通過三項檢15：插本大師兄4.戰(zhàn)略制定(領會)波士頓矩陣法：幼童、明星、瘦狗、金牛SWOT 分析法：SO 戰(zhàn)略表示機會與優(yōu)勢共存，依靠內部優(yōu)勢，利用外部機會采取增長戰(zhàn)略。WO 戰(zhàn)略表示有機會但企業(yè)能力不夠，利用外部機會，克服內部弱點 采取扭轉戰(zhàn)略。ST 戰(zhàn)略表WT 戰(zhàn)略表脅與優(yōu)勢并存，就要利用內部優(yōu)勢

37、，回避外部威脅 走多元化戰(zhàn)略。脅與劣勢并存，減少內部弱點，回避外部威脅只好考慮防御戰(zhàn)略。三 計劃的組織實施1.目標管理(識記)：由美國家·1954 年提出的，他把的科學管理和的人本思想結合在一起，是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的管理方法。16內部因素外部因素內部優(yōu)勢（S）內部劣勢（W）外部機會（O）SO 戰(zhàn)略極大 極大WO 戰(zhàn)略極小 極大外部威脅（T）ST 戰(zhàn)略極大 極小WT 戰(zhàn)略極小 極?。翰灞敬髱熜?.目標管理的基本思想(領會)：企業(yè)的任務必須轉化為目標，企業(yè)管理要通過這些目標對下級進行，并以此來保證企業(yè)總目標的實現(xiàn) 目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理統(tǒng)一起來制

38、訂共同的目標，確定彼此的責任，并將此項責任作為指導業(yè)務和衡量各自貢獻的準則 每個企業(yè)管理貢獻自我或工人的分目標就是企業(yè)總目標對他的要求，同時也是這個企業(yè)管理或工人對企業(yè)總目標的管理和工人是依據設定的目標進行自我管理，他們以所要達到的目標為依據，進行自我指揮、，而不是由他的來指揮和企業(yè)管理對下級進行和獎懲也是依據這些分目標3.目標管理的性質(領會)：目標表示最后結果，總目標需目標來支持。這樣，組織及其各層次的目標就形成了一個目標網絡。特征：層次性 網絡性 多樣性 可伴隨信息反饋性性 可接受性 富有性4.目標管理的過程(領會)：認為，目標管理是一個全面的管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法把許多關鍵管理活動結

39、合起來，并且有意識地瞄準有效地和效率高地實現(xiàn)組織目標和個人目標。目標管理會經歷如下過程：制定目標 明確組織的作用 執(zhí)行目標 評價成果 實行獎懲 制定新目標并開始新的目標管理循環(huán)5.目標管理的特點(領會)：目標管理是讓所有員工參與管理的動性和創(chuàng)造性促使權力下放，強調權責利的三者統(tǒng)一 注重成果第一式 以個人為導向，重視人的主6.滾動計劃法(識記)：是一種定期修訂未來計劃的方法。 適用于品種比較穩(wěn)定的情計劃的調整。生產計劃和銷售7. 滾動計劃法的基本思想(領會)：根據計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機地結合起來。8. 網絡計劃技術：是 20 世紀

40、 50 年代后期在美國產生和發(fā)展起來的。它包括以網絡為基礎制定計劃的方法，如關鍵路徑法、計劃評審技術、組合網絡法等。9. 網絡計劃技術的原理(領會)：把一項工作或項目分成各種作業(yè)，然后根據作業(yè)順序進行排列，通過網絡圖對整個工作或項目進行統(tǒng)籌和，以便用最少的人力、物力、財力，以最快的速度完成工作。10.網絡圖(識記)：網絡圖是網絡計劃技術的基礎，任何一項任務分解成許多工作，根據這些工作在時間上的銜接關系，用箭線表示它們的先后順序，畫出一個由各項工作相互圖，這個箭線圖就稱作網絡圖。、并注明所需時間的箭線網絡圖由以下部分：“”，工序 “”，事項 路線第八章 組織設計 組織與組織設計17：插本大師兄1

41、.組織：是兩個以上的人在一起為實現(xiàn)某個共同目標而協(xié)動的集合體。和再設計?？v向的管理層級設計2.組織設計的概念(識記)：對組織的結構和活動進行、組織設計涉及兩個方面的工作內容：橫向的管理部門設計3.組織結構的概念(識記)：指組織的基本架構，是對完成組織目標的性安排。、工作、技術和信息所作的制度組織結構可以用復雜性、規(guī)范性和4.組織設計的目的(領會)：通過成長的過程中，有效積聚新的組織型三種特性來描述。柔性靈活的組織，動態(tài)地反映外在環(huán)境變化的要求，能夠在組織演化，同時協(xié)調好組織中部門與部門之間、與任務之間的關系，使員工明確現(xiàn)。在組織中應有的權應擔負的責任，有效地保證組織活動的開展，最終保證組織目標

42、的實5.組織設計的任務(領會)：設計清晰的組織結構，和設計組織中的職能和職權，確定組織中職能職權、參謀職權、直線職權的活動范圍并編制職務說明書。為了達到組織設計的理想效果，組織設計者需要完成以下幾項工作：職能與職務的分析與設計 部門設計 層級設計6.組織設計的原則(領會)：專業(yè)化分工的原則 統(tǒng)一指揮原則 幅度原則 權責對等原則 柔性原則7.組織設計的影響因素(領會)：環(huán)境的影響：包括一般環(huán)境和特定環(huán)境等，環(huán)境的復雜性和變動性決定了環(huán)境的不確定性。組織設計者可以通過以下幾種原則性方法提高組織對環(huán)境的應變性：對傳統(tǒng)的職位和進行相應的調整根據外部環(huán)境的不確定程度設計不同類型的組織結構根據組織的差別性

43、、整合性程度設計不同的組織結構通過加強計劃和對環(huán)境的過度依賴性減少不確定性通過組織間合作盡量減小組織自身要素對環(huán)境的戰(zhàn)略的影響：戰(zhàn)略是指決定和影響組織活動性質及根本方向的總目標，以及實現(xiàn)這一總目標的路徑和方法。戰(zhàn)略發(fā)展有四個不同階段，每個階段應有與之相適應的組織結構：數(shù)量擴大階段 單一組織結構地區(qū)開拓階段 建立縱向發(fā)展階段 建立職能結構多樣化階段 建立型組織結構和進一步考慮到外部環(huán)境中不確定因素對決策的影響，形象地總結了四種戰(zhàn)略類型以及相組織結構類型：防御者型：高度的組織結構和專業(yè)化分工以及程序化、標準化的作業(yè)活動探險者型：柔性、分權化的18：插本大師兄分析者型：方面需要實行規(guī)范化、標準化、程

44、序化的作業(yè)；另一方面，需要通過建構柔性靈活、分權化的組織結構反應者型：這種戰(zhàn)略很明顯是低效率的，組織往往強大的或服務的機械技術的影響：技術是指把原材料等轉化為最終智力。根據制造業(yè)技術的復雜程度把技術劃分為三類：單件小批量生產技術 大批量生產技術 流程生產技術組織規(guī)模與生命周期的影響：大型組織與小型組織在組織上的區(qū)別：規(guī)范化程度 組織生命周期各個階段的特點：創(chuàng)業(yè)階段：小規(guī)模、非欠規(guī)范化程度 復雜化程度 結構比率和非規(guī)范化集合階段：偏重于制、規(guī)范化階段：呈現(xiàn)特征精細階段：、二 組織的部門化1.組織部門化：按照職能相似性、任務活動相似性或關系緊密性的原則把組織中的專業(yè)技能分類集合在各個部門內，然后配

45、以專職的管理來協(xié)調，統(tǒng)一指揮。2. 組織設計任務的實質：按照勞動分工的原則將組織中的活動專業(yè)化，而勞動分工又要求組織活動保持高度的協(xié)調一致性。3. 組織部門化的基本原則(領會)：因事設職和因人設職相結合的原則 分工與協(xié)作相結合的原則 精簡高效的部門設計原則4. 組織部門化的基本形式及特征比較(領會)：化：概念(識記)：按照生產、財務管理、分類設立專門的管理部門。、人事、研發(fā)等基本活動相似或技能相似的要求，優(yōu)點：能夠突出業(yè)務活動的重點，確保主管的權威性并使之能有效地管理組織的基本活動符合活動專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能，調動員工學習的積極性簡化了培訓，強化了缺點：由于人、財、物

46、等，避免了重疊，最終有利于管理目標的實現(xiàn)的過分集中，不利于開拓遠區(qū)市場或按照目標顧客的需求組織分工可能助長部門風氣，使得部門之間難以協(xié)調配合部門利益高于企業(yè)整體利益的思想可能會影響到組織總目標的實現(xiàn)由于職權的過分集中，部門主管雖容易得到鍛煉，卻不利于高級管理的全面培養(yǎng)和提高，也不利于“多面手”式的成長或服務部門化：概念(識記)：按照或服務的要求對企業(yè)活動進行分組。優(yōu)點：有助于促進不同和服務項目間的合理競爭 有助于比較不同部門對企業(yè)的貢獻有助于決策部門加強對企業(yè)與服務的指導和調整 為“多面手”式的管理提供了較好的成長19：插本大師兄條件缺點：企業(yè)需要的“多面手”式的去管理各個部門各個部門同樣有可

47、能存在本位傾向，這勢必會影響到企業(yè)總目標的實現(xiàn)部門中某些職能管理機構的重復會導致成本用的增加，同時也增加了總部對“多面手”級的監(jiān)督地域部門化：概念(識記)：按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務活動，繼而設置管理部門管理其業(yè)務活動。優(yōu)點：可以把責權下放到地方，鼓勵地方參與決策和經營地區(qū)管理者可以直接面對本地市場的需求靈活決策通過在當?shù)卣心?，既可以緩解當?shù)氐木蜆I(yè)，爭取寬松的經營環(huán)境，又可以充分利用當?shù)赜行У倪M行市場開拓，同時減少了許多外派成本，也減小了不確定性風險缺點：企業(yè)所需的能夠派赴各個區(qū)域的地區(qū)主管比較稀缺，且比較難各地區(qū)可能會因存在職能機構設置重疊而導致管理成本過高顧客部門化：概念(識記)：

48、根據目標顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務活動。優(yōu)點：企業(yè)可以通過設立不同的部門滿足目標顧客各種特殊而廣泛的需求，同時能有效獲得用戶的意見反饋，這有利于企業(yè)不斷改進的工作專長，不斷創(chuàng)造顧客的需求，從而在這一領域內建立持久性競爭優(yōu)企業(yè)能夠持續(xù)有效地發(fā)揮勢的缺點：可能會增加與顧客需求不匹配而的和和一般需要能妥善協(xié)調和處理與顧客關系的管理顧客需求偏好的轉移，可能使企業(yè)無法時時刻刻都能明確顧客的需求分類，結果會造成的不合理，影響對顧客需求的滿足流程部門化：概念(識記)：按照工作或業(yè)務流程來組織業(yè)務活動。或服務結構優(yōu)點：組織能夠充分發(fā)揮集中的技術優(yōu)勢，易于協(xié)調管理，對市場需求的變動也能夠快速敏捷地反應，

49、容易取得明顯的集合優(yōu)勢也簡化了培訓，容易組織內部形成良好的相互學習的氛圍，會產生較為明顯的學習經驗曲線效應 缺點：部門之間的緊密協(xié)作有可能得不到貫徹，也會產生部門間的利益權責相對集中，不利于培養(yǎng)出“多面手”式的管理矩陣型結構：概念：由兩套管理系統(tǒng)組成的矩形組織結構，一套是縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套是為完成某項任務而組成的橫向項，橫向和縱向的職權具有平衡對等性。優(yōu)點：由不同背景、不同技能、不同專業(yè)知識的為某個特定項目共同工作，一方面可以專業(yè)化分工的好處，另一方面可以各獲取他們所需要的各種支持活動20：插本大師兄可以在不同之間靈活分配通過不同部門之間的配合和信息交流，可以有效地克服之間相互脫節(jié)的弱

50、點，同時易于發(fā)揮事業(yè)機構靈活的特點，增加職能直接參與項目管理的積極性，增加矩陣主管和項目共同組織項目實施的責任感和工作熱情缺點：項目經理與職能經理之間為爭取有限的或因權力不平衡而發(fā)生，協(xié)調處理這些必然要牽扯管理者的精力，并付出的組織成本一些項目成員接受雙重，他們要具備較好的人際能平衡協(xié)調的技能成員之間還可能會存在任務分配不明確、權責不統(tǒng)一的問題，這同樣會影響組織效率的發(fā)揮如何客觀公正地評價其績效，并在成本、時間、質量方面進行有效地關鍵將是此類組織機構正常運行的絡型結構：概念：以項目為中心，通過與其他組織建立研發(fā)、生產制造、業(yè)務專長的協(xié)作型組織形式。等業(yè)務合同網，有效發(fā)揮優(yōu)點：組織結構具有更大的靈活性和柔性以項目為中心的合作可以更好地結合市場需求來整合各項容易操作，網絡中的各個價值鏈部分也隨時可以根據市場需求的變動情況增加、調整或撤并缺點：可控性太差三 組織的層級化1.組織層級化的概念：指組織在縱向結構設計中需要確定層級數(shù)目和有效的管理幅度，需要根據組織化的程度，規(guī)定縱向各層級之間的權責關系，最終形成一個能夠對內外環(huán)境要求做出動態(tài)反應的有效組織 結構形式。2.管理幅度與組織層