第2章.生產(chǎn)運作戰(zhàn)略

1、1經(jīng)濟與管理學(xué)院經(jīng)濟與管理學(xué)院黃黃 霖霖2 第第01章章 生產(chǎn)與運作管理概論生產(chǎn)與運作管理概論 第第02章章 生產(chǎn)與運作戰(zhàn)略生產(chǎn)與運作戰(zhàn)略 第第03章章 設(shè)施選址與布置設(shè)施選址與布置 第第04章章 綜合生產(chǎn)計劃綜合生產(chǎn)計劃 第第05章章 庫存控制庫存控制 第第06章章 項目計劃管理項目計劃管理* 第第07章章 企業(yè)資源計劃企業(yè)資源計劃ERP 第第08章章 生產(chǎn)現(xiàn)場管理生產(chǎn)現(xiàn)場管理 第第09章章 質(zhì)量管理質(zhì)量管理* 第第10章章 新型生產(chǎn)運作方式新型生產(chǎn)運作方式Operations Management生產(chǎn)與運作管理生產(chǎn)與運作管理（劉文博）（劉文博）清華大學(xué)出版社清華大學(xué)出版社 2012年年9月

2、月3Chapter024第第0202章章 生產(chǎn)與運作戰(zhàn)略生產(chǎn)與運作戰(zhàn)略2.1 2.1 企業(yè)競爭力與經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)競爭力與經(jīng)營戰(zhàn)略2.2 2.2 生產(chǎn)與運作戰(zhàn)略的框架生產(chǎn)與運作戰(zhàn)略的框架2.3 2.3 生產(chǎn)與運作生產(chǎn)與運作戰(zhàn)略的運作戰(zhàn)略的運作5企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的三個級別 公司級戰(zhàn)略：公司級戰(zhàn)略：增長、穩(wěn)定與緊縮戰(zhàn)略增長、穩(wěn)定與緊縮戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)級戰(zhàn)略：業(yè)務(wù)級戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先、差異化和集中化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先、差異化和集中化戰(zhàn)略 職能級戰(zhàn)略：職能級戰(zhàn)略：產(chǎn)品研究與開發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)運作產(chǎn)品研究與開發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)運作戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的概念：生產(chǎn)運作戰(zhàn)略

3、的概念： 利用企業(yè)的資源所制定的各項企業(yè)政策和計劃，最大利用企業(yè)的資源所制定的各項企業(yè)政策和計劃，最大限度的支持企業(yè)的長期競爭戰(zhàn)略。限度的支持企業(yè)的長期競爭戰(zhàn)略。 為了實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略，而對生產(chǎn)運作系統(tǒng)的建立、為了實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略，而對生產(chǎn)運作系統(tǒng)的建立、運行以及維持核心競爭力，所做的全局性總體規(guī)劃。運行以及維持核心競爭力，所做的全局性總體規(guī)劃。 6企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略的層次劃分：企業(yè)戰(zhàn)略的層次劃分：7 日本小汽車進入歐美市場：日本小汽車進入歐美市場：人們驚嘆于日本的小汽車的長驅(qū)直入歐美市場，實際上，人們驚嘆于日本的小汽車的長驅(qū)直入歐美市場，實際上，日本汽車早就制定了在

4、石油短缺下的發(fā)展戰(zhàn)略，同時盡量日本汽車早就制定了在石油短缺下的發(fā)展戰(zhàn)略，同時盡量開發(fā)出小型節(jié)油小轎車。開發(fā)出小型節(jié)油小轎車。 而在而在60年代末期，美國汽車工業(yè)的年代末期，美國汽車工業(yè)的“三巨頭三巨頭”通用通用汽汽車、車、福特福特汽車和汽車和克萊斯勒克萊斯勒汽車公司幾乎是不約而同地決定汽車公司幾乎是不約而同地決定生產(chǎn)體積大、耗油多的小轎車生產(chǎn)體積大、耗油多的小轎車一、生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的提出一、生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的提出2.1 2.1 企業(yè)競爭力與經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)競爭力與經(jīng)營戰(zhàn)略 1. 1.從屬性從屬性 2.2.支撐性支撐性 3.3.協(xié)調(diào)性協(xié)調(diào)性 4.4.競爭性競爭性 5.5.風(fēng)險性風(fēng)險性8日本汽車制造商取得優(yōu)

5、勢的原因？日本汽車制造商取得優(yōu)勢的原因？ 企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略（Strategy） 企業(yè)長期的、根本性的謀劃企業(yè)長期的、根本性的謀劃 生產(chǎn)運作戰(zhàn)略生產(chǎn)運作戰(zhàn)略?2.1 2.1 企業(yè)競爭力與經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)競爭力與經(jīng)營戰(zhàn)略9企業(yè)制定戰(zhàn)略的原因？企業(yè)制定戰(zhàn)略的原因？ 企業(yè)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化企業(yè)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化從工業(yè)經(jīng)濟到網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的變化從工業(yè)經(jīng)濟到網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的變化從從“短缺經(jīng)濟短缺經(jīng)濟”轉(zhuǎn)變?yōu)檗D(zhuǎn)變?yōu)椤斑^剩經(jīng)濟過剩經(jīng)濟”從從“生產(chǎn)導(dǎo)向生產(chǎn)導(dǎo)向”轉(zhuǎn)變?yōu)檗D(zhuǎn)變?yōu)椤邦櫩蛯?dǎo)向顧客導(dǎo)向”從從“大規(guī)模生產(chǎn)大規(guī)模生產(chǎn)”到到“小規(guī)模定制小規(guī)模定制”從從“標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化”轉(zhuǎn)變?yōu)檗D(zhuǎn)變?yōu)椤皞€性化個性化”從從“成本優(yōu)勢成本優(yōu)勢”轉(zhuǎn)變?yōu)檗D(zhuǎn)變?yōu)?/p>

6、“創(chuàng)新優(yōu)勢創(chuàng)新優(yōu)勢”從從“地域經(jīng)濟地域經(jīng)濟”轉(zhuǎn)變?yōu)檗D(zhuǎn)變?yōu)椤叭蚪?jīng)濟全球經(jīng)濟”從企業(yè)贏得競爭的主要因素變化從企業(yè)贏得競爭的主要因素變化從價格競爭到從價格競爭到質(zhì)量、品種、時間、信譽和環(huán)保的競爭質(zhì)量、品種、時間、信譽和環(huán)保的競爭3C3C戰(zhàn)略三角模型：戰(zhàn)略三角模型：即公司自身（即公司自身（CorporationCorporation）、公司顧客）、公司顧客（CustomerCustomer）、）、 競爭對手（競爭對手（CompetitionCompetition）。）。 企業(yè)必須有長期發(fā)展的企業(yè)必須有長期發(fā)展的指導(dǎo)性計劃，能夠預(yù)測指導(dǎo)性計劃，能夠預(yù)測未來，不致迷失方向。未來，不致迷失方向。10企業(yè)戰(zhàn)

7、略與運營戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略與運營戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略（企業(yè)戰(zhàn)略（Strategy） 戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價1.戰(zhàn)略制定：戰(zhàn)略制定：確定企業(yè)任務(wù)、確定企業(yè)任務(wù)、SWOT、長期目標(biāo)、戰(zhàn)略方案；、長期目標(biāo)、戰(zhàn)略方案；2.戰(zhàn)略實施：戰(zhàn)略實施：設(shè)計適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)和控制系統(tǒng)，設(shè)置企業(yè)年度目標(biāo)、設(shè)計適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)和控制系統(tǒng)，設(shè)置企業(yè)年度目標(biāo)、制定政策、配置資源；制定政策、配置資源；3.戰(zhàn)略評價：戰(zhàn)略評價：評價戰(zhàn)略實施的效果。評價戰(zhàn)略實施的效果。11二、生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的地位二、生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的地位12公司使命（公司使命（Mission）使命是一個組織的基礎(chǔ)，是一個組織存在的原因。使命是一個組織

8、的基礎(chǔ)，是一個組織存在的原因。一個組織使命是由該組織的業(yè)務(wù)性質(zhì)決定的，它應(yīng)回答一個組織使命是由該組織的業(yè)務(wù)性質(zhì)決定的，它應(yīng)回答“一個組織從事什么？一個組織從事什么？”。福特汽車：福特汽車：在汽車與汽車有關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)以及較新的行在汽車與汽車有關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)以及較新的行業(yè)（如航空）等領(lǐng)域里成為世界范圍的領(lǐng)導(dǎo)者，不斷提高業(yè)（如航空）等領(lǐng)域里成為世界范圍的領(lǐng)導(dǎo)者，不斷提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量以滿足顧客的需要，使我們獲得商業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量以滿足顧客的需要，使我們獲得商業(yè)的成功并向股東提供合理回報。成功并向股東提供合理回報。企業(yè)戰(zhàn)略與運營戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略與運營戰(zhàn)略13目標(biāo)：目標(biāo)：公司愿景公司愿景（Visio

9、n）由組織使命決定的遠(yuǎn)景藍(lán)圖。由組織使命決定的遠(yuǎn)景藍(lán)圖。使命和愿景共同確使命和愿景共同確立了該組織的最終目標(biāo)。立了該組織的最終目標(biāo)。沃爾瑪公司沃爾瑪公司: :在在20002000年時成為擁有年時成為擁有12501250億美元的國際公司億美元的國際公司（19901990年）年）索尼電子索尼電子: :成為全球最知名企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣成為全球最知名企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象（質(zhì)形象（5050年代初）年代初）花旗銀行：花旗銀行：成為迄今世界上最強大，最具服務(wù)意識，最廣泛成為迄今世界上最強大，最具服務(wù)意識，最廣泛的金融機構(gòu)的金融機構(gòu)(1915(1915年）年）企業(yè)戰(zhàn)略與運營戰(zhàn)略企業(yè)

10、戰(zhàn)略與運營戰(zhàn)略14組織戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略為實現(xiàn)組織的最終目標(biāo)，而制定的計劃，即為實現(xiàn)組織的最終目標(biāo)，而制定的計劃，即“重重大的、帶全局性的或決定全局的謀劃大的、帶全局性的或決定全局的謀劃”，它指明，它指明達(dá)到最終目標(biāo)的基本途徑。達(dá)到最終目標(biāo)的基本途徑。企業(yè)戰(zhàn)略與運營戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略與運營戰(zhàn)略1.1.數(shù)量擴大戰(zhàn)略階段：數(shù)量擴大戰(zhàn)略階段：在工業(yè)發(fā)展的初期，企業(yè)的外部環(huán)境比較穩(wěn)定。在工業(yè)發(fā)展的初期，企業(yè)的外部環(huán)境比較穩(wěn)定。 2.2.地區(qū)擴散戰(zhàn)略階段：地區(qū)擴散戰(zhàn)略階段：隨著工業(yè)化進一步發(fā)展，當(dāng)一個地區(qū)的生產(chǎn)或銷售隨著工業(yè)化進一步發(fā)展，當(dāng)一個地區(qū)的生產(chǎn)或銷售已經(jīng)不能滿足企業(yè)發(fā)展的速度與需求時。已經(jīng)不能滿足企業(yè)發(fā)展

11、的速度與需求時。 3.3.縱向一體化戰(zhàn)略階段：縱向一體化戰(zhàn)略階段：在工業(yè)增長階段的后期，企業(yè)所承受的競爭壓力在工業(yè)增長階段的后期，企業(yè)所承受的競爭壓力增大。為了減少競爭的壓力，企業(yè)希望擁有一部分原材料的生產(chǎn)能力，或增大。為了減少競爭的壓力，企業(yè)希望擁有一部分原材料的生產(chǎn)能力，或擁有自己的分銷渠道，這就產(chǎn)生了縱向一體化戰(zhàn)略。擁有自己的分銷渠道，這就產(chǎn)生了縱向一體化戰(zhàn)略。 4.4.多種經(jīng)營戰(zhàn)略：多種經(jīng)營戰(zhàn)略：在工業(yè)發(fā)展成熟期，企業(yè)為了避免投資或經(jīng)營的風(fēng)險，在工業(yè)發(fā)展成熟期，企業(yè)為了避免投資或經(jīng)營的風(fēng)險，持續(xù)保持高額利潤，往往開發(fā)出與企業(yè)原有產(chǎn)品毫無關(guān)系的新產(chǎn)品。持續(xù)保持高額利潤，往往開發(fā)出與企業(yè)原

12、有產(chǎn)品毫無關(guān)系的新產(chǎn)品。 15生產(chǎn)運營戰(zhàn)略生產(chǎn)運營戰(zhàn)略在企業(yè)（或任何其他組織）經(jīng)營戰(zhàn)略的總體規(guī)在企業(yè)（或任何其他組織）經(jīng)營戰(zhàn)略的總體規(guī)劃下，決定如何通過生產(chǎn)運作活動來達(dá)到企業(yè)劃下，決定如何通過生產(chǎn)運作活動來達(dá)到企業(yè)的整體經(jīng)營目標(biāo)。的整體經(jīng)營目標(biāo)。根據(jù)企業(yè)的各種資源要素和內(nèi)、外環(huán)境的分析，構(gòu)建根據(jù)企業(yè)的各種資源要素和內(nèi)、外環(huán)境的分析，構(gòu)建和運行一個能夠使企業(yè)獲得核心競爭優(yōu)勢和運行一個能夠使企業(yè)獲得核心競爭優(yōu)勢 、適應(yīng)市場、適應(yīng)市場需求，并不斷發(fā)展的生產(chǎn)運營系統(tǒng)，保證企業(yè)的總體需求，并不斷發(fā)展的生產(chǎn)運營系統(tǒng)，保證企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。如：生產(chǎn)質(zhì)量、成本、時間、速度、如：生產(chǎn)質(zhì)量、成

13、本、時間、速度、柔性、個性化等競爭力因素。柔性、個性化等競爭力因素。企業(yè)戰(zhàn)略與運營戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略與運營戰(zhàn)略16企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的競爭重點生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的競爭重點 交貨期（Time） 質(zhì)量（Quality） 成本（Cost） 柔性 (Fragility) 通用電氣公司董事長威爾遜：通用電氣公司董事長威爾遜：“我整天沒做我整天沒做幾件事，但有一件做不完的工作，那就是規(guī)劃未來幾件事，但有一件做不完的工作，那就是規(guī)劃未來”。 17柯達(dá)破產(chǎn)：柯達(dá)破產(chǎn)：戰(zhàn)略的代價，巨人的背影戰(zhàn)略的代價，巨人的背影 柯達(dá)的破產(chǎn)，留下苦澀的回憶。在中國人上世紀(jì)柯達(dá)的破產(chǎn)，留下苦澀的回憶。在中國人上

14、世紀(jì)9090年代的記憶中，少不了年代的記憶中，少不了柯達(dá)膠卷（柯達(dá)膠卷（KodakKodak）“分享此刻、分享生活分享此刻、分享生活”的廣告詞，以及遍布國內(nèi)的的廣告詞，以及遍布國內(nèi)的近近80008000家柯達(dá)沖印店醒目的黃黑相間的標(biāo)志。家柯達(dá)沖印店醒目的黃黑相間的標(biāo)志。 20122012年年1 1月月1919日，柯達(dá)向紐約州南部地方法院提交破產(chǎn)保護，理由包括：日，柯達(dá)向紐約州南部地方法院提交破產(chǎn)保護，理由包括：專利權(quán)出售乏人問津、退休員工福利負(fù)擔(dān)沉重、經(jīng)濟疲軟、經(jīng)銷商背離。專利權(quán)出售乏人問津、退休員工福利負(fù)擔(dān)沉重、經(jīng)濟疲軟、經(jīng)銷商背離。 巨人倒下必然會刺激人們尋根究底。圍繞柯達(dá)公司申請破產(chǎn)巨人

15、倒下必然會刺激人們尋根究底。圍繞柯達(dá)公司申請破產(chǎn)保護事件，中美掀起研究熱，然而結(jié)果不僅莫衷一是，也沒保護事件，中美掀起研究熱，然而結(jié)果不僅莫衷一是，也沒得出有參考價值的結(jié)論。歸納起來有兩種解說：得出有參考價值的結(jié)論。歸納起來有兩種解說： 一是戰(zhàn)略說，一是戰(zhàn)略說，即柯達(dá)公司在戰(zhàn)略方向上出現(xiàn)了重大失誤，核心是沒有意識即柯達(dá)公司在戰(zhàn)略方向上出現(xiàn)了重大失誤，核心是沒有意識到數(shù)碼技術(shù)的快速發(fā)展對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的影響，沒能及時實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，以至到數(shù)碼技術(shù)的快速發(fā)展對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的影響，沒能及時實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，以至于臨陣措手不及、方寸大亂，最終沒有躲過經(jīng)營失敗和破產(chǎn)的結(jié)局。于臨陣措手不及、方寸大亂，最終沒有躲過經(jīng)營失敗

16、和破產(chǎn)的結(jié)局。 二是衰落說，二是衰落說，即柯達(dá)公司破產(chǎn)倒閉的背后其實反映美國國力漸弱。尤其是即柯達(dá)公司破產(chǎn)倒閉的背后其實反映美國國力漸弱。尤其是2121世紀(jì)，以美國為代表的高科技創(chuàng)新的核心能力受到極大的挑戰(zhàn)。世紀(jì)，以美國為代表的高科技創(chuàng)新的核心能力受到極大的挑戰(zhàn)。 企業(yè)戰(zhàn)略與運營戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略與運營戰(zhàn)略18企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展歷程企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展歷程企業(yè)戰(zhàn)略與運營戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略與運營戰(zhàn)略 從時間跨度來看，主要經(jīng)歷了以下幾個發(fā)展階段：從時間跨度來看，主要經(jīng)歷了以下幾個發(fā)展階段： ( (一一)60)60、7070年代的戰(zhàn)略管理理論年代的戰(zhàn)略管理理論 錢德勒：錢德勒：結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略理論結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略理論 ( (二二

17、)80)80年代的戰(zhàn)略管理理論年代的戰(zhàn)略管理理論 邁克爾邁克爾波特：波特：競爭戰(zhàn)略理論競爭戰(zhàn)略理論 ( (三三)90)90年代早期的戰(zhàn)略管理理論年代早期的戰(zhàn)略管理理論 普拉哈拉德和哈默：普拉哈拉德和哈默：核心能力理論核心能力理論 ( (四四)90)90年代后期戰(zhàn)略管理理論的新發(fā)展年代后期戰(zhàn)略管理理論的新發(fā)展 詹姆斯詹姆斯穆爾：穆爾：商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)理論商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)理論19( (一一)60)60、7070年代的戰(zhàn)略管理理論年代的戰(zhàn)略管理理論 2020世紀(jì)世紀(jì)6060年代初，年代初，美國美國著名著名管理學(xué)家管理學(xué)家錢德勒錢德勒戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：工業(yè)工業(yè)企業(yè)史的考證企業(yè)史的考證一書的出版，首開企業(yè)

18、戰(zhàn)略問題研究之一書的出版，首開企業(yè)戰(zhàn)略問題研究之先河。錢德勒在這本著作中，分析了環(huán)境、戰(zhàn)略和組織之間先河。錢德勒在這本著作中，分析了環(huán)境、戰(zhàn)略和組織之間的相互關(guān)系，提出了的相互關(guān)系，提出了“結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”的論點。的論點。 他認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)適應(yīng)環(huán)境變化，滿足市場需求，而其組織結(jié)構(gòu)又必須適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略，隨著戰(zhàn)略的變化而變化。 1.1.企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點是適應(yīng)環(huán)境變化；企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點是適應(yīng)環(huán)境變化； 2.2.企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)是提高市場占有率；企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)是提高市場占有率； 3.3.企業(yè)戰(zhàn)略的核心是組織結(jié)構(gòu)。即戰(zhàn)略的實施要求企業(yè)組織企業(yè)戰(zhàn)略的核心是組織結(jié)構(gòu)。即戰(zhàn)略的實施要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變

19、化與戰(zhàn)略相適應(yīng)。結(jié)構(gòu)變化與戰(zhàn)略相適應(yīng)。企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展歷程企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展歷程20( (二二)80)80年代的戰(zhàn)略管理理論年代的戰(zhàn)略管理理論 2020世紀(jì)世紀(jì)8080年代初，以年代初，以哈佛大學(xué)商學(xué)院哈佛大學(xué)商學(xué)院的的邁克爾邁克爾波特波特為代表為代表的競爭戰(zhàn)略理論取得主流地位。的競爭戰(zhàn)略理論取得主流地位。波特波特認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略的核心認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲取競爭優(yōu)勢，而影響競爭優(yōu)勢的因素有兩個：是獲取競爭優(yōu)勢，而影響競爭優(yōu)勢的因素有兩個： 一是企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的盈利能力，即產(chǎn)業(yè)的吸引力；一是企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的盈利能力，即產(chǎn)業(yè)的吸引力； 二是企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對競爭地位。二是企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對競爭地位。 因此

20、，競爭戰(zhàn)略的選擇應(yīng)基于以下兩點考慮：因此，競爭戰(zhàn)略的選擇應(yīng)基于以下兩點考慮： (1)(1)選擇有吸引力的、高潛在利潤的產(chǎn)業(yè)。選擇有吸引力的、高潛在利潤的產(chǎn)業(yè)。一個朝陽產(chǎn)業(yè)，要一個朝陽產(chǎn)業(yè)，要比夕陽產(chǎn)業(yè)更有利于提高自己的獲利能力。比夕陽產(chǎn)業(yè)更有利于提高自己的獲利能力。 (2)(2)在已選擇的產(chǎn)業(yè)中確定自己的優(yōu)勢競爭地位。在已選擇的產(chǎn)業(yè)中確定自己的優(yōu)勢競爭地位。而要正確選而要正確選擇有吸引力的產(chǎn)業(yè)以及給自己的競爭優(yōu)勢定位，必須對將要擇有吸引力的產(chǎn)業(yè)以及給自己的競爭優(yōu)勢定位，必須對將要進入的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)狀況和競爭環(huán)境進行分析。進入的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)狀況和競爭環(huán)境進行分析。企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展歷程企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展歷程21

21、企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展歷程：企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展歷程：五種競爭力80年代的年代的戰(zhàn)略管理理論戰(zhàn)略管理理論 索尼震撼：索尼震撼：三束彩色顯像與液晶三束彩色顯像與液晶柯達(dá)破產(chǎn)：柯達(dá)破產(chǎn)：傳統(tǒng)采光膠片與數(shù)碼傳統(tǒng)采光膠片與數(shù)碼22( (二二)80)80年代的戰(zhàn)略管理理論年代的戰(zhàn)略管理理論 波特的競爭戰(zhàn)略理論的波特的競爭戰(zhàn)略理論的五力模型：即五種競爭力模型： 1.行業(yè)中現(xiàn)有對手之間的競爭和緊張狀態(tài) 2.來自市場中新生力量的威脅 3.替代的商品或服務(wù) 4.供應(yīng)商的還價能力 5.消費者的還價能力 波特的競爭戰(zhàn)略理論的基本類型波特的競爭戰(zhàn)略理論的基本類型 ： 1.總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：沃爾瑪、

22、麥當(dāng)勞、福特汽車 2.差異化戰(zhàn)略：蘋果智能、戴爾電腦、豐田汽車 3.集中化戰(zhàn)略：伊利、好孩子童車、保時捷汽車企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展歷程企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展歷程邁克爾邁克爾波特波特：競爭戰(zhàn)略之父競爭戰(zhàn)略之父 23( (三三)90)90年代早期的戰(zhàn)略管理理論年代早期的戰(zhàn)略管理理論 19901990年，年，普拉哈拉德普拉哈拉德和和哈默哈默又在又在哈佛商業(yè)評論哈佛商業(yè)評論發(fā)表了發(fā)表了企業(yè)核心能力企業(yè)核心能力。從此，核心能力的研究熱潮開始興起，。從此，核心能力的研究熱潮開始興起，并且形成了戰(zhàn)略理論中的并且形成了戰(zhàn)略理論中的“核心能力學(xué)派核心能力學(xué)派”。 1.1.該理論的理論假設(shè)是：該理論的理論假設(shè)是：企業(yè)具有不同的資

23、源企業(yè)具有不同的資源( (包括知識、技包括知識、技術(shù)等術(shù)等) )，形成獨特能力。，形成獨特能力。資源不能在企業(yè)之間自由流動，對某資源不能在企業(yè)之間自由流動，對某企業(yè)獨有的資源，其它企業(yè)無法得到或復(fù)制，企業(yè)利用這些企業(yè)獨有的資源，其它企業(yè)無法得到或復(fù)制，企業(yè)利用這些資源的獨特方式是企業(yè)形成競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。資源的獨特方式是企業(yè)形成競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。 2.2.該理論強調(diào)：該理論強調(diào)：企業(yè)內(nèi)部條件對保持競爭優(yōu)勢以及獲取超額企業(yè)內(nèi)部條件對保持競爭優(yōu)勢以及獲取超額利潤的決定性作用。利潤的決定性作用。這表現(xiàn)在戰(zhàn)略管理實踐上，要求企業(yè)從這表現(xiàn)在戰(zhàn)略管理實踐上，要求企業(yè)從自身資源和能力出發(fā)，在自己擁有一定優(yōu)勢的產(chǎn)

24、業(yè)及其相關(guān)自身資源和能力出發(fā)，在自己擁有一定優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)及其相關(guān)產(chǎn)業(yè)進行經(jīng)營活動，從而避免受產(chǎn)業(yè)吸引力誘導(dǎo)而盲目進入產(chǎn)業(yè)進行經(jīng)營活動，從而避免受產(chǎn)業(yè)吸引力誘導(dǎo)而盲目進入不相關(guān)產(chǎn)業(yè)進行多元化經(jīng)營。不相關(guān)產(chǎn)業(yè)進行多元化經(jīng)營。 企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展歷程企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展歷程24( (四四)90)90年代后期戰(zhàn)略管理理論的新發(fā)展年代后期戰(zhàn)略管理理論的新發(fā)展 時至?xí)r至9090年代，年代，戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟理論出現(xiàn)，使人們將關(guān)注的焦點轉(zhuǎn)向理論出現(xiàn)，使人們將關(guān)注的焦點轉(zhuǎn)向企業(yè)間各種形式的聯(lián)合。這一理論強調(diào)競爭合作，認(rèn)為競爭企業(yè)間各種形式的聯(lián)合。這一理論強調(diào)競爭合作，認(rèn)為競爭優(yōu)勢是構(gòu)建在自身優(yōu)勢與他人競爭優(yōu)勢結(jié)合的基礎(chǔ)上的

25、。優(yōu)勢是構(gòu)建在自身優(yōu)勢與他人競爭優(yōu)勢結(jié)合的基礎(chǔ)上的。 但是，聯(lián)盟本身固有的缺陷，以及基于競爭基礎(chǔ)上的合作，但是，聯(lián)盟本身固有的缺陷，以及基于競爭基礎(chǔ)上的合作，使得這種理論還存在許多有待完善之處，企業(yè)還在尋求一種使得這種理論還存在許多有待完善之處，企業(yè)還在尋求一種更能體現(xiàn)眾多優(yōu)越之處的合理安排形式。更能體現(xiàn)眾多優(yōu)越之處的合理安排形式。 美國學(xué)者美國學(xué)者James F. Moorel996James F. Moorel996年出版的年出版的競爭的衰亡競爭的衰亡標(biāo)志標(biāo)志著戰(zhàn)略理論發(fā)生重大突破。作者以生物學(xué)的生態(tài)系統(tǒng)的視角著戰(zhàn)略理論發(fā)生重大突破。作者以生物學(xué)的生態(tài)系統(tǒng)的視角來描述當(dāng)今市場的企業(yè)活動。來

26、描述當(dāng)今市場的企業(yè)活動。穆爾穆爾提出提出“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”，打破了傳統(tǒng)的以行業(yè)劃分為前提的戰(zhàn)略理論的限制，力求打破了傳統(tǒng)的以行業(yè)劃分為前提的戰(zhàn)略理論的限制，力求“共同進化共同進化”，發(fā)展，發(fā)展“虛擬企業(yè)虛擬企業(yè)”戰(zhàn)略聯(lián)盟。戰(zhàn)略聯(lián)盟。 企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展歷程企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展歷程25第第0202章章 生產(chǎn)與運作戰(zhàn)略生產(chǎn)與運作戰(zhàn)略2.1 2.1 企業(yè)競爭力與經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)競爭力與經(jīng)營戰(zhàn)略2.2 2.2 生產(chǎn)與運作戰(zhàn)略的框架生產(chǎn)與運作戰(zhàn)略的框架2.3 2.3 生產(chǎn)與運作生產(chǎn)與運作戰(zhàn)略的運作戰(zhàn)略的運作262.2 生產(chǎn)與運作戰(zhàn)略的框架272.2 生產(chǎn)與運作戰(zhàn)略的框架生產(chǎn)與運作戰(zhàn)略的競爭重點生產(chǎn)與運作戰(zhàn)略

27、的競爭重點 競爭力排序競爭力排序 成本、質(zhì)量、交貨期、柔性、個性 競爭績效目標(biāo)競爭績效目標(biāo) 單位成本、價格、銷售總額、生產(chǎn)周期、市場占有率、規(guī)模經(jīng)濟、利潤率、利潤、資本周轉(zhuǎn)率、勞動生產(chǎn)率、增長率、產(chǎn)品開發(fā)速度、顧客滿意度 競爭行動方案競爭行動方案 現(xiàn)代管理方法和技術(shù)：MRP、CIMS、MRP、ERP、ERP、JIT、QFD、CAM28一、一、生產(chǎn)生產(chǎn)運作運作戰(zhàn)略的戰(zhàn)略的基本基本體系體系子戰(zhàn)略 產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略 質(zhì)量戰(zhàn)略質(zhì)量戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略 庫存戰(zhàn)略庫存戰(zhàn)略 選址戰(zhàn)略選址戰(zhàn)略 布局戰(zhàn)略布局戰(zhàn)略 采購戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略 流程戰(zhàn)略流程戰(zhàn)略 排程策略排程策略 維護策略維護策略戰(zhàn)略要素 成本成本

28、 質(zhì)量質(zhì)量 時間時間 柔性柔性 服務(wù)服務(wù)生產(chǎn)運營戰(zhàn)略29排程排程戰(zhàn)略戰(zhàn)略選址選址戰(zhàn)略戰(zhàn)略布局布局戰(zhàn)略戰(zhàn)略人力資源人力資源戰(zhàn)戰(zhàn) 略略物資采購物資采購戰(zhàn)戰(zhàn) 略略設(shè)備設(shè)備戰(zhàn)略戰(zhàn)略質(zhì)量質(zhì)量戰(zhàn)略戰(zhàn)略庫存庫存戰(zhàn)略戰(zhàn)略系統(tǒng)運行與控制系統(tǒng)運行與控制系統(tǒng)設(shè)計系統(tǒng)設(shè)計戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略決策產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略競爭策略競爭策略生產(chǎn)組織方式戰(zhàn)略生產(chǎn)組織方式戰(zhàn)略主戰(zhàn)略主戰(zhàn)略運行決策運行決策生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的邏輯結(jié)構(gòu)30競爭要素競爭要素成本：價格屠夫成本：價格屠夫質(zhì)量：產(chǎn)品質(zhì)量和過程質(zhì)量質(zhì)量：產(chǎn)品質(zhì)量和過程質(zhì)量品種：多樣性品種：多樣性時間：交貨期、開發(fā)速度時間：交貨期、開發(fā)速度服務(wù)：全過程服務(wù)：全過程生態(tài)：環(huán)境保護生態(tài)：環(huán)境保護二、生

29、產(chǎn)運作戰(zhàn)略與競爭因素二、生產(chǎn)運作戰(zhàn)略與競爭因素核心競爭要素取決于不同的生產(chǎn)方式核心競爭要素取決于不同的生產(chǎn)方式大量生產(chǎn)方式大量生產(chǎn)方式精細(xì)生產(chǎn)方式精細(xì)生產(chǎn)方式集成制造生產(chǎn)方式集成制造生產(chǎn)方式敏捷制造生產(chǎn)方式敏捷制造生產(chǎn)方式大量定制生產(chǎn)方式大量定制生產(chǎn)方式綠色制造生產(chǎn)方式綠色制造生產(chǎn)方式31影響因素價格質(zhì)量品種交貨期信譽環(huán)保企業(yè)競爭的方式基于成本的競爭基于質(zhì)量的競爭基于柔性的競爭基于時間的競爭基于服務(wù)的競爭基于環(huán)保的競爭典型的生產(chǎn)方式大量生產(chǎn)大量生產(chǎn)精細(xì)生產(chǎn)精細(xì)生產(chǎn)集成制造集成制造敏捷制造敏捷制造大量定制大量定制綠色制造綠色制造生產(chǎn)管理模式供不應(yīng)求供不應(yīng)求賣方市場賣方市場企業(yè)為中心的管理供過于求

30、供過于求買方市場買方市場顧客為中心的管理理性需求理性需求買方市場買方市場人與環(huán)境和諧管理競爭要素與生產(chǎn)管理模式的變革競爭要素與生產(chǎn)管理模式的變革32美國企業(yè)制造戰(zhàn)略的變化90年代：市場響應(yīng)速度80年代：產(chǎn)品質(zhì)量70年代：生產(chǎn)成本50-60年代：生產(chǎn)規(guī)模中國傳統(tǒng)生產(chǎn)管理模式的轉(zhuǎn)變中國傳統(tǒng)生產(chǎn)管理模式的轉(zhuǎn)變p以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤悴考橹行慕M織生以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤悴考橹行慕M織生產(chǎn)。產(chǎn)。p管理方式由家族式經(jīng)驗管理向科管理方式由家族式經(jīng)驗管理向科學(xué)化管學(xué)化管理轉(zhuǎn)變；理轉(zhuǎn)變；p管理手段由手工管理向計算管理手段由手工管理向計算機信息化管機信息化管理轉(zhuǎn)變。理轉(zhuǎn)變。從少品種大批量生產(chǎn)向多品種小批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)

31、變。從少品種大批量生產(chǎn)向多品種小批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)變。331.1.基于成本的戰(zhàn)略基于成本的戰(zhàn)略當(dāng)價格是競爭的主要因素時，出現(xiàn)了基于成本的競爭，典型當(dāng)價格是競爭的主要因素時，出現(xiàn)了基于成本的競爭，典型生產(chǎn)方式是大量生產(chǎn)。生產(chǎn)方式是大量生產(chǎn)?；诔杀镜膽?zhàn)略是指產(chǎn)品成本大大低于競爭對手而獲取產(chǎn)品基于成本的戰(zhàn)略是指產(chǎn)品成本大大低于競爭對手而獲取產(chǎn)品價格優(yōu)勢的生產(chǎn)運作戰(zhàn)略。價格優(yōu)勢的生產(chǎn)運作戰(zhàn)略?；诔杀镜母偁帉嵸|(zhì)是使產(chǎn)品的成本盡可能低?；诔杀镜母偁帉嵸|(zhì)是使產(chǎn)品的成本盡可能低。最初的降低成本是從勞動分工開始的：最初的降低成本是從勞動分工開始的：1.當(dāng)勞動力便宜時，采用勞動密集型生產(chǎn)，但效率低下。當(dāng)勞動力便宜時

32、，采用勞動密集型生產(chǎn)，但效率低下。2.在提高效率的同時降低成本，即大量生產(chǎn)在提高效率的同時降低成本，即大量生產(chǎn)流水線。流水線。3.成組技術(shù)為多品種的大批量生產(chǎn)方式創(chuàng)造了條件。成組技術(shù)為多品種的大批量生產(chǎn)方式創(chuàng)造了條件。生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的基本類型342.2.基于質(zhì)量的戰(zhàn)略基于質(zhì)量的戰(zhàn)略質(zhì)量是競爭中居首位的因素，以質(zhì)量占領(lǐng)市場。質(zhì)量是競爭中居首位的因素，以質(zhì)量占領(lǐng)市場?；谫|(zhì)量的戰(zhàn)略是指把質(zhì)量因素作為競爭優(yōu)勢的來源，即依基于質(zhì)量的戰(zhàn)略是指把質(zhì)量因素作為競爭優(yōu)勢的來源，即依據(jù)顧客感知到的質(zhì)量，贏得市場占有率和穩(wěn)定的利潤。據(jù)顧客感知到的質(zhì)量，贏得市場占有率和穩(wěn)定的利潤。企業(yè)可以采取預(yù)防不合格品出現(xiàn)的全面質(zhì)

33、量管理方法，控制企業(yè)可以采取預(yù)防不合格品出現(xiàn)的全面質(zhì)量管理方法，控制產(chǎn)生不合格品的原因，提高合格品率。產(chǎn)生不合格品的原因，提高合格品率。是是基于質(zhì)量競爭和成本競爭的產(chǎn)物，向零庫存挑戰(zhàn)，比大量生產(chǎn)基于質(zhì)量競爭和成本競爭的產(chǎn)物，向零庫存挑戰(zhàn)，比大量生產(chǎn)的效率更高、成本更低、質(zhì)量更有保證。的效率更高、成本更低、質(zhì)量更有保證。生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的基本類型353.3.基于時間的戰(zhàn)略基于時間的戰(zhàn)略快速準(zhǔn)時滿足客戶需求快速準(zhǔn)時滿足客戶需求時間因素。時間因素?；跁r間的戰(zhàn)略使企業(yè)具有提供眾多產(chǎn)品種基于時間的戰(zhàn)略使企業(yè)具有提供眾多產(chǎn)品種類和覆蓋更多細(xì)分市場的能力。類和覆蓋更多細(xì)分市場的能力。生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的基本類型36

34、基于時間競爭戰(zhàn)略的四個層次 執(zhí)行層面執(zhí)行層面提高效率，縮短時間、降低成本：提高效率，縮短時間、降低成本： 通過時間研究和動作研究，提高勞動生產(chǎn)率；通過時間研究和動作研究，提高勞動生產(chǎn)率； 通過標(biāo)準(zhǔn)化通過標(biāo)準(zhǔn)化, 采用流水生產(chǎn)線采用流水生產(chǎn)線, 縮短產(chǎn)品出產(chǎn)節(jié)拍；縮短產(chǎn)品出產(chǎn)節(jié)拍； 通過改善生產(chǎn)計劃與控制方法，縮短產(chǎn)品加工周期。通過改善生產(chǎn)計劃與控制方法，縮短產(chǎn)品加工周期。 戰(zhàn)術(shù)層面戰(zhàn)術(shù)層面提高設(shè)備柔性，縮短調(diào)整時間：提高設(shè)備柔性，縮短調(diào)整時間： 通過成組技術(shù)的零件成組加工，減少調(diào)整準(zhǔn)備時間；通過成組技術(shù)的零件成組加工，減少調(diào)整準(zhǔn)備時間； 數(shù)控機器和柔性制造系統(tǒng)，適應(yīng)不同零件的加工。數(shù)控機器和柔

35、性制造系統(tǒng)，適應(yīng)不同零件的加工。 “一機多用一機多用”實現(xiàn)不同零件的加工，適應(yīng)品種變化。實現(xiàn)不同零件的加工，適應(yīng)品種變化。37 戰(zhàn)略層面戰(zhàn)略層面運用先進設(shè)計技術(shù)，縮短開發(fā)周期運用先進設(shè)計技術(shù)，縮短開發(fā)周期: 采用采用，將串行的活動盡可能并行地進行。，將串行的活動盡可能并行地進行。 通過通過CAD/CAPP/CAM技術(shù)，技術(shù)，使產(chǎn)品的設(shè)計時間使產(chǎn)品的設(shè)計時間、工藝、工藝編制時間和加工制造時間都得到縮短。編制時間和加工制造時間都得到縮短。 宏觀層面宏觀層面提高供應(yīng)鏈柔性，縮短提高供應(yīng)鏈柔性，縮短生產(chǎn)總流程：生產(chǎn)總流程： 充分利用外部資源，運用充分利用外部資源，運用或或為基礎(chǔ)的為基礎(chǔ)的敏捷制造模式和

36、供應(yīng)鏈管理理念敏捷制造模式和供應(yīng)鏈管理理念。 各個企業(yè)只從事最擅長的核心業(yè)務(wù)，將其它業(yè)務(wù)盡可能各個企業(yè)只從事最擅長的核心業(yè)務(wù)，將其它業(yè)務(wù)盡可能外包，通過供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)外包，通過供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)機制機制，以構(gòu)建聯(lián)合競爭力。，以構(gòu)建聯(lián)合競爭力。基于時間競爭戰(zhàn)略的四個層次38生產(chǎn)運營戰(zhàn)略生產(chǎn)運營戰(zhàn)略基于成本的戰(zhàn)略基于成本的戰(zhàn)略基于質(zhì)量的戰(zhàn)略基于質(zhì)量的戰(zhàn)略基于柔性的戰(zhàn)略基于柔性的戰(zhàn)略基于時間的戰(zhàn)略基于時間的戰(zhàn)略基于服務(wù)的戰(zhàn)略基于服務(wù)的戰(zhàn)略基于環(huán)保的戰(zhàn)略基于環(huán)保的戰(zhàn)略請說出所熟悉的公司他們采用的戰(zhàn)略請說出所熟悉的公司他們采用的戰(zhàn)略生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的基本類型39生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的基本類型 基于成本的戰(zhàn)略：福特汽車 基于質(zhì)量

37、的戰(zhàn)略：海爾冰箱 基于時間的戰(zhàn)略：豐田汽車 基于速度的戰(zhàn)略：戴爾電腦 基于服務(wù)的戰(zhàn)略：麥肯快餐 基于環(huán)保的戰(zhàn)略：豪吉雞精視頻：視頻：藍(lán)色巨人藍(lán)色巨人IBMIBM“大象無形大象無形”案例：案例：中餐館與中餐館與洋快餐洋快餐的啟示的啟示40肯德基：中國人的炸雞肯德基：中國人的炸雞 1.1.獨具慧眼、捷足先登獨具慧眼、捷足先登 2.2.本土化管理團隊本土化管理團隊 3.3.本地化口味本地化口味 4.4.率先推出外賣快餐率先推出外賣快餐麥當(dāng)勞：全球快餐老大麥當(dāng)勞：全球快餐老大 1.1.標(biāo)準(zhǔn)化、全球統(tǒng)一口味標(biāo)準(zhǔn)化、全球統(tǒng)一口味 2.2.首創(chuàng)全天候晝夜服務(wù)首創(chuàng)全天候晝夜服務(wù) 3.3.首推中石化戰(zhàn)略合作首推

38、中石化戰(zhàn)略合作 4.4.從兒童、家庭到年輕時尚的顧客定位從兒童、家庭到年輕時尚的顧客定位案例：麥當(dāng)勞與肯德基（和而不同）案例：麥當(dāng)勞與肯德基（和而不同）41第第0202章章 生產(chǎn)與運作戰(zhàn)略生產(chǎn)與運作戰(zhàn)略2.1 2.1 企業(yè)競爭力與經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)競爭力與經(jīng)營戰(zhàn)略2.2 2.2 生產(chǎn)與運作戰(zhàn)略的框架生產(chǎn)與運作戰(zhàn)略的框架2.3 2.3 生產(chǎn)與運作生產(chǎn)與運作戰(zhàn)略的運作戰(zhàn)略的運作42生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的制定程序生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的制定程序 編制戰(zhàn)略任務(wù)說明書 進行環(huán)境分析 制定戰(zhàn)略目標(biāo) 評價戰(zhàn)略目標(biāo) 提出備選方案 選擇戰(zhàn)略方案 組織戰(zhàn)略實施 一、生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的制定步驟43生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的環(huán)境分析生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的環(huán)境分析外

39、部環(huán)境分析外部環(huán)境分析 一、生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的制定步驟企業(yè)內(nèi)部企業(yè)內(nèi)部條件分析條件分析 企業(yè)總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略及其他職能戰(zhàn)略 企業(yè)能力 44環(huán)境分析環(huán)境分析運作戰(zhàn)略形成運作戰(zhàn)略形成運作戰(zhàn)略的目標(biāo)分解運作戰(zhàn)略的目標(biāo)分解結(jié)構(gòu)要素：結(jié)構(gòu)要素： 運作系統(tǒng)、設(shè)施設(shè)計、地點、能力規(guī)劃運作系統(tǒng)、設(shè)施設(shè)計、地點、能力規(guī)劃管理要素：管理要素： 制造業(yè)：價格、質(zhì)量、品種、時間、服務(wù)和環(huán)保制造業(yè)：價格、質(zhì)量、品種、時間、服務(wù)和環(huán)保 服務(wù)業(yè)：服務(wù)接觸、質(zhì)量、能力與需求的管理和信息服務(wù)業(yè)：服務(wù)接觸、質(zhì)量、能力與需求的管理和信息45環(huán)境分析環(huán)境分析SWOT優(yōu)勢優(yōu)勢 ：Strength:劣勢：劣勢：Weakness:機遇：機遇：Opportunity:挑戰(zhàn)：挑戰(zhàn)：Threat:內(nèi)部環(huán)境分析和外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析和外部環(huán)境分析-政治政治-經(jīng)濟經(jīng)濟-技術(shù)技術(shù)-社會社會-市場市場-產(chǎn)品產(chǎn)品-技術(shù)技術(shù)-資金資金-人力資源人力資源-設(shè)備設(shè)備-外部環(huán)境外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境46策略類型策略類型策略內(nèi)容策略內(nèi)容策略選擇策略選擇質(zhì)量質(zhì)量方法方法培訓(xùn)培訓(xùn)供應(yīng)商供應(yīng)商檢驗及防止技術(shù)檢驗及防止技術(shù)管理培訓(xùn)及活動管理培訓(xùn)