集團有限公司全面預(yù)算管理制度

1、 全面預(yù)算管理制度A集團有限公司全面預(yù)算管理制度二一三年八月目 錄第一章 總 則3第二章 全面預(yù)算管理體系5第三章 全面預(yù)算的編制8第四章 全面預(yù)算的執(zhí)行與控制11第五章 全面預(yù)算的調(diào)整16第六章 全面預(yù)算的考核17第七章 附 則19第一章 總 則第一條 為了促進A省交通運輸集團有限公司（以下簡稱“A交運集團”）各項預(yù)算工作的科學(xué)化、規(guī)范化、程序化，全面提升集團的經(jīng)營管理水平和經(jīng)濟運營效率，遵照財政部企業(yè)國有資本與財務(wù)管理暫行辦法和關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見，以及A省省管企業(yè)全面預(yù)算管理指引等有關(guān)法律、法規(guī)，特制定本制度。第二條 本制度適用于A交運集團公司總部及各二級成員單位。第三條

2、本辦法所指的全面預(yù)算，是圍繞經(jīng)營目標而編制的由各項預(yù)算構(gòu)成的預(yù)算體系。其主要內(nèi)容包括：（一）業(yè)務(wù)預(yù)算業(yè)務(wù)預(yù)算是指與集團日常業(yè)務(wù)直接相關(guān)、具有實質(zhì)性的基本活動的預(yù)算，與集團公司損益表的計算有關(guān)。它主要包括生產(chǎn)預(yù)算、直接材料采購預(yù)算、直接人工預(yù)算、服務(wù)費用預(yù)算、運營費用預(yù)算、維修費用預(yù)算、管理費用預(yù)算等。（二）資本預(yù)算資本預(yù)算是集團在預(yù)算期內(nèi)進行資本性投資活動的預(yù)算，主要包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、權(quán)益性資本投資預(yù)算和債券投資預(yù)算。（三）資金預(yù)算資金預(yù)算是集團在預(yù)算期內(nèi)有關(guān)現(xiàn)金流量的預(yù)算，主要包括與業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算相關(guān)聯(lián)的日常資金收支預(yù)算和籌資預(yù)算。資金預(yù)算應(yīng)保證集團在預(yù)算期內(nèi)實現(xiàn)資金收支平衡。（四）

3、財務(wù)預(yù)算財務(wù)預(yù)算是指與集團在預(yù)算期內(nèi)有關(guān)預(yù)計現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務(wù)狀況的各項預(yù)算，主要包括：現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計損益表、預(yù)計資產(chǎn)負債表、預(yù)計現(xiàn)金流量表、關(guān)鍵營運指標預(yù)算表。這些預(yù)算以價值量指標總括反映業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、資金預(yù)算的結(jié)果。第四條 全面預(yù)算管理的基本原則（一）落實戰(zhàn)略目標原則：全面預(yù)算應(yīng)建立在集團中長期發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)上；（二）資源優(yōu)化配置原則：通過全面預(yù)算管理達到經(jīng)濟上最優(yōu)化，最終目標是實現(xiàn)集團資源優(yōu)化配置；（三）全面性原則：全面預(yù)算必須全員參與、全面覆蓋、全程跟蹤及控制，綜合平衡；（四）剛性原則：預(yù)算一經(jīng)批準，一般不予調(diào)整。（五）激勵約束原則：實行以年度預(yù)算為基礎(chǔ)的考核獎懲

4、制度，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與績效考核掛鉤。第五條 全面預(yù)算實行統(tǒng)一規(guī)劃、逐級管理的管理體制。（一）A交運集團的預(yù)算目標統(tǒng)一規(guī)劃、逐級分解；（二）經(jīng)下達的預(yù)算指標由A交運集團各職能部門及各二級成員單位負責落實；（三）由A交運集團預(yù)算主管部門統(tǒng)一對集團總部各職能部門及各二級成員單位預(yù)算執(zhí)行情況分析考核。第六條 各二級成員單位預(yù)算是集團公司預(yù)算的重要組成部分，各二級成員單位應(yīng)根據(jù)公司遠、近期發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營目標和控制范圍，按本制度規(guī)定的方法、程序編制預(yù)算。第七條 集團全面預(yù)算屬于商業(yè)秘密，除公司特定的信息披露人員在獲得特別授權(quán)情況下，在授權(quán)范圍內(nèi)披露預(yù)算外，其他人員不得私自披露或泄露公司的預(yù)算內(nèi)容。各級預(yù)算編

5、制、審核人員如違反保密紀律，將承擔相應(yīng)的法律責任。第二章 全面預(yù)算的組織體系第八條 集團全面預(yù)算管理是以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標的內(nèi)部管理活動，是以預(yù)算為標準的管理控制系統(tǒng)，同時是一項全方位管理、全過程控制、全員參與的綜合性系統(tǒng)管理活動。第十條 集團全面預(yù)算管理的組織體系包括預(yù)算決策機構(gòu)、預(yù)算管理部門和預(yù)算執(zhí)行部門。各級預(yù)算單位通過逐級授權(quán)，分解、下達預(yù)算指標，明確各級預(yù)算編制和管理責任人，形成各級預(yù)算編制和管理的組織體系。第十一條 全面預(yù)算決策機構(gòu)集團董事會是全面預(yù)算的決策機構(gòu)，審批各項預(yù)算事項。其主要職責為：（一）審定公司全面預(yù)算管理的重大政策、制度和方法；（二）確定集團年度預(yù)算總體目標

6、；（三）決定公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案，呈請省國資委審批并備案；（四）決定集團預(yù)算主管部門提交的預(yù)算調(diào)整方案； （五）協(xié)調(diào)解決集團在預(yù)算編制和執(zhí)行過程中部門之間、二級成員單位之間可能發(fā)生或已經(jīng)發(fā)生的重大分歧； （六）審批預(yù)算執(zhí)行與分析報告、考核結(jié)果及獎懲方案；（七）批準A交運集團年度財務(wù)報告；（八）落實出資人等機構(gòu)有關(guān)預(yù)算管理的要求。第十二條 全面預(yù)算管理部門集團資金財務(wù)部是全面預(yù)算的主責部門，由資金財務(wù)部牽頭，各部門及二級成員單位協(xié)助配合，按照年度經(jīng)營計劃和預(yù)算目標，負責組織全面預(yù)算方案的編制、審核、平衡、匯總、考評工作。其主要職責為：（一）制定集團全面預(yù)算編制與管理的制度和辦法，并建

7、立集團全面預(yù)算指標管理體系；（二）確定公司全面預(yù)算編制的原則、方針和基本要求；（三）研究制定實現(xiàn)預(yù)算管理目標的重要措施，并安排落實；（四）擬定預(yù)算草案和預(yù)算調(diào)整草案，提交總經(jīng)理辦公會審議，董事會審批；（五）指導(dǎo)、督促各預(yù)算單位按進度正確編制預(yù)算，并對集團各部門、各二級成員單位編制的預(yù)算草案進行審查、評價、協(xié)調(diào)和平衡；（六）審查追加預(yù)算的合理性，上報總經(jīng)理辦公會或董事會審批；（七）分析預(yù)算單位預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，提出審核意見、改進措施和建議，并編制季度、半年度、年度預(yù)算執(zhí)行情況分析報告，定期提交董事會；（八）組織企業(yè)內(nèi)部預(yù)算執(zhí)行單位進行預(yù)算執(zhí)行情況考評，提出獎懲意見，并將考評結(jié)果上報董事會；（九）編制

8、集團年度財務(wù)工作報告，并上報董事會審批。第十三條 全面預(yù)算執(zhí)行部門集團全面預(yù)算執(zhí)行部門是各級預(yù)算執(zhí)行主體，即各部門、二級成員單位。各部門、二級成員單位負責本部門及分管業(yè)務(wù)全面預(yù)算方案的編制、上報、執(zhí)行、控制、分析和考評等工作，并配合預(yù)算管理部門完成A交運集團總預(yù)算的綜合平衡。其主要職責為：（一）負責制定本部門的預(yù)算計劃；（二）負責本單位全面預(yù)算方案的編制、上報工作，研究解決預(yù)算編制中存在的問題；（三）負責將本單位預(yù)算指標層層分解、落實到各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位；（四）嚴格執(zhí)行經(jīng)批準的預(yù)算，監(jiān)督檢查本單位預(yù)算執(zhí)行情況；（五）及時分析、報告本單位的預(yù)算執(zhí)行情況，研究解決預(yù)算執(zhí)行中存在的問題；（六）根

9、據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的變化情況和集團預(yù)算管理制度，提出預(yù)算調(diào)整申請；（七）月末根據(jù)本部門預(yù)算方案與實際業(yè)務(wù)活動做差異分析，提交預(yù)算差異分析報告；（八）組織實施本單位內(nèi)部的預(yù)算考核和獎懲工作；（九）配合預(yù)算管理部門做好企業(yè)總預(yù)算的綜合平衡、執(zhí)行監(jiān)控、考核獎懲等工作。第三章 全面預(yù)算的編制第十四條 全面預(yù)算編制的基本原則（一）以戰(zhàn)略為指導(dǎo)、與經(jīng)營計劃相匹配；（二）預(yù)算目標的確定要實事求是，具有實現(xiàn)的可能性；（三）各部門、二級成員單位預(yù)算管理的重點是可以控制的；（四）各預(yù)算項目誰控制、誰預(yù)算、誰受益、誰承擔。第十五條 全面預(yù)算編制的基本方式A交運集團全面預(yù)算編制應(yīng)遵循“確定目標、上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總、

10、全面平衡、授權(quán)批準”的程序進行；編制方法可以根據(jù)預(yù)算項目，選擇“固定預(yù)算”、“彈性預(yù)算”、“滾動預(yù)算”、“概率預(yù)算”和“零基預(yù)算” 等不同方法。第十六條 預(yù)算期和預(yù)算編制期集團全面預(yù)算一般是指年度預(yù)算。預(yù)算期是指預(yù)算編制覆蓋的經(jīng)營期間，與會計年度相一致，為每年的公歷1月1日至12月31日。預(yù)算編制期是指預(yù)算實際編制的時間，A交運集團在每年10月（暫定）開始著手編制下一個預(yù)算年度的年度預(yù)算。第十七條 在編制年度預(yù)算前，集團預(yù)算管理部門與各部門、各二級成員單位在9月底前要做好各項準備工作，包括組織調(diào)查研究，檢查總結(jié)當期內(nèi)預(yù)算的執(zhí)行情況，測算有關(guān)指標數(shù)據(jù)，研究預(yù)算期發(fā)展的趨勢等。第十八條 年度預(yù)算的

11、編制程序（一）每年10月15日前，A交運集團董事會召開預(yù)算會議，確定下一個預(yù)算年度的預(yù)算目標；（二）根據(jù)下一個預(yù)算年度預(yù)算目標和集團初步分解的經(jīng)營計劃目標，預(yù)算主管部門負責具體分解預(yù)算目標；（三）每年10月31日前，預(yù)算主管部門制定下一年度預(yù)算編制大綱、編制手冊（預(yù)算假設(shè)、表格、編制說明）和編制進度要求等詳細的預(yù)算指導(dǎo)文件，下發(fā)給各預(yù)算執(zhí)行部門；（四）各預(yù)算執(zhí)行單位按照下達的預(yù)算目標和指導(dǎo)文件，在全面分析以前年度、預(yù)計預(yù)算年度業(yè)務(wù)情況的基礎(chǔ)上，根據(jù)預(yù)算年度經(jīng)營環(huán)境的變化、年度經(jīng)營目標及年度經(jīng)營計劃，編制年度預(yù)算草案，上交職能部門負責人及二級成員單位總經(jīng)理初審，提出意見并進行修改確認；（五）每年

12、11月20日前，A交運集團各職能部門及二級成員單位將審核后的預(yù)算草案上報集團預(yù)算主管部門。預(yù)算主管部門對各預(yù)算執(zhí)行單位上報的預(yù)算草案進行審查、匯總，提出綜合平衡意見，并于11月25日前反饋給有關(guān)預(yù)算執(zhí)行單位予以修正；（六）在預(yù)算執(zhí)行單位修正調(diào)整預(yù)算草案的基礎(chǔ)上，預(yù)算主管部門匯總編制集團全面預(yù)算草案，包括預(yù)計資產(chǎn)負債表、預(yù)計損益表、預(yù)計現(xiàn)金流量表及其他有關(guān)資料，提交財務(wù)總監(jiān)審查，財務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)審核；（七）11月30日前，組織召開總經(jīng)理辦公會，進行預(yù)算編制質(zhì)詢，審議各二級成員單位及集團整體預(yù)算草案；（八）12月10日前，預(yù)算主管部門組織各職能部門及二級成員單位根據(jù)年度預(yù)算質(zhì)詢會的決議，修改預(yù)算草案，

13、上報總經(jīng)理辦公會或董事會；（九）12月15日前，董事會審核集團年度預(yù)算草案，形成正式的集團預(yù)算方案，并上報省國資委審議批準；（十）12月20日前，集團預(yù)算主管部門將批準的預(yù)算方案正式下達給各職能部門及二級成員單位執(zhí)行。第十九條 逐季滾動法編制年度預(yù)算為了保持年度預(yù)算的連續(xù)性和完整性，使預(yù)算與實際動態(tài)情況密切結(jié)合，A交運集團的整個預(yù)算可采用逐季滾動法進行編制，即預(yù)算的編制采用長計劃、短安排的方式進行，按年度分季，并將其中第一季度按月劃分，建立各月的明細預(yù)算，其他三季可以粗略一些。到第一季度結(jié)束后再將第二季度的預(yù)算按月細分，一次類推。（一）每季末月20日前，集團各職能部門與二級成員單位在全面分析以

14、前月度進展和預(yù)計展開的各項業(yè)務(wù)情況的基礎(chǔ)上，滾動編制下三個月的詳細預(yù)算及其他三季度預(yù)算數(shù)，上報集團預(yù)算主管部門匯總；（二）每季末月25日前，集團預(yù)算主管部門商討，經(jīng)財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)評審，提出修改意見并反饋；（三）每季末月28日前，集團各職能部門與二級成員單位將修改的滾動預(yù)算草案再次上報集團預(yù)算主管部門，編制集團預(yù)算草案，由總經(jīng)理辦公會審議，提交董事會審核；（四）每季末月底前，經(jīng)董事會會議最終審定預(yù)算方案并由預(yù)算主管部門下發(fā)執(zhí)行。第二十條 A交運集團應(yīng)當將全面預(yù)算作為預(yù)算期內(nèi)組織、協(xié)調(diào)各項經(jīng)營活動的基本依據(jù)，將年度預(yù)算細分為季度預(yù)算，并根據(jù)管理需要，對重要項目細分到每月、每周或每日，以分期

15、預(yù)算控制確保年度全面預(yù)算目標的實現(xiàn)。第四章 全面預(yù)算的執(zhí)行與控制第二十一條 A交運集團年度預(yù)算方案及季度預(yù)算方案一經(jīng)批準下達，即具有指令性，各部門、二級成員單位必須按照預(yù)算方案的要求，認真組織實施，以確保預(yù)算目標的實現(xiàn)。 第二十二條 全面預(yù)算的執(zhí)行控制體系（一）集團各部門、各二級成員單位負責人根據(jù)本部門、二級成員單位的預(yù)算目標，負責本部門、本單位具體業(yè)務(wù)活動的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督，按照預(yù)算目標控制資金及成本的支出，完成指定的工作目標；（二）集團職能部門根據(jù)預(yù)算目標對二級成員單位的各種經(jīng)濟行為實施過程控制，確保預(yù)算執(zhí)行部門在預(yù)算目標框架下運營；（三）集團預(yù)算主管部門對各部門、二級成員單位的預(yù)算外行為進行審

16、核控制。第二十三條 預(yù)算資金控制A交運集團應(yīng)通過現(xiàn)金流量管理實現(xiàn)預(yù)算過程控制。按時組織預(yù)算資金的收取，嚴格控制預(yù)算資金的支付，調(diào)節(jié)資金收付平衡，控制支付風險。（一）預(yù)算內(nèi)支出，按照授權(quán)審批程序執(zhí)行。根據(jù)不同的審批權(quán)限由A交運集團各部門、二級成員單位負責人、財務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)、A交運集團總經(jīng)理、A交運集團董事長審批；（二）預(yù)算外支出，應(yīng)當按全面預(yù)算管理制度規(guī)范支付程序。預(yù)算外資金申請，需由部門、二級成員單位填寫申請，該申請應(yīng)該包括使用目的、使用的部門、二級成員單位和責任人、使用目標、使用方式等內(nèi)容?？偨?jīng)理辦公會或董事會對各部門、二級成員單位的預(yù)算外行為進行審批控制；預(yù)算外資金的使用由預(yù)算主管部門統(tǒng)一管

17、理，預(yù)算外資金使用的考核按照申請中明確的用途單獨進行。第二十四條 預(yù)算執(zhí)行跟蹤（一）集團預(yù)算執(zhí)行單位按月定期分析并報告全面預(yù)算的執(zhí)行情況，用來全面、系統(tǒng)地報告每個部門、二級成員單位的預(yù)算執(zhí)行的進度和結(jié)果，預(yù)算主管部門督促各預(yù)算執(zhí)行單位及時分析檢查，跟蹤預(yù)算執(zhí)行情況。預(yù)算主管部門在季度、半年末的5個工作日內(nèi)，或年度末的10個工作日內(nèi)向總經(jīng)理辦公會或董事會報告季度、半年或年度預(yù)算執(zhí)行情況。A交運集團應(yīng)于二季度和年度末一個月內(nèi)向省國資委報送半年和年度預(yù)算執(zhí)行情況分析報告。（二）當預(yù)算執(zhí)行差異過大時，集團預(yù)算主管部門要不定期編制專題報告，對重大預(yù)算差異進行調(diào)研分析，并上報專題反饋報告。第二十五條 預(yù)算

18、差異分析在預(yù)算執(zhí)行過程中，預(yù)算主管部門及各部門、二級成員單位都要對差異進行分析，發(fā)現(xiàn)問題，找出原因，并提出改進措施，對整個經(jīng)營活動加強控制。（一）負責預(yù)算差異分析的責任部門1、總經(jīng)理辦公會或董事會（1）審批預(yù)算主管部門提交的重大差異分析報告；（2）確定導(dǎo)致差異的原因，并提出處理決議。2、預(yù)算主管部門（1）分析預(yù)算執(zhí)行情況，匯總各單位提供的差異分析報告，并加以綜合分析，出具A交運集團總預(yù)算差異分析報告，并上報財務(wù)總監(jiān)審查，財務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)審核；（2）確認導(dǎo)致預(yù)算差異的原因；（3）確認應(yīng)對差異負責的責任部門，提出處理意見；（4）向有關(guān)責任部門提供差異核算數(shù)據(jù)，協(xié)調(diào)差異分析工作。3、各部門、二級成員單位

19、（1）記錄本單位預(yù)算執(zhí)行情況，找出問題，分析本單位差異產(chǎn)生的原因，提出改進建議；（2）出具預(yù)算差異分析報告與改善建議，上報A交運集團預(yù)算主管部門；（3）落實由本單位負責的改進措施。（二）預(yù)算差異分析的程序1、預(yù)算執(zhí)行過程中，各部門、二級成員單位要及時檢查、追蹤預(yù)算的執(zhí)行情況，形成預(yù)算執(zhí)行情況和差異分析報告，每月定期將上月預(yù)算分析報告上交預(yù)算主管部門；2、預(yù)算主管部門根據(jù)相關(guān)的記錄與各單位的預(yù)算分析報告進行核對，充分、客觀地分析差異產(chǎn)生的原因，提出差異處理建議，每月定期形成集團月度預(yù)算分析報告，并出具初步預(yù)算考核意見。分析報告應(yīng)有以下內(nèi)容： （1）預(yù)算指標、本期實際發(fā)生數(shù)、本期差異數(shù)、累計預(yù)算數(shù)

20、、累計實際發(fā)生數(shù)、累計差異數(shù)； （2）產(chǎn)生不利差異的原因、責任歸屬、改進措施以及形成有利差異的原因和今后進行鞏固、推廣的建議。3、每月月初，財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)對前一月各部門、各二級成員單位的預(yù)算目標完成情況進行分析、評價、考核，形成正式的A交運集團預(yù)算分析報告、預(yù)算考核意見，上報總經(jīng)理辦公會或董事會，為預(yù)算的執(zhí)行進行動態(tài)控制提供依據(jù)；4、預(yù)算主管部門組織相關(guān)責任部門落實各項不利差異的改進措施，以及有利差異今后進行鞏固、推廣的措施，將每月預(yù)算考核意見提交人力資源部，由人力資源部根據(jù)A交運集團相關(guān)制度規(guī)定，對相關(guān)責任部門、責任人進行考核。第二十六條 同時，為加強預(yù)算的執(zhí)行和控制，可建立預(yù)算會議

21、、預(yù)算管理例會機制，定期跟蹤、分析各責任中心預(yù)算執(zhí)行情況。 第二十七條 全面預(yù)算的沖突與仲裁當執(zhí)行預(yù)算時，各部門、二級成員單位間發(fā)生利益沖突，且各部門、二級成員單位間協(xié)調(diào)無效時，應(yīng)將有關(guān)事項報經(jīng)預(yù)算主管部門協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)無效時由其上報總經(jīng)理辦公會或董事辦公會仲裁。做出仲裁決議后，通過預(yù)算主管部門下達仲裁決議。仲裁決議一經(jīng)形成，各單位須無條件執(zhí)行。第五章 全面預(yù)算的調(diào)整第二十八條 A交運集團預(yù)算一經(jīng)批準下達，一般不予調(diào)整，必須嚴格執(zhí)行已經(jīng)審批的預(yù)算。企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行中由于產(chǎn)業(yè)環(huán)境和市場形勢發(fā)生巨大變化、有關(guān)政策發(fā)生重大調(diào)整以及不可抗力等因素，導(dǎo)致預(yù)算編制基礎(chǔ)發(fā)生重大變化，從而引起公司的經(jīng)營活動或預(yù)計經(jīng)

22、營結(jié)果與預(yù)算總目標有重大差異，確需調(diào)整年度預(yù)算的，經(jīng)批準后可以調(diào)整預(yù)算。一般每年只調(diào)整一次預(yù)算。第二十九條 由上而下的預(yù)算調(diào)整A交運集團董事會可以在預(yù)算年度內(nèi)，根據(jù)省國資委正式公布的業(yè)績考核指標進行集團經(jīng)營目標的調(diào)整，并下達預(yù)算調(diào)整方案。（一）董事會確定預(yù)算調(diào)整目標，下達給預(yù)算主管部門；（二）預(yù)算主管部門提出A交運集團目標調(diào)整的方案，經(jīng)總經(jīng)理辦公會審議，董事會審核最終預(yù)算調(diào)整方案，上報省國資委批準并備案；（三）董事會將批準的預(yù)算調(diào)整方案經(jīng)下達給集團預(yù)算主管部門，預(yù)算主管部門組織對A交運集團年度及當期預(yù)算進行調(diào)整，將調(diào)整的預(yù)算報總經(jīng)理辦公會或董事會審批；（四）調(diào)整的預(yù)算批準后，由預(yù)算主管部門下達

23、各部門執(zhí)行，同時存留預(yù)算調(diào)整方案。第三十條 由下而上的預(yù)算調(diào)整（一）預(yù)算調(diào)整應(yīng)由預(yù)算執(zhí)行單位逐級向A交運集團預(yù)算主管部門提出書面申請報告，闡述預(yù)算執(zhí)行的具體情況、客觀因素變化情況及其對預(yù)算執(zhí)行造成的影響程度，提出預(yù)算調(diào)整方案，交本單位職能部門負責人和總經(jīng)理初審；（二）預(yù)算執(zhí)行單位職能部門負責人或總經(jīng)理簽字同意的預(yù)算調(diào)整申請表上交集團預(yù)算主管部門；（三）集團預(yù)算主管部門應(yīng)對預(yù)算單位的預(yù)算調(diào)整報告進行審核分析，集中編制集團年度預(yù)算調(diào)整方案并申請調(diào)整，財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)在預(yù)算調(diào)整申請表上簽署意見，提交集團總經(jīng)理辦公會審議；（四）總經(jīng)理辦公會對集團預(yù)算調(diào)整方案進行審議，若預(yù)算調(diào)整方案不影響本集團總

24、預(yù)算，可以報集團董事會批準后實施，并將批準后的預(yù)算調(diào)整方案報省國資委備案；若預(yù)算調(diào)整方案對本集團總預(yù)算有較大影響，或調(diào)整后的預(yù)算目標低于省國資委業(yè)績考核指標，需上報省國資委審查批準并備案；（五）預(yù)算主管部門將經(jīng)批準調(diào)整后的預(yù)算方案下達給相關(guān)部門、二級成員單位執(zhí)行。第六章 全面預(yù)算的考核第三十一條 A交運集團全面預(yù)算管理考評對象為集團公司財務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)、各部門及各二級成員單位預(yù)算負責人。第三十二條 集團內(nèi)部執(zhí)行單位的預(yù)算考評周期可分為季度考評與年度考評。季度考評在每季度預(yù)算編制、執(zhí)行完畢后進行記錄與考評獎懲，旨在通過信息反饋，控制和調(diào)節(jié)預(yù)算的執(zhí)行偏差，確保預(yù)算的最終實現(xiàn)。年度考評旨在作為年終獎勵和為下年度的預(yù)算提供依據(jù)。第三十三條 預(yù)算管理工作的考評內(nèi)容主要包括編制